中山大学工学院 广东中山 519015
摘要：设计管理是建设单位项目管理工作中的一个主要任务，而设计师管理作为设计管理的一个重要组成部分，一直是建设单位项目管理的难点之一。本文通过实际项目案例,梳理建设单位在设计师管理中容易出现的问题，从多方面进行原因分析，并提出相应的解决对策。
关键词：设计管理：设计师管理
随着知识经济时代的来临，企业通过知识创造的价值远远大于了通过有形资产创造的价值，越来越多的企业将管理的核心放在了设计管理上来，以求提高工作效率，增强企业的核心竞争力。设计需要由设计师完成，所以对设计师的管理是设计管理的核心任务，对其的有效管理决定了企业的发展命运，以项目开发为主要业务方向的建设单位同样如此。
一、项目案例
某大型口岸项目位于国家级开发新区,同时具有口岸、交通枢纽、商业配套三种功能，建设体量大、业态复杂。该项目建设单位是专门为此项目成立的项目公司，为最大限度提升项目的价值，建设单位从立项伊始就决定选择全国最优秀的设计单位进行该项目的设计。因此在进行设计单位招标时，将设计单位的资质条件限制为工程设计综合甲级资质,并对参与项目的设计师进行了详细要求,多为高级工程师或注册工程师。同时，为了提高设计单位的工作积极性，在设计合同中约定了设计奖励金。建设单位对整个项目的设计管理虽然很重视，但执行情况确不理想，主要体现在以下几个方面：
一是在设计招标过程中，由于符合资质条件的设计院相对较少且对设计师要求较高，第一次招标出现了流标现象，不得不进行了二次招标，使得整个项目的设计进度拖延了1个半月。
二是在设计过程中，因为使用单位需求的不断变化，施工图一直无法稳定，设计进度拖延了近3个月。建设单位最后只得以初步设计图纸进行施工单位招标，为后续设计变更和工程签证埋下了隐患。设计进度的拖延降低了设计师对项目的积极性，而合同中设计奖励金的支付又与设计进度密切相关，使得设计奖励金成为了泡影，激励作用荡然无存。
三是在施工过程中，由于图纸深度不够引起了大量设计变更，各标段的设计变更数量总计达到276份。而设计院采用项目经理负责制，该项目仅由项目经理一人与建设单位进行协调，无设计师驻场工作，使得设计变更的处理不够及时，出现了大量的返工现象，由此引发的工程签证也有176份。
图1.项目计划与实际对比图
二、案例中存在的设计师管理问题
从项目案例的结果上来看，建设单位对这个项目的设计管理存在着多方面的问题，如：设计单位的选择、设计合同的管理、设计的需求分析、设计师的管理，这其中对设计师的管理缺失是最为核心的问题。
目前对设计师的管理工作通常都是由设计单位自行完成，大部分设计单位都是采用多项目设计同时推进[1] ，其管理水平和目标导向在一定程度上限制了设计质量的提高。总结项目案例中的设计师管理问题，有如下三个方面：
1. 设计师的选择和约束问题
设计单位根据设计师的工作业绩、从业时间、职称情况，将其分为几个级别，而处于第一个级别的设计师在任何一个设计单位都是少数。鞍钢设计院将设计师按照工作业绩、工作能力、工作态度分为“五级十六档”，一级设计师占10%左右，二级设计师占15%左右，三级及以下设计师占75%左右[2]。在设计招标时，各投标单位往往将级别较高的设计师名字放入投标文件的人员投入名单，而在中标后选择级别较低的设计师为项目服务。
另外，设计单位的工作地点往往远离施工现场，设计师很少能够驻场设计，只有在特定时间、特定情况下才到工地现场解决问题，使建设单位对设计单位人力投入情况，不能像施工单位、监理单位一样可以随时掌控，管理上存在难度。
2. 设计师的创新和激励问题
设计是一项不断创新的过程，需要设计师根据项目的实际情况创造性提出设计方案，以满足建设单位的需求。但是目前存在的情况却是大量建筑设计千篇一律、缺乏创新，在科技日益发展的同时，建筑设计却停步不前。有些设计师为了提高出图效率,将同类型项目图纸的设计说明和系统图直接套用,对本项目情况不做具体分析,进行针对性设计,更有甚者连差异内容都不能完全更改,图纸质量可见一斑。
一些建设单位为了鼓励设计师进行创新，尝试在设计合同中加入激励条款，这种做法的初衷是好的，但是实际执行情况却很不乐观，建设单位设计费用增加的同时却未能成功调动设计师的积极性，创新也就无从谈起。
3. 设计师的沟通和协调问题
