企业并购后的业务流程整合模式及其适用性———个多案例研究，本文主要内容关键词为：适用性论文,业务流程论文,企业并购论文,案例论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
并购给企业带来诸多优势的同时，也会带来企业在规模、资源结构和管理格局等方面的变化以及在组织架构、业务流程和企业文化等方面的冲突。假若这些变化与冲突得不到及时应对与解决，便会导致并购的协同效应难以实现，甚至会产生负效应。为了使原本独立的组织在并购之后能够及时应对变化与避免冲突而更有效地运行，对业务流程进行整合是非常必要的。并购后如何整合双方迥异的工作流程，使双方在一个共同的平台上发展，是一个非常复杂的问题，也是并购整合理论与实践亟待解决的问题。
并购整合是一个组织内部调控资源、优化流程、解放冲突的过程，因而业务流程再造的管理概念对于并购整合有相当重要的地位。Alexandra Reed-Lajoux(1998)指出业务流程整合是企业并购后整合管理体系的一个重要组织部分。彭玉冰(2006)认为业务流程重构是企业并购后进行再造的七大策略之一。张承伟等(2006)提出，并购后企业流程再造是指企业以并购为契机，对经营机制、组织结构、业务流程、技术装备等重新整合、设计、实施的过程。笔者认为并购后“业务流程整合”较之其他概念更能体现出并购之后业务流程管理的特点，即对并购双方内部，或企业之间的业务流程进行分析、优化、设计与实施，以实现流程知识与经验的转移与共享的过程，并与其他整合工作相配合，共同实现企业并购后的协同效应。对于业务流程整合的研究，多数学者仅对其原则、内容与步骤有所涉及，比如Alexandra Reed-Lajoux(1998)、钟耕深(2001)、彭玉冰(2006)、张承伟等(2006)。笔者认为对于不同情况下的并购，其业务流程整合模式亦不能一概而论，应根据每次并购交易的特点选择一种适合的模式，从而高效地获得协同效应，因此对企业并购后业务流程整合模式的研究是具有重要的理论与实践意义。本文通过结构化分析方法，结合大量国内外并购整合案例，分析了企业并购后业务流程整合的不同模式以及在不同因素影响下业务流程整合模式的选择，丰富与发展了并购整合理论，并对企业并购整合实践提供了指导。
二、企业并购后业务流程整合模式的划分及类型
(一)划分企业并购后业务流程整合模式的决定变量
对企业并购后业务流程整合模式进行划分，可以选择不同的决定变量，如业务流程整合的广度、深度、范围、幅度以及完成整合的时间等。广度是指整合发生在部门内部，部门之间还是公司之间；深度是指业务流程整合深入的层面，有些仅涉及技术与步骤层面的变化，还是深入到企业文化的改变与适应；整合涉及的范围是指整合涉及的全面性；幅度是指流程整合的激烈程度。选取不同的决定变量，划分出的整合模式也不同。本文依据重要性与可行性原则，选取业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为划分业务流程整合模式的决定变量：
(1)业务流程整合涉及的范围。该决定变量指企业并购后流程整合涉及的全面性，通过业务流程整合设计到的流程层次来衡量。根据波多里奇质量奖的方式，企业的流程分为价值创造流程和支持流程两个层次，价值创造流程主要是指为组织的顾客和组织的经营创造价值的流程，包括产品/服务设计流程、采购流程、生产与交付流程、市场营销流程、售后服务流程等；支持流程主要是指支持组织日常运作、生产、产品和服务交付的流程，包括财务管理、人力资源管理、公共关系、信息管理、法律服务等方面的流程。业务流程整合涉及的范围较大是指整合涉及到几乎所有层次的流程，包括价值创造流程与支持性流程，是一种全面性的整合；涉及的范围较小是指整合仅仅涉及到管理和支持流程层次，是一种局部性的整合。
