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一、愿景构造
20世纪初，随着大规模的动力制造业的兴盛，使得是否知道战略、结构或者系统成为 当时管理者的口头禅或实现商业成功的基本模式。而随着1982年《追求卓越》一书的出 版，标志着人们的注意力已开始转向“软因素”的重要性。这导致了对“领导优先于管 理”这种战略观念的强调，并且在一定程度上，鼓励变革和战略创新——作为组织生长 和发展的推动力——开始成为一种意识形态的新定位。然而，问题在于，在传统控制型 的管理模式中，生活在组织边缘地带的职员，却常常对强有力的组织中心感到无法触及 ，对组织结构、战略目标和计划(经常是直线性的从上而下地贯穿下来)感到浑然不知等 等。
显而易见，对这些潜在冲突的克服，需要通过协调一致的、贯穿性的文化控制(优势) 和内聚力来实现。这就要求成员的个人意愿应能够根据企业文化的核心价值而行动，要 求一个组织明确认识到并表达出雇员所追寻的目的和意义并进而将自身与其成员紧密联 系起来。“在21世纪，更有效率的竞争者将是那种学会如何使用分享价值观和控制员工 情感能量的企业……企业需要那些本能地知道如何恰当开展工作的员工，他们不需要指 导，并且能够为雇主尽心尽力。而要在雇主和员工之间形成这种‘心灵契约’，领导者 是不可能通过枪杆子来达到目的的；也不可能买到它，无论付出多少钱。通过代表和确 定其他人所信奉的价值观，并一以贯之地按照这种价值观行事，领导者就可以建立心灵 契约”[1]。而要做到这一点，领导者不仅应能够从一系列事实中得出符合逻辑的结论 ，清晰地表达出团队的目标，而且还应能够形成组织的愿景——简言之，就是关于组织 共同体的可想象的和可预见的图案，它能够吸引其他人且与之分享。换言之，领导者的 一个重要的领导技能就是把未来状态的一些特征转化为组织愿景，以激励人们并为人们 所共享。领导者通过组织愿景，在组织的未来和现在之间建立起桥梁，将成员凝聚在一 个共同的组织目的之中。由于恰当的组织愿景决定着组织的未来，因而不能清晰表达组 织愿景的领导者是不能成功的。“世界将不再属于‘经理人’或者使数字跳舞的人，世 界将属于充满激情的驱动型的领导者，他们不仅自己有足够的能量，而且也能够把这些 能量传导给他们所领导的人”[1]。
领导者也许会适当地强调关于“如何”的问题，但在此之前，他们应首先强调“为什 么”要实现未来的“愿景”并对员工进行“激励”。建立在旧的管理科学模型基础之上 的官僚化的商业组织对环境的变化反应迟钝，它们的领导者致力于建设组织，而不是去 鼓励员工考虑他们自己的问题。这种旧的管理习惯为了把理念灌输给员工，往往会把一 些崭新的观念变化为僵硬的规则，然而这样做无疑会剥夺观念的生命力，因为员工往往 只是改变了他们的行为而没有改变思想。而在一个拥有共同愿景的组织中，由于预先存 在的共享价值观念和道德舆论给团队成员以相互信任的基础，并通过更多地给每个人授 权、减少监管、减少报告和评估等外在形式和机制，从而减少了商业成本，使组织表现 得更有效率，更有利于进行组织更新。相反，人们如果不能互相信任，就会使合作瓦解 ；如果只有组织的正式规则和制度，人们不得不谈判、同意、诉讼和执行，从而产生额 外的“交易成本”。而高度信任可以减少交易成本，增加经济效率。这种具有愿景的组 织被内部强有力的核心意识形态所驱动，并转化为清晰的文化和行为模式，成为组织内 的人们所服从和遵守的义务，使得无论是在什么时间、什么地方和发生什么问题，人们 总是互相信任地解决问题、开放信息。在这种有着高水平的服从期望的组织内，员工即 使在没有计划和指导的情况下，也能够积极进行高水平的试验，产生许多新的未曾预见 的成功路径，并将这种自我改进和追寻进步内化为自身的一个信条、思维习惯和行为方 式。在这种模式中，领导者也许会有意地挑起上级、同级和下属强烈的直接的反对，使 之能够多角度地看问题，从而丰富对问题的认识，展示出种种可能性的解决方案和愿景 。