建设单位的技术管理部门通常负责与设计单位的沟通工作，其技术力量的强弱直接影响着沟通顺畅与否。但是目前很多建设单位技术力量薄弱，不能有效的承担起双方的沟通任务，使得设计师不得不进行保守设计，大大增加了项目投资。
在项目的实施过程中，由于设计单位与施工、监理等单位往往不具备合同关系，其业务往来需要建设单位从中进行协调，而建设单位与设计师之间通常又存在着设计单位这一障碍，所以建设单位与设计师的协调就成为制约项目进度一个关键因素，这种情况在实行项目经理负责制的设计单位尤为明显。
图2.参建各方关系图
三、原因分析
引起以上设计师管理问题的原因有很多，情况不同引起问题的主要原因也不尽相同，下面仅对引起上述问题的常见原因进行简单剖析。
1. 设计师的选择和约束问题原因分析
⑴. 建设单位要求过高
设计师的分级是各个设计单位普遍存在的现象，建设单位片面的认为只有设计师经验丰富,才能保证设计质量。所以在设计招标时，建设单位对人员的投入要求较高，使得投标的设计单位不得不集中全院的设计师资源来满足招标文件要求，任何设计单位中经验丰富的设计师都十分紧缺，这就造成了中标后设计单位委派经验稍逊的设计师承担项目设计工作的现象。如此现象在工程建设领域中屡见不鲜。
⑵. 为了获得投标加分，提高中标几率
按我国目前的招投标制度，设计招标通常采用综合评分法，对投标单位的各个方面进行符合性评价打分，人员投入就是其中的一个重要方面。建设单位在编制招标文件时，往往会根据人员投入条件设计评分标准，此项分数一般为总分的10%-20%。一些设计单位为了在投标时获得较高分数，故意采用将经验丰富的设计师姓名放入投标文件以提高中标几率，在项目中标后，又会以各种理由更换设计师，降低项目的人力资源成本。这种现象反映出了设计单位诚信意识淡漠，违约成本过低的普遍现象。
⑶. 设计师评判标准单一
设计师作为一个特殊群体，设计单位对其的管理往往都比较宽松，通常采用结果为导向的管理方式，很少对其进行严格约束。而建设单位对设计师评判标准更加单一，只要其能按期提供设计图纸并通过施工图审查，就认为设计师是一个合格的设计师，设计单位的工作也就基本结束了。殊不知这时设计单位仍有大约20%的工作未完成，这就是施工配合工作，其主要工作内容就是进行设计变更管理。设计变更按发生的时间可分为主动变更和被动变更，主动变更是问题出现前，设计师根据现场情况及时修改图纸，避免问题发生的变更；被动变更是问题发生后，设计师采取补救措施的变更，往往伴随着返工现象。建设单位对设计师施工配合重要性的认识不足，评判标准单一也促使了其对设计师约束的放松。
⑷. 项目工期拖延
一些建设项目的工期由于前期需求分析不够深入、资金投入不到位、政策变化等原因，拖延现象十分严重，这也造成了设计进度难以保证。工期拖延通常伴随着设计图纸的反复修改，这大大加重了设计师的工作量，严重影响了设计师的积极性。这种情况下设计单位的成本会大幅度增加，如果约束设计师只为本项目服务并驻场工作，设计师的产值将受到较大影响，建设单位与设计单位的矛盾会逐步增加。
2．设计师的创新和激励问题原因分析
⑴. 建设单位对设计创新重要性认识不足
设计创新需要花费设计师大量的时间和精力，还存在着失败的风险。设计师进行设计创新的前提是对项目进行充分调研，深入了解项目需求，然后才能做出多种设计方案并进行权衡比较。一些设计创新还需要其他咨询单位的成果支持，这必然要产生额外的费用。部分建设单位对设计创新的重要性认识不足，不愿意承担该项费用，这对设计师进行设计创新的积极性产生了较大打击，不利于设计方案的优化。
⑵. 现行设计收费标准限制设计创新
设计创新的最佳时机是在设计前期，即方案设计和初步设计阶段，而按照现行的《工程勘察设计收费标准》[3]，建筑市政工程的方案设计、初步设计、施工图设计分别占工程总设计费的10%-20%、30%、50%-60%。设计前期的收费比例与进行设计创新的投入相比明显偏低，大大抑制了设计师的积极性和创造性。
另外有些设计创新会大幅度降低项目的建安投资，而项目的设计费与项目的建安投资大约成正比关系，降低了项目的建安投资也就意味着降低了项目设计费，如果建设单位不对设计创新进行奖励，设计单位就会“搬起石头砸自己的脚”，任何设计单位都不会做这种傻事[4]。
⑶. 设计师缺乏创新精神
由于设计师要对其设计成果承担相应责任，一些设计师思想过于保守，缺乏创新精神，不敢承担设计创新的风险，在设计时固执的坚持“不求有功，但求无过”的思想，大量采用传统成熟的技术，过度的加大所谓的“安全系数”，这样的作法不仅严重阻碍了设计创新，也无形中增加工程造价。
