浅论农产品流通，本文主要内容关键词为：农产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“民以食为天”，近年我国接连出现农产品价格大幅波动现象，“菜贵伤民，菜贱伤农”交替出现，加之食品安全事件接连被曝光，农产品生产与流通问题已成为当前社会普遍关注的热点。如何保护农产品生产、保障农产品安全、稳定农产品价格，不仅仅是理论问题，更是社会经济发展中亟待破解的难题。政界、学界、企业、媒体乃至普通民众都积极讨论和探索解决之道。然而，我们知道，经济问题往往是系统性问题，一些看似快刀斩乱麻的解决方案未必符合经济规律，扰乱了经济体系的平衡，其后果是造成更长期、更深远的逆向效应。因此绝不能“头痛医头、脚痛医脚”，必须系统的分析问题，寻求符合市场规律的解决之道。
一、农产品流通分析
对于农产品价格从生产到零售的变化，一些人将之归结为“流通暴利”和“环节过多”，认为实行“农超对接”、“农餐对接”就万事大吉，甚至干脆让农民直接到城里卖菜，不经过任何流通环节，自然效率最高。
果真如此吗？只怕未必。考察我国现有的农产品流通主流模式，就会发现，“流通暴利说”和“环节过多说”并不正确。
（一）“流通暴利说”分析
1.“流通暴利说”之来源
“流通暴利说”来源于一些媒体记者的“深入调查”，如年初有记者跟踪了一批杭小椒从海南运销北京，平均收购价每公斤13.8元，以每公斤16元的价格进入北京市场。在北京会城门站东农贸市场，杭小椒零售价达每公斤30元。因此得出结论：蔬菜的价格上涨，根本原因在于“最后一公里”的暴利。这一看似调查翔实、证据确凿的报道影响极为深远。
2.蔬菜流通渠道调查
农产品流通环节果真存在暴利吗？针对上述报道，我们先后走访了北京最大的蔬菜批发市场——新发地市场，和报道中提到的北京会城门站东农贸市场，与市场管理者、运销商、市场摊商等进行了座谈，并现场了解了各类蔬菜的批零价格。结论是：记者调查的价格现象基本是真实，但“暴利”并不存在。
根据我们的调查，蔬菜从产地进入北京消费者手中主要通过三条途径：
第一：产地农户——一级批发市场——二级批发市场——社区菜市场摊贩——消费者；
第二：产地农户——一级批发市场——社区菜市场摊贩——消费者；
第三：产地农户——一级批发市场——超市——消费者。
其中绝大多数蔬菜通过第一条途径抵达消费者手中，是最为主要的，具体流程如下：
环节1：产地——一级批发市场运销商
经调研，从产地（以南方菜为例）到北京农产品一级批发市场（以新发地为例），蔬菜平均加价幅度在1.2元/斤-1.3元/斤。其中运销成本为1元/斤，运销商毛利0.2元/斤-0.3元/斤。例：产地3元/斤收购的扁豆，到北京一级批发市场，蔬菜运销商以4.3元/斤销售。
环节2：一级批发市场运销商——二级批发市场批发商
从一级批发市场运销商——二级批发市场批发商，蔬菜平均加价幅度在0.3元/斤-0.5元/斤。
例：二级批发商从蔬菜运销商手中以4.3元/斤收购扁豆，将以4.7元/斤左右的价格销售。
环节3：一级批发市场运销商/二级批发市场批发商——社区菜市场蔬菜摊贩
这一环节蔬菜平均加价率为15%-50%左右。例：社区菜市场蔬菜摊贩以4.7元/斤左右采购的扁豆，将以6元/斤左右的价格销售。（参见图1）
3.蔬菜流通渠道收益分析
扁豆从产地的3元到消费者手中的6元，价格提高了一倍，是否存在暴利，我们再逐一考察各环节的运营成本和经营收益。
（1）一级批发市场运销商成本收益结构分析
经调研，从产地（以南方菜为例）到北京农产品一级批发市场（以新发地为例），蔬菜运销成本平均1元/斤，毛利润0.2元/斤-0.3元/斤，该环节运销主体即农产品经销商成本收益结构基本合理。