在传统的管理机制中，每当公司总裁提出一个大胆的公司目标后，他们常做的首先是 建立一个看上去会使目标实现的组织、管理、程序、业务的综合体。这个过程在管理界 被广泛应用，它在带来有效性的同时也带来了官僚主义，导致下属行政部门和人员的无 创意性和顺从行为。为此，领导者需要创造一些条件使之得以实现，在“愿景中所想到 的”和“现实中能够实现的”之间建立联系，即需要一种催化机制(catalytic
mechanism)。作为一种目标和行动间的极重要的联系，催化机制以一种激励性的、没有 任何官僚作风的方法把目标变为行动，把期望化为具体的现实[2]。一个向全体成员的 激励性演讲，一个电话会议，一个对产量满意的词语，一项新的行动或战略任务，一场 即将面临的危机——这都是催化事件。从催化事件中如果能产生出一种好的催化机制， 只要发挥作用，它就能持续相当长的，时间。催化机制为了全局的利益而把权力下放， 这使得那些传统的掌权者很不适应。因为只要有权，领导者们可以迫使售货员面带微笑 、积极服务；如果他们想得到更高的利润，他们就会根据市场价格来调整员工的工资； 如果他们想增加市场份额，他们就会只给那些达到这一目的的经理升职等等。而在催化 反应机制中，权力给了顾客，这对领导者虽然是很不舒服的，但对顾客和公司利益的持 续改善却是有益的。
当然，催化机制本身并不能创造伟大，它需要一个梦想来指导他们，需要把宏大的、 模糊的愿景和简单的、清晰的催化机制结合在一起，从而实现自身的良好愿望。因此， 领导者应有对组织目的的强烈意识和对组织的近期未来进行预测并对其能够加以驱动。 一个真正的预测——与流行的“预测陈述”相对——表达了一种方向感，提供了组织内 所有活动的重心。用圣吉的话说，真正的视角是“人们在头脑和心目中所持有的画面或 形象”，是“一个职业，行业，邀请，裁决，而不仅仅是一个好的观点”[3](P142)。 它们代表了一个人真正想要的东西——基于组织的内在价值的与组织中人员密切相关的 目的性。前IBM首席经理托马斯·沃特逊指出，“我坚信，任何组织必须具有一套完备 的信念，以这些信念作为其所有政策和行为的前提，才能自下而上并获得成功”，这些 信念“必须总是走在政策、实践和目标的前面。如果发现后者违反了基本的原则，则必 须加以修改。”[4]柯林斯和鲍拉兹(Collins,J.C.and Porras,J.I)发现，不是靠预测 的内容，而是靠预测的真实性和连贯性，预测才能够转变为公司所做的各个方面：目标 、策略、体制、结构和基本过程。“使你引人注目的，不仅仅是你所相信的，而更是你 想念某件事，更是你对它的深信，你随着时间对它的保持，以及对它不断的调适”[5]( P229)。因此发展一个真正的预测并将它融入机构的每个部分，这将是领导者日常工作 中的一个关键因素。正是一个组织整体中所共享的这种预测培养了员工的责任感，激发 了员工的想象力，使个体能最大限度地利用他们的专长和才能，进而去创造长期的优秀 业绩。
二、有机管理
