基于宽带思想的薪酬体系应用，本文主要内容关键词为：薪酬论文,体系论文,思想论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬管理是企业人力资源管理的基础性和关键性工作，它对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当可以在企业利益实现的同时做到对人才的积极有效的激励，使用不当就可能给企业带来人员管理、生产效益乃至长期发展的危机。因此，建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得核心竞争优势具有举足轻重的作用。目前，一种新型的薪酬管理模式——宽带薪酬正在逐渐被导入企业，为企业发展提供了一种崭新的薪酬管理理念。
一、宽带薪酬管理的新观念
所谓宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几薪酬等级压缩成几个级别，即在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”是指工资级别，宽带指工资浮动范围比较大。宽带薪酬模型下的每一个薪酬等级的低端工资和高端工资之间的差距比较大，处在一个薪酬等级中的不同员工工资水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪金调配的灵活度。同时，不同薪酬等级之间的工资水平不是严格阶梯上升的，几个等级之间存在重复覆盖的部分，即处在较低薪酬等级的员工有可能与较高等级的员工获得同样的工资水平，而组织中获得同样工资水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。
宽带薪酬设计是人力资源管理实践中出现的一种新的理念，这种理念是伴随着企业组织结构的演变而诞生的。随着新技术的发展和知识经济的到来，全球企业的组织结构发生了变革性转变，从20世纪60年代的传统的职能科层制到80年代的钻石型网络科层制，最后到90年代网络型组织结构，组织结构逐步扁平化，适应了企业内的有效沟通、协作和信息与知识共享的要求。在金字塔型企业组织结构中，一般来讲，基层、中层和高层人员分别占员工总数的5%、35%和60%，由于随着员工在企业中地位等级加强，人数也逐渐减少而呈金字塔型，企业强调个人贡献，往往采用等级制的薪酬模式；钻石型网络科层制的组织结构中，通常基层人员人数减少到40%，中层人员人数增多到55%，形成两端小中间大的钻石型结构。直至网络型的组织结构中，企业通过工作站和各种终端设备组成的电子信息系统与外部协作单位连通，工作者与工作站以1:1的比例配置运转，组织内部的正式科层制随着非正式网络浮动而弱化，在组织的等级逐渐趋于扁平化的过程中，组织更注重团队协作而不是个人主义，与之对应的薪酬体系适宜用较少的工资范围跨度、较大的工资类别来代替传统的较多的工资级别，宽带薪酬模式正是在这种情况下应运而生的。
二、宽带薪酬管理模式的特点
如上文所述，宽带薪酬设计模式的表象特征显示为工资级别少，薪酬浮动范围大，而其在本质上已经触动到企业的组织结构和企业文化，可以说，宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中传导一种以绩效和能力为导向的企业文化，但同时由于其设计体系的固有特征会导致薪酬成本上升的速度比传统的工资结构快。具体来说，宽带薪酬模式具有以下特征：
1.宽带薪酬结构的适应范围
一般来说，支持宽带薪酬模式的组织模式多是协作型组织结构，组织中注重过程与结果的价值，而不把控制与地位放在首要位置。与之对应的是带有灵活性的基于团队的企业文化。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，这样的企业在组织结构形式和实施技术上都具备相应的条件。目前，欧美国家的企业，尤其是跨国企业往往根据企业和市场的发展状况来选择性地采用宽带薪酬，而国内现在实施宽带薪酬的企业多是外贸企业和IT高科技企业，有的还仅限于企业当中技术含量高的部门。
2.直接上司对薪酬管理负有重要权利和职责
由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价多是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多责任，这不仅是因为直接上司掌握着丰富翔实的第一手资料，更重要的是其在组织中的地位和角色决定了其话语权安置的合理性。从这个意义上说，这也是组织权利的下放和分散化的过程。需要指出的是，在这里，人力资源管理部门更多的起到协助、协调和提供支持服务的作用。
3.鼓励员工重视绩效的提高
在宽带薪酬体系的设计中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，即使员工多年之中始终处于同一个薪酬宽带内，没有获得职位的明显提升，但是仍然有机会获得薪酬待遇方面的显著提高。这样，员工就不会把所有的专注力都集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到工作的绩效如何提高上，从而会加大对自身人力资本的投资，增加个人的能力和素质，员工的学习型特征有助于营造组织的学习氛围，为员工创造良好向上的组织文化的同时带来了企业效益和绩效的提升。同时，企业需要相应地进行双阶梯或多阶梯的员工职业生涯设计管理，为员工价值的实现创造多种途径。
4.提高薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力
宽带薪酬体系的设计避免了由于组织内外部变化带来的组织结构的被动调整，可以通过组织内部的岗位轮换和团队中薪酬结构和薪资水平的及时调整，缓解变迁因素对企业的冲击，在企业内部消化危机影响的同时为企业赢来应对危机的时间。然而，需要注意的是，作为组织对员工肯定和激励的主要手段，薪酬的灵活性拓展了薪酬水平提升的空间，团队内部员工的薪酬提升的周期缩短、增幅扩大，随之带来薪酬成本上升的速度快于传统的工资结构。
三、宽带薪酬体系的设计
1.根据企业人力资源战略确定企业薪酬的战略与原则
企业人力资源管理战略的制定是依据企业战略目标而确立的，同时为企业战略目标的实现提供强有力的支持，而薪酬战略和原则又是企业人力资源管理目标的细分目标，是企业人力资源管理战略的一种量化体现。在企业生命周期的不同阶段，企业战略也有所区别，因此在进行薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对薪酬策略的影响。一般来说，处于创业时期的企业适宜选择低水平的基本工资保障和高奖金的报酬组合，有利于激励员工创新能力和开拓能力；成熟期的薪酬策略适宜基本工资、奖金具有同行业竞争水平，注重较好的福利水平，以增进员工对企业的忠诚度，促进员工绩效的稳固上升；而处于消退期的企业薪酬最好选用较高的基本工资和较低的激励性工资的组合，因为这时候企业最需要员工尽量保持绩效水平，同时保障员工继续留在企业以期再次创业。