农产品运销商的成本收益分析实例：典型的农产品运销商一般是家族式经营模式，现以蔬菜运销大户甲为例。
①运营模式
该蔬菜运销大户以9个有亲属关系的家庭为经营主体，在产地自建冷库预冷，委托运输公司将菜运到北京。在北京新发地农产品批发市场有6个停车销售的车位。
②运营成本：运输成本平均1元/斤；批发市场收取的车吨位费800元/月/车，每月4800元/月；用工成本：雇13个工人，按2800元/月计，每月用工成本36400元/月；送货成本：两辆送货车，司机4000元/月，还包括油钱、罚款等费用，车的费用每月计15000元/月；生活居住成本：房租2000元/月；饭钱20元人/天，按40人计，合计24000元/月。
每月经营成本合计：82200元，即每天：2740元。
③运营收益：平均每可卖净菜14万斤，每斤毛利按0.25元/斤计，则每天毛利35000元。
所以，每天净收益32260元，则每年净收益1000万元左右，但再扣除该户在产地收购蔬菜的用工、租车、冷库建设与维护、生活成本，其家族收入不会超过300万元。这是该家族9户两到三代共40余人全年无节假日，每日工作不少于12小时情况下获得的，平均每人年收入不会超过10万元，显然没有获得“暴利”。而该户是新发地市场经营最为成功的商户之一，其他经营者的收益更低。
（2）社区菜市场摊贩成本收益结构分析
社区菜市场（以会城门站东社区菜市场为例），蔬菜平均加价格率20%-50%不等，扣除20%损耗率，蔬菜平均加价格率在16%-40%之间，该环节运营主体蔬菜摊贩成本收益结构基本合理。以会城门市场为例，该市场每个蔬菜摊商一般租2个-4个摊位经营，现以租3个摊位的蔬菜摊贩为例。
①经营模式：一般为夫妻2人共同经营，综合经营各个品种。
②经营成本：
——损耗成本：不同蔬菜损耗率不同，平均值为20%。
——采购成本：蔬菜采购金额在2000元/天-3000元/天之间，按2500元/天计；
——经营成本：120元/天，其中：摊位费50元/天（摊位费500元/月/个，3个摊位，每月1500元），最低生活费用50元/天（房租600元/月、饭费30元/天），其他费用约20元/天（塑料袋12元/天、电话费200元/月、电费50元/月、三轮车进新发地3元/天，停车费2元/天等）。
③经营收益
平均加价率在20%-50%之间，平均按30%计，考虑20%损耗率，按每日销售80%所采蔬菜计，则扣除采购成本，每天毛收益为480元/天。
扣除基本运营成本，每天净收益为360元/天，夫妻两人每月净收益10800元。
收入看似不错，但这是在夫妻二人每天工作16个小时，住每月600房租的住房里，每日三餐两人只花费30元的情况下获得的。而淡旺季的变化、经营失误的损失并为计入在内。显然这个环节也并不存在暴利。
（3）社区菜市场管理者成本收益结构分析
如果不是摊商获得暴利，那么是摊位费过高，社区菜市场管理者获得暴利了？也不是。经调研，北京市社区菜市场摊位费每个摊位的租金在200元-1300元之间，平均每个摊位599元，社区菜市场管理者成本收益结构基本合理。仍以会城门社区菜市场为例。
①运营模式：市场经营由2人-3人合伙向街道租下菜市场场地，共设有市场摊位102个，门面4个，早市摊位50个；通过向摊贩收取市场摊位费、早市摊位费、门面费等获利。
②运营成本。社区菜市场租金平均每月67000元/月；雇员16人，其中正式工8位、临时工8位，分别按每人2200元/月、1900元/月计，则每月用工支出为32800元；水电费：7500元/月；税金7500元/月。合计每月运营成本为114800元。