传统的管理模式是建立在牛顿科学的基础之上的。这种机械论的世界观认为，世界就 像一架良好运营的机器，原因和结果之间的联系是简单的、明晰的、线性的。这种世界 图景占据统治地位长达两个世纪，结果导致对预测和控制的热衷。在工业时代，牛顿科 学使我们通过维持一个稳定状态的系统来判断组织的成功。如果这种状态被破坏，那么 领导者的作用就是去重新确立这种平衡。既然稳定态成为成功的标志，那就暗示着秩序 应当从上而下地施加，从而导致垂直性的、管理—控制型的领导关系以及官僚结构和等 级。这种统治型的组织模型和“科学化”管理，保证了规则、预测和效率，并使一种长 时期的计划成为可能。在这种传统模式中，领导者通常趋向于对下属采取教导的方式。 这样的方式强调个人和组织的绩效以及确保实现这些绩效的能力。然而，在当今日益扩 大的全球化、规则变更和技术革新的新形势下，在快速壮大的知识劳动力和不断变化着 的社会环境面前，传统的这种由上至下的科层制、集中控制的组织结构越来越与时代不 相适应；高度集中的企业信息流和自上而下的缓慢的单向传播模式导致了信息终端组织 功能的严重僵化等等。
传统的组织设计一般是通过组织内部诸要素的相互协调和组织结构的合理安排而实现 提高组织效率的目的的。这种组织设计模式所隐藏的观念是，组织结构的和谐布局，要 比组织的战略、结构、技能等因素中任何一个单一因素的最优化都更具有决定性。在这 种机械观中，总裁被看作是主要的战略制定者，组织被认为是执行战略的机器，对任何 复杂的系统都能靠分解组合的方法得到很好的分析。这种机械式的思维，已经形成了与 我们和组织有关的全部概念，并且大多数人都不假思索地接受了这种机械假设。应该说 ，这种思维方式在稳定和平衡的情况下是合理的。然而，作为理解在不平衡和易变条件 下的企业竞争关系的观念，已经越来越不合时宜，尤其在当今知识资本已成为创造财富 的主要驱动力的情势下。由于这种和谐布局的组织系统内部有着自己的运行逻辑，其整 体发展的动力学和统一组织的持续性使之具有了很大的稳定性。一旦和谐的布局已经取 得或优化，将很难改变。在这种状态下，诸如像组织的大的改组等重大变革一般都不是 逐步调整，而是突发性的，并经常会对个人和团体带来破坏性结果。于是，这种合理布 局的思想受到了质疑，人们开始认识到在动态的环境下过分的和谐组合所潜藏着的内部 危险。
新近的观点是将组织看作是一个有生命力的自我组织的系统。在这样一个有生命力的 系统里，与机械模式相比，组织中总体与部分的关系显得更加松散；系统的协调和统一 被看作是一个相互调整的过程，而不是被动的传达过程；一个有机系统的部分被看作是 系统里的系统，它在一定范围内也有自由的、自我的行动等等。显然，在这种有机的组 织系统中，领导者需要进行一种有机化的管理。按照这种观念，领导应是系统的组织部 分，而不是从外面施加的压力。环境驱动着企业的战略构造，对于组织而言，理解它的 环境，在适宜的地方做出正确的战略改变的能力将决定它的竞争力。这种从机械的观点 向系统的观点的转变，着眼于“对背景的思考”和“对环境的思考”，使组织设计超出 了泰勒科学管理方法的范围，而开始向“扁平的”、更为“灵活和敏捷的组织形式”的 方向发展，即从传统的垂直性的等级制度转向强调组织的网络特性和水平关系的网络机 制，转向柔和的、有机的以目标、过程为先和以人为本的管理模式。同时，随着合作、 协作及交流越来越成为当今组织活动的重心，组织内部各层级之间的界限相互渗透并日 益模糊。这些变化引发了高级经理的角色的一个急剧转变——从传统的独裁式的命令和 控制风格而转变为开放和参与性的管理风格。在这种组织设计中，通过抛弃传统的科层 制的组织结构，而采用没有固定界线的、网络单位组成的形式，从而增强了工作的弹性 ，并打破了工作关系的严格界线。如当今流行的将公司转变为以团队为基础的工作组织 的做法就是这样一种典型体现。它通过激励、授权、建立团队、提供有形的支持和适当 的资源，使合适的体制和结构到位，以便使其他人能够采取行动。