(2)业务流程整合的幅度。该决定变量是指流程整合的激烈程度，也即流程知识在并购企业双方组织边界之间转移、扩散与共享的程度。通过双方流程的变化情况来衡量。整合幅度较大是指对被并购方流程的重大替换或重新定义，整合幅度较小是对被并购方流程被替代程度小，变化较小，而且这种整合与改进是逐步渐进地进行的。
(二)企业并购后业务流程整合的五种模式
根据业务流程整合涉及的范围与整合的幅度两个决定变量，本文把企业并购后业务流程合分为全面—移植模式、全面—新设模式、局部—移植模式、局部—新设模式、维持模式，如图1所示。
(1)全面—移植模式。在这种模式下，并购公司把被并购公司完全吸收，使之成为并购公司的一个有机组成部分。流程整合的范围不仅涉及到支持层面，还深入到价值创造层面，且被并购企业的大部分流程将被弃用，而启用并购方的流程。这种模式的优势是可以实现企业优秀流程知识与能力的转移，培养与提高新企业的核心能力。这种模式的风险主要来源于被并购方流程体系的剧烈变动而产生的不适应。
(2)全面—新设模式。在这种模式下，并购双方的流程知识与技术是逐渐转让的，逐渐把资源注入对方公司，通过融合形成新的业务流程，并且通过利用双方优势，在各流程层次全面构建新的业务流程体系。双方在并购前的流程体系各自有其合理性以及适合自己的方面，因此对新的工作流程的制定，应该融合双方的优点，顺利地实现工作对接，而不是简单的将并购方流程的移植或对被并购方流程的替代。这种模式可以实现优势互补，但需要双方共同的协调与新设流程在初步运作中的磨合。
(3)局部—移植模式。该模式整合的范围一般只涉及支持性流程，如战略流程整合、财务管理流程等方面，且并购方将优势流程注入到被并购方，被并购方流程几乎弃之不用，实现某些基础服务，如财务管理、信息系统、公共关系等方面优势的转移。这种模式可以促进被并购方一般管理能力的提高，提高通用性资源以及公共服务与设施的利用效率，但该模式对与并购方在管理能力方面的要求较高。
(4)局部—新设模式。该模式是指企业并购后业务流程整合的范围较小，而且幅度适中的一种模式。该模式整合的范围一般只涉及支持性流程，但被并购方流程并不是简单的被替代，而且吸取其中的优势，与并购方流程相融合形成新的流程体系。这种模式可以实现在公共服务与设施方面的优势互补，但与全面—新设模式一样，需要双方共同的协调与新设流程在初步运作中的磨合。
图1 企业并购后业务流程整合模式
(5)维持模式。该模式是指业务流程整合的幅度很小，甚至是几乎在短期内保留不变的情况。但对于某些并购来说，业务流程整合问题是必要的但并不是紧急的。因此，在这种情况下，可以采用或短期采用维持模式，彼此共存，不发生运营资源的转移与共享，使新企业的内部存在多元化的工作流程。流程的盲目移植或整合会给员工工作带来了诸多不便，也不利于企业并购后其他整合工作的顺利进行。
三、不同因素影响下企业并购后业务流程整合模式的选择
企业并购后业务流程整合模式的选择需要考虑到诸多因素的影响，其中，并购双方业务的关联性与双方能力的差异性是主导性因素，企业并购后的经营战略以及组织机构等因素也会对其产生一定的影响。
(一)并购双方业务关联性与能力差异性的综合影响下企业并购后业务流程整合模式的选择
并购双方业务的关联性是指双方业务的可共享程度，双方业务差异化程度越高，可共享程度越低。该因素影响双方在各种显性与隐形资源方面的协同潜力。并购双方能力的差异性是指并购方与被并购方在企业各种能力方面的差距，包括企业技术创新能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，在具体衡量时，应按照企业所处行业与业务特点的不同对各种能力赋予一定的权重，但其中最重要的，也即权重最高的是流程管理方面的能力。根据并购双方业务的关联性与双方能力的差异性两种因素的综合作用，企业并购可以分为四种类型。不同类型的并购适用不同的整合模式，如表1所示。