2.工作分析和岗位评估
工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，岗位评估要评价出企业内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使企业内部工作岗位明晰化的过程，其结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性，差异性便于分清岗位之间的界限，趋同性和联系性便于不同岗位之间的分组和归类。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，这不仅使企业内部建立起连续性的等级，同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。
3.根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列
这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体系在企业内部实施的程度和范围。一般来说，一些制造性和生产线性质的工作由于其工作特质无需采用宽带薪酬，在分析中可以排除在体系之外；但采用宽带薪酬的前提是保证企业内大部分工作岗位适宜使用宽带薪酬，这样才能使薪酬设计原则统一一致，同时有利于企业员工充分理解薪酬体系的标准，减少不必要的沟通麻烦。
4.运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
首先要确定宽带的数量，规划出整个企业分为多少人工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊；其次，在每一个工作带中，根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作带具体的薪酬结构组合；第三，根据外部薪酬调查和内部职位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定量低和最高薪酬待遇；第四，建立任职资格及工资评价体系，同时向全体员工公开标准，对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价。
5.薪酬方案的控制与调整
根据企业内外各方面条件的变化，要及时控制与合理调整薪酬方案，即要对薪酬的水平和结构进行调整。宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应对能力，但灵活调整的同时潜藏了巨大的危险，即一旦问题爆发将给企业带来致使打击。这就需要在宽带薪酬实施推行过程中对细微环节反馈的重视，及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息，用有效的控制和调整及时化解可能的危机（见图）
图 薪酬设计的基本流程
四、宽带薪酬体系在企业中实际应用时应注意的问题
1.与企业战略相匹配
企业工资制度的选择，必须能够有效地融入企业的整体经营战略。工资制度与企业战略的匹配程度直接影响到企业绩效。研究表明，同样采用灵活度较高的薪酬设计体系，导致一些企业资产收益上升接近两个百分点，而在另一些企业中却带来了资产收益降低的情况。企业的方向性经营战略一般分为成长型战略和集中型战略。宽带薪酬的特性决定其更适合于技术型和创新型的成长战略的企业，而劳动密集型企业不宜采用。同时，宽带薪酬体系的设计要随着公司战略和发展阶段的演变而做出相应的调整，拓展或紧缩“带宽”以适应一起整体发展的需要。
2.正确认识新旧体系更替的变迁成本
宽带薪酬是企业薪酬设计体系思想的一次转变，引入宽带薪酬可能意味着对企业旧有薪酬体系的摒弃，但是大多数情况下企业考虑到成功的风险成本，更多是对旧有体系的调整或改革。在新旧体系的变更和过渡中，势必会引起人力资源管理各方面的一些波动，这包括员工的接受能力、企业文化的支持程度、企业人力资源管理的承载能力以及管理人员的角色转换等各方面。其中企业文化的支持和人力资源管理其他职能方面的协调对降低变迁成本起着至关重要的作用。如果组织的企业文化推崇创新、尊重个人才能，鼓励员工参与和平等的工作氛围，与宽带薪酬的设计体系相协调，就会使得更替的时间成本降低，从而新的宽带薪酬能够很快为企业组织和员工所接受，同时，交替中出现的不协调的摩擦而产生的成本也会降低，使宽带薪酬顺利在企业着陆。另一方面，宽带薪酬的引入会给企业人力资源管理其它方面带来连带的影响，比如招聘范围扩大、对员工的职业生涯规划的调整、企业晋升制度的改革等等。只有正确认识到这些外部性影响，适时适度调整人力资源管理的重心和方向，才能使宽带薪酬体系融入到组织中并发挥作用。
3.选择局部宽带薪酬适应企业组织结构的需要，实现薪酬多样化
工作的性质对薪酬模式的选择具有很大的影响。一般来说，工作内容较为独立、环境较为轻松的工作适合窄带薪酬，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式就有利于提高组织的绩效水平和员工的工作满意度。所以，在企业人力资源管理实现中，宽带薪酬思想可以部分地体现在企业组织结构的局部，选取那些适合于宽带薪酬管理的部门和人员，这样一方面符合宽带薪酬实施的环境，使其效能充分发挥，另一方面也降低了薪酬管理的难度，使其管理成本尽可能减少。
4.为员工营造公平的机会
宽带薪酬实施是以绩效评估为基础的，其公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的报酬数量的比较；二是程序的公平性，雇员希望对绩效评估标准清楚明了，评估过程透明化，可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。由于宽带薪酬带来的员工工资浮动范围的扩大，使内部公平性问题更大地凸现出来，员工对工资可达到的期望值有所增加，理论上其认为工资获得不公平待遇的可能性也随之增加。在这个意义上，宽带薪酬强化了员工对组织公平管理的要求，组织在推行宽带薪酬的同时，要充分考虑到与之紧密联系的人力资源管理的其他方面，提高绩效评价的公平和公开程度，使之符合宽带薪酬设计的主旨和目标，保证其实施的有效性。
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