③运营收益：每个摊位平均按750元/月，102个市场摊位，市场摊位收入为76500元/月；4个门面，每个门面4000元/月，门面总收入16000元/月；可出租摊位60个，每个平均600元/月，则早市摊位收入为36000元/月。合计每月毛收益为128500元。
收支相抵，每月净收益仅为13700元，由2人-3个合伙人分享，8个正式员工利润分成。可见市场管理者仅获得了承担管理责任的有限收益。
（4）社区菜市场产权人收益分析
是市场的产权人不劳而获坐享租金收入吗？据调研，北京社区菜市场一般在中心城社区附近相对优质的地段，产权多为街道所有，部分产权有多位所有人。社区菜市场的设立具有一定福利性质，租金多数大幅低于相同地段的市场租金价格。
仍以会城门社区菜市场为例，该市场产权人是以街道为主的多元产权主体。市场位于北京市海淀区三环内的资优地段，该地段商业用房平均租金水平不低于2元/天/平方米。如果不做社区菜市场，将是资优商业用地，每月租金收入应达18万，每年租金收入不会低于216万。而目前会城门菜市场产权人每年仅收取租金80万元，是大幅低于市场价格的，显然是把公益性放在了首位，更谈不上暴利了。
真正的蔬菜流通环节结构是极为复杂的，上述分析是取主要环节的简化计算，但足以得出以下结论：消费者买到的蔬菜其价格不仅应当包括农民的劳动收益，也应当包括流通各个环节中的劳动者劳动的价值。从把蔬菜从产地运到北京的运销商，到社区经营的摊商，乃至市场的管理者、市场产权的所有人，都不仅没有获得暴利，与付出的艰辛劳动和机会成本相比，更多的是贡献。不能把蔬菜流通的“最后一公里”视为推高菜价的黑手。
（二）“环节过多说”分析
1.“环节过多说”的观点
虽然有人痛批“流通暴利”，但在现实中确实无法找到一个获取暴利的商业经营者，于是推高菜价的责任又转向了“过多的流通环节”：蔬菜从产地到销地，并没有直接进入零售终端，而是要经过一级批发、二级批发，有的甚至经过三、四级批发，才进到社区销售，每个环节都有人要参与经营，就要养家吃饭，就要层层加价，甚至有记者发现：内蒙古的蔬菜销到北京，不是先运到北京市场，而是到山东寿光转上一圈才来到北京新发地的，冗余的运费和多一道的环节加价着实让人痛心。
因此解决“环节过多”的最佳方案就是“直销”、“直挂”。于是乎，一个个成功的“样板”出现了：××区县设置×地农产品“直销店”，菜价低于市场10%；××超市“农超对接”，菜价接近早市……
但这些成功的案例有共同的特点，即建立在政府补贴的基础之上。那么菜价的下降是政府补贴的结果，还是对接模式的成本降低？如果那么多的中间环节被省略掉，菜价至少应当下降50%，为什么实际也就下降10%-15%，最多不过20%？
2.流通环节少是否一定会使流通成本低
事实上，减少了外部流通环节，很可能相应的增大了企业内部的组织管理成本、搜寻合作伙伴成本等交易成本。比如，取消了委托专业公司运输，企业就要建立自己的运输车队；不再租用批发市场的冷库，企业就要自建一个冷库。
那么是外部环节多效率高，还是外部环节内部化效率高呢？我们知道，社会经济越发达，社会分工就会越精细，中间的环节也就越多。这增加的环节不一定是在增加流通成本，相反，这些细分功能的专业公司所获得的通常是因其出现节约大量的搜寻、信息、组织等交易成本之回报。任何一个企业不可能在每个环节上都具有核心优势，现代企业越来越多的将自己的非核心业务外包给专业公司，降低交易成本。
一方面，通过业务外包企业将非核心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上。根据自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，从而形成自己的核心竞争力。