⑷. 激励条款作用有限
为了节约项目投资，很多建设单位鼓励设计单位进行设计创新，在设计合同中设置了激励条款，激励条款的合理与否直接决定了激励作用的大小。
好的激励条款需具备两个条件：一是激励条款的生效条件应与设计创新紧密联系；二是激励条款的奖励金额和支付时间能够及时妳补设计单位的投入，很多设计合同虽有激励条款但激励效果较差的原因是不具备这两个条件。如某项目设计合同约定“将项目总设计费的10%作为设计奖励金，经考核合格后按比例与设计费用同期支付”。这个设计奖励金实质上就是设计费，只不过需要通过考核合格才能发放，激励效果可想而知。相反的是，上海某枢纽项目鼓励设计单位在初步设计的基础上进行优化，将优化节省投资的一定比例作为设计单位的奖励，取得了较好的激励效果。这两个例子激励效果差异根源就在于激励条款设定的合理性。
3. 设计师的沟通和协调问题原因分析
⑴. 建设单位缺乏专业设计管理人员
现在虽然有很多建设单位已经认识到了设计管理的重要性，但仍有部分建设单位“重施工、轻设计”的思想根深蒂固，认为只要能够按时督促设计单位提供设计图纸,就不需要过多的投入设计管理人员，或者连设计管理部门都不需成立。这就使得设计师在进行方案设计时，遇到的一些专业问题无法与建设单位进行有效沟通，不得不考虑多种情况，无形的增加了项目的体量和投资。设计的过程是建设单位和设计单位反复沟通的过程，专业的设计管理人员是保证双方沟通顺畅的重要纽带，设计师只有通过不断的沟通才能了解建设单位的内在需求，有针对性的进行设计。
⑵. 缺乏有效的沟通机制和授权
有些建设单位虽然配备了专业的设计管理人员仍存在沟通问题，很大原因是未建立有效的沟通机制，建设单位与设计师之间沟通效率低下,以致参建单位的设计问题不能及时得到解决，各方的矛盾加剧，不利于项目的顺利推进。
另外一个原因就是建设单位设计管理人员岗位权利不够清晰，未进行明确授权，当遇到需决策的复杂问题时，需要层层请示，不能尽快做出明确回复，从而影响工程进度。
⑶. 项目制的管理方式制造了沟通障碍
现在各大型设计单位基本上都是采用项目制的管理方式，按照项目设置项目经理一职，用于与建设单位统一交流协调。这种作法虽然可以保证设计单位指令的统一性，最大限度的利用好设计师这一资源，但是其与建设单位的协调效率大大降低了，对项目经理的要求也有所提高。很多项目经理由于受到自身能力限制，不能够全面理解协调内容，在问题传递过程中可能会产生较大偏差，造成建设单位与设计师的信息不对称,成为了这两方之间的沟通障碍，直接影响工程的设计进度。
⑷. 建设单位对参建各方缺乏信任
建设单位在建设项目五方责任主体中处于主导地位，其他单位均与其有着合同关系并为其服务。建设单位这种地位上优势容易让其产生对参建各方的不信任，担心各方私下沟通，为牟取更大的利益，利用设计变更等方式损害建设单位权益，因此部分建设单位不愿意设计师与各参建单位进行过多的沟通，其从中协调积极性不高。
四、应对对策和建议
1. 设计师的选择和约束问题应对对策
⑴. 对于设计师的选择，建设单位要根据项目情况,合理要求各级设计师比例,即可有效的对设计师进行约束，又能降低设计成本。
⑵. 在招标文件中对人员投入的评分标准进行合理设置，既要鼓励设计单位加大人员投入，又要保证各家投标单位在该项分数上不会产生过大差距，成为决定评标结果的关键因素。
⑶. 在招标文件中重点突出设计单位人员投入情况的违约责任，并在工程建设过程中严格按设计合同执行，提高设计单位的违约成本。
⑷. 认清设计管理工作范围，将设计师的施工配合情况纳入对设计单位的考核内容。
⑸. 明确项目需求的前提下，建设单位可根据项目进度合理安排设计师驻场工作时间，并提供各种便利，使其可以更加高效的完成设计任务。
2. 设计师的创新和激励问题应对对策
⑴.建设单位要充分认识设计创新的重要性，能够理解设计师进行创新时所出现的错误[5]，并为设计创新提供各种技术支持，尤其是重视进行各种与设计相关的咨询服务，这些咨询成果可以更好地指导设计。
⑵.适当调整设计各阶段的取费，在风险可控的情况下可以使设计单位快速回笼资金，增加其进行设计创新的积极性。
⑶.选择适当的激励方式，合理设置激励条款。所谓激励，就是创造满足设计各种需要的条件，激发设计师的工作动机，使之产生实现既定设计目标的特定行为过程。
