阪口电器如何调和销售、研发，重回第一？，本文主要内容关键词为：电器论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司里的研发与市场无法接轨时，怎么办？由研发部门主导，会太远离消费者；由市场部门主导，却不懂研发资源分配，会滥开产品线。如果让两者共同主导呢？会否因多头马车，导致决策延宕？
这是日本前三大企业集团之一的阪口(化名)电器，新任总裁上原(化名)正面临的难题。
上原，刚从美国被调回日本总部担任新总裁，董事会赋予他一个重要的任务：挽回其日本电子企业龙头的地位。日本整体经济萧条，2001年阪口年营收虽达到611亿美元的水准，但相较过去几年，并未成长，反而开始衰退。
最惨的是，阪口的营收主力——电视产品的竞争力也在降低，随着电视产业从原本的CRT(映像管显示器)转换到平面显示器，并且朝向更大尺寸规模发展下，单一电视产品线的平均寿命正从七到八年，开始缩短。但阪口的产品转换速度一直无法跟上市场。
原本在电视领域排名第一的阪口，输掉了第一的位置。“我无法理解的是，每个工程师看来都很忙碌，并没有懈怠。”上原说。事实上，阪口拥有多达五百人的庞大研发团队，但是事后调查才发现，原来属于新项目的研发人员，因前一个项目的延误，导致无法一开始就加入项目。因此造成时间延宕，而且产能也卡在旧产品线上。恶性循环下，使得每个项目都无法如期完成。
销售与研发不同调
如果再将这问题追根究底，上原发现，总是销售部门看到什么市场需求，就要求研发部门研发。为了达到销售目标，销售部门抱持产品线越多，消费者埋单几率会越高的心态。到最后，150种产品30种会赚，浪费掉120种。
“如果你是上原，这问题该怎么解？”当时协助阪口改造的IBM策略与变革咨询服务经理吉永和良问。
以下是吉永(以下简称G)与EMBA(以下简称E)同学的对话。
E：“快刀斩乱麻，先从市场上那些已经落后，未来也没有多大机会获利的产品先砍起，然后再来重新定位，重新配置研发的资源。简单说，他要聚焦。”
G：“但是在财报中，无法看出单一产品线的盈亏状况。”
E：“产品和市场连接不起来，这是研发的问题，研发要重新规划流程，确保下一个产品不会延迟。”
G：“但研发部门发展产品，主要是听市场部门意见，可是市场部门列不出优先级。”
CEO做法之一：由项目经理负责产品成败
E：“如果让市场部门听研发部门的决策，看研发资源情况来推产品呢？”
G：“那可能会推出太先进，但是不合乎消费者需求的产品。”
E：“如果我们组成一个跨功能的团队呢？一开始大家就一起参与流程讨论，不是到产品要上市前夕，研发部门才告诉市场部门，产品做不出来。”
G：“也就是从系统角度去思考。一开始，销售人员就可以提供市场的信息，研发人员可以立刻告知研发资源能否支持，是否有技术瓶颈等，能够及时调配资源。”
“只是，我们要怎样建立好的决策机制，确保多方意见能各取所长，不会造成决策延宕？”其他人听到这问题沉默了。
IBM是怎么建议阪口电器的呢？
“要改善阪口的状况，会牵涉到组织、流程与平台的层面。”吉永和良说。首先，IBM建议成立跨部门团队，依据每次单一产品计划，从采购，品保、研发到生产与行销部门中各取代表，由项目经理负责协调与产品成败。过去由于项目经理没有得到授权，各人员都只对自己的部门负责，
组织改变是第一步。当团队愿意投入后，一起在产品开发流程中参与讨论后，如何在对的时间，用对的方法做关键决策，会决定这个团队能否发挥效益。“这很重要，但偏偏最多人轻忽这件事情。”吉永和良说。
CEO做法之二：利润太低须考虑退出市场
做关键决策要精确，且不能太密集，因为会没有效率。针对阪口的状况，IBM在流程中设计四个关卡。每次都是同一组人讨论，但讨论的主题不同，从图中可看出，包含概念、规划、可得性与终止决策点四个方向。团队在不同时间点，讨论不同主题。“很多人会忽略最后两个决策点。”吉永说。
可得性决策点谈的是，当阪口团队从市场性与研发的角度都认为某款新电视机种可行，产品也研发好了，但是到了可得性阶段，还要再确认当时的零组件成本价格是否改变，上市花费的报价会否提高，如果对照当时同尺寸电视在市场上的售价，发现已经不具有竞争力，或是利润已太低，那么，阪口就必须考虑废弃此计划，而不是只想着先前投入的资源。