另一方面，通过业务外包使企业将集中资源到核心业务上，创建和保持长期竞争优势，而同时让拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识的外包专业公司发挥其长处，降低成本的同时提高业务质量。
而专业公司也因自身的专业优势节约运营成本获取合理的利润。因而，世界最大的飞机制造商波音公司只生产座舱和翼尖；全球最大的运动鞋制造商耐克公司，没有一家生产工厂。
在当今企业的内部流程都在外包的大趋势下，在现有的农产品生产流通基础不变的前提下，除非企业拥有减少内部交易成本的核心能力，否则，外部流通环节的减少未必经济。
3.蔬菜流通各环节减少的经济性分析
（1）零售商产地直采可行性问题
“农超对接”的第一个概念就是零售商的产地直采，越过一切中间环节。这种模式成本低么？
如果北京的连锁超市购进的全部蔬菜都到产地从农民手中直采，必然要向各个产地派出采购人员，且不说派出人员差旅成本庞大，派出人员到产地了解当地的生产情况、甄选优质产品的工作量就相当巨大，且不论对采购人员专业培训的成本。而要命的是，与全球9000多家门店的沃尔玛相比，中国的连锁超市尚无全国性企业，经营规模相当有限，大量的投入，所需采购的农产品可能都不够一个经济运输批次，采购来的农产品是否适销对路更不得而知。而且，物流、分拣、加工等环节都需要人力和设备的投入，有限的规模下，必然有设备的冗余，管理的内耗，总成本恐怕只高不低。这样的“对接”价格能降低吗？
反观专业的采购运销商，他们通常只深耕一个或几个有限的产地，收购人员长期驻扎产地，对当地农户的种植情况了如指掌，能以最合适的价格，采购到最新鲜最畅销品种，以最快的速度运送到销地，快速分销给二级批发商。采购的规模性和周转的高效性，使其即便加价率很低，仍然有丰厚的收益。
因此，我们看到，一些高喊“产地直采”的零售商只是象征性在某个产地单次的直采了一批农产品，或是把专业运销商的采购点称之为自己的“采购基地”，把从专业运销商那里订购直运到自己库房的货品，当做“产地直采”的成果。
（2）批发市场可以取消否
产地来的蔬菜直接运到零售店多好，为什么要经过批发市场这一环节？像内蒙古的蔬菜先运到山东寿光市场，再转到北京新发地市场，运费就浪费不少。是这样吗？
实际上，商品交易中比运输成本更为重要的是搜寻成本。而批发市场最大的功能就是大大降低供应商和需求方交易的搜寻成本和信息成本。市场规模越大，供求信息越为集中，搜寻交易伙伴的效率越高，交易成本也就越低。内蒙古的供应商把蔬菜运到山东寿光市场，可能几小时就分销到全国各地，其中当然有运到北京的，但如果把一部分产品直接运到北京，北京市场需要多少量呢？是2车还是3车？由于信息不对称，内蒙古的供应商是很难准确判断的，蔬菜保质期短的特点会使决策失误遭受巨大损失。因此，福建的零售商到北京玉泉营冻品批发市场采购产自福建的水产品也就不足为奇了。
当然，随着现代零售企业连锁化经营的能力越来越强，农产品市场经由率（农产品通过批发市场流通的比率）会逐步降低，但这是一个相当长的过程（参见表1）。
在日本，生鲜农产品的交易经历了逐步由直接交易形态（集市、早市等）到批发店形态，再到批发市场形态（中央批发市场、地方批发市场），再到现代连锁企业直接采购形态的转化过程，历时近90年。
（3）二级批发商是否应当存在
事实上，专业运销商高效运转的基础在于在销地快速将商品脱手，回收占压的资金，组织新一轮的采购。否则，不仅减缓其自身因周转次数减少的收益获得，也影响了销地农产品的供应总量，在供求规律的作用下，价格上升是必然的结果。而对专业运销商最好的支持是二级批发商，由于他们的出现，使得运销商原本需要三天、五天才能卖掉的农产品半天、甚至几个小时就销售一空。二级批发商通过长期积累的客户资源，可以轻松将大批量购进的农产品迅速推入零售环节，大大缩短了零售商寻找货源，运销商寻找客户的时间和成本。