(1)Ⅰ型并购宜采用全面—移植模式。并购双方业务的关联性较大，则双方的资源与能力在很多方面都有着巨大的协同潜力，同时，并购方在规模与能力方面具有明显的优势，或并购方在技术、制度、组织、机制以及文化方面都远优于被并购公司时，此时被并购公司一般都要全面融合到大公司中，两者的业务流程整合模式也应采取全面—移植模式，可以使优势企业的优秀的业务流程知识与管理经验向劣势企业传递。比如，青岛海尔兼并红星电器，晨鸣集团的并购扩张，娃哈哈集团兼并杭州罐头厂，柯达公司并购中国感光企业等。晨鸣集团的并购扩张就是以该模式为主。由于是同行业并购，且双方实力悬殊，晨鸣纸业并购后业务流程整合采取的模式是典型的全面—移植模式。不仅全方位地对被兼并企业的业务流程进行整合，而且整合的幅度很大，晨鸣集团将大部分成功的业务流程与管理制度直接嫁接到被兼并企业。首先，晨呜集团派出董事长、财务总监等关键岗位干部，对经理层适当地进行调整，并把战略管理流程与财务管理流程嫁接到被兼并企业；其次，将分配制度与用人制度转嫁到被兼并企业，并迅速将企业文化融合到新的公司中；再次，晨鸣集团总部统一整合全国供应资源，并对集团各子公司的产品实行一体化销售，对销售流程与采购流程进行统一整合；最后，把晨鸣纸业成功的产品研发，生产等方面的流程也运用到被兼并企业，对其进行了脱胎换骨的改造。
(2)Ⅱ型并购宜采用全面—新设模式。并购双方业务的关联性较大，决定了业务流程整合的范围较为全面，同时并购双方规模与能力并不存在明显差距，如通常所指的强强联合，因此两者的业务流程整合不能简单的将被并购方的流程与制度弃之不用，要不断吸收两者的可取之处，建立新的流程为并购后新公司服务，互相学习，优势互补，从而使技术与管理的整体水平得到进一步提高。比如美国波音公司兼并麦道，美国两大石油公司埃克森和美孚公司合并以及东风日产的并购等。梅赛德斯—奔驰与克莱斯勒并购后，共享了两者中最好的生产流程、工艺流程与制造技术，公司减少了近1亿美元的生产成本。联合信号公司和霍尼韦尔公司并购之后在质量管理流程方面取长补短，采取6sigma，收益颇丰。
(3)Ⅲ型并购宜采用局部—移植模式。对于关联性较弱的非相关并购来说，并购的协同效应主要体现在范围经济的实现上，随着企业经营范围的扩大双方的协同潜力逐渐变小。但虽然两者的资源，尤其是许多专有性资源协同潜力较小，但是一般管理能力与经验等仍然具有通用性，可以通过对涉及一般管理能力与经验的财务管理流程与人力资源管理流程等支持性流程进行共享而提高该项资源的利用率。如果并购双方规模与能力相差很大，被并购方的流程管理经验与能力比较差，继续沿用会严重影响其发展，那么并购方应该对被并购方实施在一般管理上的严格控制，采用局部—移植模式，把并购方在一般管理上的经验嫁接到被并购企业，对其进行大规模的改革。比如生产万宝路香烟的莫里斯集团转向饮食业，虽然不是同行业并购，但是销售渠道，信息系统等都可以共享。莫里斯将自己先进的渠道管理流程与信息管理流程等注入到被并购方，实现优势知识的转移。春兰集团兼并南京东风的动机是做大做强，但是它对汽车行业还很陌生。两者的并购是属于不同行业的非相关并购，且两者的实力悬殊比较大，并购后业务流程整合采取的便是局部—移植模式。并购之后，春兰集团虽然只对南京东风的战略管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程进行了整合，但是整合的幅度比较大。通过新的战略管理流程的运作，制定出一系列切实有效的企业战略，进行技术改造，以生产中高档中、重型卡车为主，以使其尽快摆脱了困境。