终止决策点谈的是，就算产品已经推入市场，团队仍必须定期做出是否要终止的关键决策。比如说，随着电视价格的下跌，某款电视的利润已经跌破了公司平均利润水准，就要考虑退出市场，而不是存着还有赚就继续卖的心态，因为它已经不再是带动公司成长的引擎，“就算是占公司营收比重最高的业务都不行。”吉永和良说。
“这需要很大的决心，也是最难办到的地方。”吉永和良说。每当有人质疑这太理想化时，IBM就以自己也卖掉赚钱的PC部门为例说服大家。事后证明IBM把资源投入更有利益的软件服务业务，是正确抉择。
成功关键在纪律
其实，跨功能团队的作业方法学习不难，但成功的很少。“关键还是在于纪律。”吉永和良说。IBM顾问在协助阪口团队执行时，要求遵守下列原则：
一、每次开会目标导向要非常明确。如，在概念决策点时，就只能讨论概念是否可行的事情，不要跳到后端技术是否可行的范畴。每个人开会要发表言论，就是以各自专业针对议题表达，“做研发的不能批评市场机会”。
二、开会纪律要严谨。既然名为决策会议，开会之前就要做好准备。会议规定两小时内开完，每个时段要决议什么问题，都已定下来。每次开会只能有三个结论，计划要执行、不执行，或是延迟。就算要延迟决议，也要一周内完成。“太多会议因议而不决，反会造成土气打击。”吉永和良说。
“这些是行为改变，很难……需要长期抗战的准备，CEO的支持非常重要。”当流程顺利改变，后续导入如项目基础会计信息系统(编按：可以看出单一产品线的盈亏状况)，让产品开发可以明确评估绩效，都会变得容易。
值得注意的是，在阪口的案例中，IBM并非一开始就把电视部门全导入新模式。“我们先找比较容易产生效果，风险较低的部分电视新品来做，因为旧产品的学习曲线已经很高，改变效益难以显现。”
“当然，这自然会受到批评，会有人说：你们都选好做的，肯定都会成功。”“但，不用担心别人怎样说，只要你有成功案例，就是最好的说明。”吉永和良说。事实上，当上原手持这个成功案例的神主牌后，其他产品线的负责人，确实就慢慢被说服导入此新模式。
通过上述改革，两年后，不仅阪口的电视部门重新获得市场第一，其他如消费性电子等产品也开始导入新模式。拉长五年的时间点(1995到2000年)观察，阪口因为此新模式，产品开发费用占营收比例降低了五成，产品开发上市时间加速了67％。产品开发因为更精准，浪费的金钱减少了97％。
“大家都会做决策，但用对的人，在对的时间点，以对的方法执行，可以让决策品质事半功倍。”这是吉永多年来琢磨出的心得。
创新须建立正完备的管理机制上
●汤明哲
我们从研究中发现，新产品发展延迟的根本原因很多，但通常是组织问题，导致流程有问题。阪口电器的问题最后发现是组织问题，IBM先试图设计出矩阵式组织去协助他们，这是应付复杂企业环境必经之路。
IBM上述所做的，其实都是基本功。所谓的基本功是指企业所有的管理机制都有一定程度的表现，台湾的企业往往会有一块特别强，可能是制造特别强，也可能是研发特别强，但光只是某一部分强没有用，必须制造、研发、行销等管理机制都发展到一定的成熟度，可以连接得很好，并且将功能完全发挥出来。
唯有基本功做好，才可能谈策略与创新。这好像篮球队，基本动作做不好的球队，再高明的策略也没有用。创新听起来很美好，但不能无限上纲，为创新而创新，必须要有纪律的创新，等到有纪律的环境构建起来后，一个企业反而可以给员工更多空间，去发展创新的机会。以上述案例为例，公司重新梳理资源，聚焦在重点产品线，选择关键决策点，才会有机会发展中长期计划，而不是总是盲目追赶对手，根本没时间想未来。
我常常谈到，3M就是一个很会创新的公司，他们允许员工每年有15％的工作时间，可以做自己想做的事情，CEO不能过问。Google也是一样，很多人觉得学这样的制度，就可以变成3M，但这是以为装了翅膀就会飞，东施效颦，3M背后是有完整的管理制度与文化支撑，才可能做到的。
一个CEO要理解的是，要做这些改变需要有长期的眼光，要有策略高度，建立以文化和流程为主的组织，而且能够坚持下去。这不是用绩效制度去逼，就能立竿见影的。