因此，只有当连锁零售商生鲜经营能力提升，越来越多的成为把农产品销售给消费者的主渠道，二级批发商才会逐渐减少。现阶段越过这一环节只会加大流通成本，而不是相反。
（4）社区摊商能否被连锁门店替代
社区摊商逐步被现代连锁门店替代是未来发展的必然趋势，但其前提是连锁门店的生鲜经营效率高于摊商。遗憾的是现阶段绝大多数连锁企业做不到这一点。为什么？
生鲜经营需要精确的需求测算，像蔬菜，几个小时损耗就要增加，一旦经营失误，损失率极高。摊商经营是自家的买卖，实时根据销售情况调整价格，把损失减到最低程度；连锁门店营业员责任心很难比得上商贩，也没有实时调价权。而建立跟踪各店生鲜经营情况，规划最佳运营方案的信息系统建设需要一定的开发周期，成本也极高，目前绝大多数连锁零售商短期内是难以做到的。
另一方面，摊商每天工作16个小时，没有加班费、没有各种保险福利，经营成本最低化，而连锁企业的人员成本则必然高得多。
综上所述，流通环节少，流通成本不一定低。提高农产品流通效率必须尊重经济规律，不能拔苗助长，而要在剖析制约流通体系升级的瓶颈，予以舒解，才能真正切实有效。
（三）现阶段农产品流通主要问题分析
否定农产品流通“环节过多说”，并非否认现阶段的农产品流通中有许多问题存在。当前我国农产品流通中的问题主要有以下几点：
1.物流损耗率过高
调查表明，我国的农产品在流通中物流损耗率高达25%-30%，而农产品从采购进入冷链，直至消费者家中冰箱的美国，农产品物流损耗率仅为5%（参见图2）。
目前我国的农产品冷链物流率正逐步提高，很多专业运销商已自发在产地建立预冷库，但在销地则面临很多困难。如在北京，最大的问题是物流冷库的土地获取，一些运销商、二级批发商和连锁零售商正逐渐转向冷链物流，但交通便利、有足够规模的用地很难获得，更大的障碍是北京的土地取得成本过于高昂。一些批发市场也开始了冷库建设，但由于用地有限冷库规模远远不能满足需要，同时，我国批发市场与日本、韩国的纯公益性不同，本身具有盈利要求，也必然加大了农产品经营主体租用冷库的成本。考察部分连锁零售商自建的冷库，普遍存在以下问题：
——限于用地规模，未来发展潜力有限；
——位置不理想，远离主要批发市场，加大了运输成本；
——初期不能饱和运转，冗余资源不能充分利用。
2.零售终端进入社区难
现阶段，生鲜农产品进入社区主要通过两种形式：一是在社区建设菜市场，二是现代连锁零售商在社区开设生鲜超市或生鲜便利店。面临的问题是：前者一般需要500平方米一1500平方米的经营场地，而大多数社区无法取得足够的经营用地，北京市政府支持建设社区菜市场多年，已建成200多个规范社区菜市场，但对于全市2000万人口而言，数量远远不够。而后者一方面面临社区门店租金成本过高，民生微利商品经营难以承受的问题，一方面也多数因生鲜农产品经营损耗率控制技术不足，无法解决经营成本过高的问题。
二、农产品流通提升
农产品流通中需要探讨、提升的地方还有很多，限于篇幅，本文仅集中就“建设农产品流通园区”和“加快现代零售终端的覆盖”这两个符合市场经济规律，操作性强、实施效果显著的关键点展开研究。
（一）建设农产品流通园区
1.农产品一级批发和物流用地的现有问题
（1）现有批发市场不能满足需要
对于农产品在销地的流通，首先需要解决大规模的农产品一级批发和物流用地问题。以北京为例，当前北京承担一级批发和物流功能的几个主要批发市场均面临规模不足或用地性质不合法的问题，具体情况请见表2。
其他很多市场也因为城市的快速发展，成为位于现代城区中心的“城中村”，如通州的八里桥市场，不仅影响城市中心的环境，而且物流交通极为不便。