(4)Ⅳ型并购宜采用局部—新设模式或者维持模式。并购双方的关联性较小，双方的规模与能力相差不大，企业宜采取的是局部—新设模式，渐进性地吸收两者的优秀之处，进一步改善新企业的管理能力，如华润创业与北京市华远房地产股份有限公司的并购，香港华创主营物业投资、货仓储运和冷藏业及策略投资业，而北京华远主营产地产开发，同时，两者都是业绩优良的企业，在基础服务方面有着协同的潜力。鉴于此，两者并购后业务流程整合采取的即是局部—新设模式。为保持北京华远公司战略的持续稳定发展，香港华创把并购后的北京华远的主营业务房地产开发仍然作为并购后北京华远的主营业务，实现了战略的延续，并经过广泛调研并与原北京华远控股股东协商，公司董事长、总经理不变，两者的业务流程整合仅仅停留在战略与财务方面，而且是优势互补的新建，而不是简单的移植。港方基本不参与公司日常的经营管理，与日常经营有关的流程维持不变，这样从制度上稳定了北京华远的经营管理团队。如果说并购双方业务的关联性几乎不存在，且在流程以及流程管理方面上具有较大差异，在短期内企业应采用维持模式，保持并购企业的稳定性与连续性。IBM曾经是全球最大的大型机生产商，也曾经是全球最大的PC供应商，IBM并购普华永道之后，逐步成为全球最大的咨询和软件公司。但在并购之初，由于双方业务极弱的关联性，在工作流程上存在较多冲突。比如在IBM公司里，出差管理流程非常复杂，出差要提前三天申请，层层汇报及审批，审批非常严格。而在普华永道这样的咨询公司里，按照行业的惯例，如果项目繁忙的话，常年在外地做项目的咨询顾问们很有可能一二个月才能抽空回公司一次。但是在并购之后，按照IBM的严格制度，每一周都要填表及汇报工作，所以必须经常回公司。这种流程的盲目嫁接会使被并购企业感到水土不服，不仅给员工工作带来很多不便，而且会明显降低企业的效率。
(二)其他因素的影响
(1)并购后企业的经营战略。企业并购后选择的战略类型的不同，企业发展的重点与态势不同，企业业务流程整合模式的选择也会不同。按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。保守型战略重视保持企业生产经营的稳定和提高效率，在组织设计上强调规范化程度，在这种战略指导下，业务流程整合模式宜选择全面—移植和全面—新设模式；风险型战略为了满足组织不断开拓和创新的需要，以保证企业的创新需要和部门间的协调为目标，企业的业务流程整合模式宜选择局部—移植和局部—新设模式；分析型战略介于两者之间，力求集权与分权的适当结合，选择的模式可以根据其他的影响因素来确定。
(2)并购后企业的组织结构。以刚性组织和集权为特征的组织，一般采用全面型模式，以柔性组织和分权为特征的组织一般采取局部型模式。如果被并购企业被改造成为并购企业的一个职能部门，并购企业业务的一个环节或者产品的某一个零部件的生产单位，那么业务流程整合模式一般会选择全面—移植型；如果并购企业把被并购企业作为一个子公司，或者事业部，那么流程整合模式一般会选择局部—移植或者局部—新设型；如果被并购企业在并购后被作为公司的一个利润中心，而且控制方式为间接控制，则可采用维持模式。
四、结论
本文以并购整合理论与业务流程管理理论为基础，运用结构化分析方法与案例分析方法，对企业并购后业务流程整合模式进行了综合研究，主要结论如下：
(1)以业务流程整合的范围与幅度为划分业务流程整合模式的决定变量，企业并购后业务流程整合可以划分出五种模式：全面—移植模式、全面—新设模式、局部—移植模式、局部—新设模式与维持模式。
(2)并购双方业务的关联性与双方能力的差异性是选择业务流程整合模式的主导性因素，两种因素的综合作用形成四种不同的并购类型，每种类型对应不同的流程整合模式。此外，企业并购后的经营战略以及组织机构等因素也会对业务流程整合模式的选择产生一定的影响。
在进一步的研究工作中，应对不同业务流程整合模式的目标、原则与方法等做更为详尽的研究，并对各种模式的适用条件做进一步的实证研究。