激励既包括物质激励，也包括精神激励。物质激励要能够弥补设计师的投入，主要是指进行设计创新的奖金，为了将物质激励的作用发挥到最大，要尽量将奖金直接发给设计师，减少设计单位这一中间环节，使设计师切身体会到设计创新给自己带来的好处，其进行设计创新的积极性也能更高。在物质激励的同时，辅以精神激励会取得更好的激励效果。这些精神激励包括对设计师进行表扬、对设计创新成果颁发荣誉证书、配合其申报建设项目设计奖项等等。设计师属于技术性人才，具有较强的自主性和虚荣心。对于一些设计师来说，这些精神激励的诱惑性比物质奖励更大，采用合适的精神激励方式，虽然投入的资金很少，却会取得很好的激励效果。
物质激励与精神激励相辅相成，在对设计师进行激励时，可以采用单一方式，也可以将两种激励方式结合使用，无论怎么选择激励方式，都应
该将最大限度地调动设计师创新积极性作为最终目标。
3.设计师的沟通和协调问题应对对策
⑴. 组建专业的设计管理部门，提高设计管理水平。对于小型项目来说，组建专业齐全的设计管理部门会加重建设单位的人力负担，所以可采用聘请专家、委托设计监理单位的方式进行设计管理。
聘请专家就是根据项目的进程，建设单位对技术力量较为薄弱的专业聘请行业专家，由其负责与设计单位的专业设计师进行沟通，这样既能利用专家的经验与设计师进行工作上的配合，又能有效控制建设单位的人力资源成本。
委托设计监理单位进行设计管理的方式，在近几年工程建设领域越来越多的被采用。设计监理单位凭借其充足的设计管理经验，众多专业的技术人才，可以与设计单位建立良好的沟通环境，快速解决设计单位在设计过程中疑惑，并可以用通俗易懂的语言向建设单位汇报工作，并对设计问题提出专业的解决方案。委托设计监理单位进行设计管理可以大大减轻建设单位在项目建设中的人力投入，与聘请专家相比，其各专业管理人员之间的默契度更高，配合更为熟练，对项目建设的好处显而易见，缺点是需要建设单位支付较多的服务费用。
⑵. 建立完善的沟通协调机制，既可以保证建设单位可以与设计师进行充分沟通，又可以使各参建单位的设计问题可以及时解决。I建设各方将需要协调的问题摆在明面上，理清责任方和责任人，建设单位督促问题落实情况并定期检查，邀请各参建单位进行监督，对协调问题不能及时解决的责任方，由建设单位进行严厉处罚，有效的沟通机制包括定期召开协调会、建立高层联络机制，构建信息共享平台等等。
⑶. 建设单位对设计管理部门和人员进行适当授权，既保证了“专业的人做专业的事”，又省去了大量请示汇报时间，使高层管理人员可以将精力最大程度上放在项目的重大决策上，提高工作效率。
⑷. 建设单位要在合同条款的基础上，尽量为各参建单位创造良好的合同履行环境，求同存异，努力寻找参建各方共同的目标，增加建设单位与参建单位之间的信任度，让沟通和协调逐渐成为各方的一种默契。
结束语
根据相关统计数据[6]，截止2015年底，全国勘察设计企业有20480多个，从业人员约304.3万人，这个数量成逐年增长趋势。正是由于全国存在如此多的设计师，对设计师的管理才成为建设单位项目管理中的重要一环，建设单位只有坚持“以人为本”的方针，设身处地为设计师着想，才能建立和谐共赢的设计师管理环境，最大程度的激发设计师的创造性，为项目建设进行增值服务。
参考文献：
[1]黄德智.建筑设计单位多项目设计管理研究[D].重庆大学硕士学位论文，2004
[2]孙纯.浅议设计师管理[J].轻纺工业与技术，2012，41(6):50-52.
[3]国家发展计划委员会. 工程勘察设计收费标准[M]. 北京: 中国市场出版社，2002.01.
[4]袁振海.如何提高设计师的满意度和积极性[J].咨询者说，2015，(8) :25-28.
[5]张春红、周兵. 基于人性化的设计管理[J].机械设计与制造，2007，(1) :176-177.
[6]住房和城乡建设部．2015年全国工程勘察设计统计公报[EB/OL].
http://www.mohurd.gov.cn/wjfb/201608/t20160830_228721.html， 2016-08-30
论文作者:李密,梁永宽（通讯作者）
论文发表刊物:《基层建设》2017年第35期
论文发表时间:2018/4/20
标签：建设单位论文; 设计师论文; 单位论文; 项目论文; 设计管理论文; 积极性论文; 工作论文; 《基层建设》2017年第35期论文;