值得注意的是，这一问题并非北京特例。事实上，由于我国批发市场具有经营趋利性，城市销地批发市场均走过了这样的过程：利用闲置的土地开设市场，城市发展后市场用地价值上升，且由于自发形成而选址非经科学规划、影响了城市发展建设，而被拆除。北京历史上的大钟寺市场、水碓子市场就是这样消失的。只有土地性质不能用于商业或住宅等高附加值开发的才被保留了下来。
（2）非市场农产品物流用地需求增多
随着农产品经营的专业运销商、批发商、零售商经营规模的发展，及社会分工的细化，专业农产品物流商的出现，非批发市场的农产品物流用地需求日益增多。他们需要足够规模用于农产品物流、分拣、加工、配送的用地。一方面他们需要不受制于批发市场而独立规划、建设、运营物流用地，另一方面他们也需要依托批发市场连接上下游信息，降低交易的搜寻成本和信息成本，同时还需要和合作伙伴共享、共用，提高资源利用效率。
2.农产品流通园区的构想
基于上述分析，笔者认为可探索建设城市销地农产品流通园区的模式，促进农产品现代物流的发展。
（1）建立模式
即在合适的区位规划农产品流通园区，流通园区以一到两家大型农产品批发市场为核心，整合农产品物流、分拣、加工等功能。农产品流通园区采用产业园区管理模式，享受产业园区的优惠政策，即以政府为主体进行土地征用，对其中的批发市场进行招标，委托经营主体经营。其他功能用地，以优惠的条件提供给从事农产品流通的生产企业、加工企业、零售企业、批发企业等各种经营主体，建设自用或提供第三方服务的农产品物流、加工设施。
农产品流通园区按功能分区整体规划，批发市场用地约占总面积的40%，其他功能区（包括仓储配送区、加工区、商务区、办公区等功能区块）用地约占总面积的60%（如图3所示）。
（2）建设目的
第一，通过产业园区政策扶持，使处于成长期的现代农产品物流产业的发展壮大，促进农产品流通效率提高的进程。
第二，集约使用城市发展中日益稀缺的土地资源，避免土地资源浪费的同时减少、分散物流的成本。
（3）与批发市场的区别
第一，管理模式不同。流通园区采用管委会管理模式，管理机构不介入经营，政府成立管委会组织征地、按功能分区、招投标、并对园区进行统一规划管理。而批发市场经营者是通过管理运营批发市场获得盈利的机构，不可避免地要考虑其自身的经营收益。
第二，入驻企业地位不同。流通园区中各功能区以招标形式吸引批发市场、物流企业、加工企业，及其他相关企业投标入驻，入驻企业自主经营，有充分的发展空间。批发市场中经营商户只能按照批发市场制定的规则进行交易和租用市场的摊位、仓储、物流设施，很难壮大发展。
第三，政府支持主体不同。流通园区中企业可以直接享受到政府在用地、租金、建设等的方面的优惠扶持政策。批发市场由于获得政府的各项支持政策，其市场垄断地位逐渐产生，使市场中的交易主体的发展不可避免地受到市场的遏制。
（4）规模与规划区位
①规模。农产品流通园区是与城市人口和农产品消费量密切相关的。以北京为例，北京居民人口数为法国巴黎（2007年巴黎大区人口为1200万人）的1.5倍。法国巴黎的郎基斯国益市场面积达232公顷（3480亩），按此计算，北京建设大型农产品流通园区的占地规模就不应当低于5000亩，并应当储备20%的土地预留。否则必会出现不到10年就需要另觅新址的局面。
②区位。选址区位必须考虑城市拓展的进程，这一进程的速度往往被低估。10年前，北京五环以外无疑被看做城市边缘区，而今已成为城市中心区的一部分，农产品物流车辆进入五环以内已成为一大难题。那么至少10年不落后的规划中，北京建设农产品流通园区不仅应当在六环以外，而且应当靠近城市外环的位置。
③交通条件。建设农产品流通园区不仅要考虑农产品进城的主要通道方向，还必须考虑与铁路线的连接。目前，除了部分粮食外，农产品运输主要通过公路运输。但随着运销商经营能力的提升、铁路运输市场化的可能趋势以及公路运输成本的进一步上升，铁路运输必是大势所趋。
（二）加快现代零售终端的覆盖
1.成功的现代生鲜农产品经营模式
目前，现代连锁化生鲜农产品经营能够形成良性运营的企业非常有限。笔者考察，有三家企业比较成功：永辉超市、天津津工超市和北京的任我在线。
永辉超市是中国内地第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，采用规模直采福建的海鲜农产品，在全国连锁大卖场中平价销售的模式，以强大的采购和物流能力，实现海鲜经营价格不高于海鲜批发市场而得以发展。
天津津工超市则以社区服务一站式解决方案提高单店盈利水平，并通过强化营业人员经营能力，加强生鲜经营成为社区生鲜超市经营的成功实例。
而在深入社区的全面覆盖，实现市民零距离购买平价生鲜农产品的发展潜力上，任我在线模式非常值得研究。
2.任我在线模式分析
2007年任我在线在北京大兴区开设了“电子商务+社区便利店”的实验店铺，到2011年任我在线共在大兴区、西城区开设了28家社区便利店。
（1）经营特色
第一，实体店与网店一体化。任我在线的实体店经营单品为1000多种，但网店提供20000多种商品供消费者选择。消费者在网上选购的商品，将通过实体店配送到消费者家中，实现零距离服务。
第二，日用消费品价格与大卖场持平。
第三，生鲜经营早市价格。任我在线单店经营面积仅50平方米-150平方米，但每店至少有50种生鲜蔬菜、水果，以不高于当地早市的价格销售。
因而出现了这样的现象：在任我在线开店的社区，周边的早市由于竞争不过，自动退出，不需要城管清理，也没有市民抱怨不方便。
（2）经营模式
上述结果任我在线是怎样做到的？其核心技术在于企业优先投资的信息平台，起步时即组成了60多人的开发团队，开发投资超过7000万元。
①流程最简化。正是有了信息平台的支持，用计算机智能分析将人工智力付出减到最小化，大大降低了用工成本。任我在线经营门店从5家到20多家，但配送中心员工数量却没有增加。
②商品结构最佳化。也是在信息系统的支持下，企业动态分析消费者购物的品牌、品类变化，及时调整店铺商品结构和货架布局，实现销售效益最大化。
③蔬菜经营盈利化。这是我国大多数连锁企业都是无法攻克的难题，也是简单“农超对接”难以可持续的原因。
任我在线蔬菜经营盈利的关键在于两点：一是信息系统精确推算各单品配送数量，在不需人工干预的情况下实现最优供货；二是全流程人工劳动最简化，流通费用率极低，规模效应突显。任我在线蔬菜定价锁定当天早市价格也避免了定价决策的失误（参见图4）。
分析任我在线的运营模式可以发现，这一模式扩张越快，系统效率越高，却不易出现很多连锁企业遇到的管理跨度加大后管理瓶颈问题。
（3）对农产品零售终端现代化之意义
破解城市农产品进社区这一难题最大的问题在于难以找到合适的经营场地，相对于1000多平方米的社区菜市场来说，只需50平方米-150平方米的任我在线模式便利店深入城市社区的难度大大降低，按每千户需要一个生鲜便利店计算，北京全市至少需要6000家这样的社区便利店。如果政府将一个区域内30个到50个社区便利网店打包统一招标任我在线这种模式的便利店来经营，市民“零距离”获得绿色、安全农产品将是城市民生服务品质提升的一项重大突破。
农产品生产和流通中可探讨的内容很多：全产业链的安全可追溯机制问题、供求波动的预警机制问题等都极为值得研究，限于篇幅，本文仅就在农产品流通现状模式及其决定之规律的分析上，探究未来提升之方向和着力点，以期为科学决策提供参考。