既然和谐的组合不大可能在极端动态的企业中持续，管理者利用不和谐战略(这将会在 一段时间内引起目的和行动的歧义)产生出新的冲突和增强新信息的能力便成为企业生 存的关键。这就要求在同一企业中，必须要有容纳多种矛盾结构、过程和文化的能力。 对于管理者而言，在短期内，他们必须持续地增加战略、结构和文化的安排与组合，而 在长期内则要竭力破坏这种组合以使组织取得成功。在工业时代，成功的组织是尽可能 的趋向于平衡态的系统，但是这种稳定的模型往往使管理者与日益复杂的世界之间造成 机能失调。因此，管理者需要创造一种刺激、支持和培育创造性的环境，需要通过故意 打破固有的形象，引进变化，追求一种混沌的状态或不稳定的状态。“组织、社会和个 人的管理，最终涉及到对矛盾或冲突的管理——个人和社会的选择最终是对适合日常生 活图式的那种矛盾的选择”[6]。混沌理论等复杂性科学认为，像组织这样的复杂系统 ，其中的联系是非线性的，将来的状况不能被提前预知，其秩序的形式是一种自组织行 为，刻意的模仿往往会导致失败。当然，这种自组织原则并不可能导致管理者是多余的 ，而是要求管理者必须实现一种角色的转换，即从戏剧的作者转变成为场景的布置者。 在这种角色转换中，有效的领导并不意味着高级经理必须具备所需要的解决问题的全部 答案，而是要求必须具有进行综合思维以提供明确的整体设想和对中心市场的强有力的 领导的能力，从而使员工即使没有意识指导的情况下也能取得预期的结果。这种自组织 在社会系统中并不必然是自发、随意的和不可预测的，因为决策者可以选择控制结果的 主要规则。因此，最好的选择是，在管理控制和自我组织之间需要保持适宜的平衡和一 致性。这就要求，管理者必须使组织有足够的创造性以保障竞争，有足够的稳定性以避 免使组织陷入整体性的混乱当中。
三、战略思维
有越来越多的证据表明，在一个越来越动荡不安和日益全球化的环境中，战略思维能 力的培养，对于当代的企业保持竞争力乃是至关重要的。例如，美国财富排行榜上的50 0强平均寿命在40至50年之间，1982年在澳大利亚最大的100家制造商，到1993年时只有 49%还保持在前100家之内。之所以如此，据研究显示，都与他们各自的战略思维能力的 普遍下降密切关联。战略思维与战略规划是两个不同的概念。按照明茨伯格的区分，战 略规划是出现在战略思维后的一个过程：战略规划侧重于现存战略的表述、阐释和形式 化；而战略思维则侧重于综合，即侧重于用直觉和创造性建立“一个综合的企业视角” 。格拉特也以类似的观点进行了论述。他将战略思维定义为高级经理“能跳出日常管理 过程和危机”的过程，在这一过程中，他们获得了一个对于机构及其变动不居的环境的 不同的视角等等。
战略思维的特点在于，它不是将组织看作一个分散的互不相关的部分的聚合物，而是 将公司作为一个整体的系统进行理解和对待。这要求理解问题及问题彼此之间如何相互 影响的不同程度，以及某个特定领域的解决方案对其他领域的影响。这就要求领导者应 有对组织及其环境进行整体洞察的能力。采取这种整体的方法要求跳出日常的工作事务 ，而去了解问题和事件是如何与具体的细节和总体模式相联系的。这就是圣吉(Senge) 在《第五项修炼》一书中所称作的“系统思维”的方法，即我们必须超出个体和具体事 件之外，必须深入形成个体行为的基础结构，并能够创造条件使事件成为可能。这种对 复杂情境的基本结构的关注，要求按照过程而不是事件思考，从而发展出创造性的解决 方案。同时，组织的复杂性也要求经理们熟悉机构生活的动力机制，全面了解组织和管 理行为是如何随时间而发生变化的。此外，这种整体性观察要求承认组织是庞大而复杂 的系统(如市场、行业和国家)的组成部分，也就是说，进行战略思维的高层管理者需要 了解组织是如何植根于更广泛的环境中的，是如何受这些相互联系和相互依赖的系统的 作用和影响的。
战略作为关于创造竞争优势的解决方案，要求战略思考者必须寻找新的途径，想出将 事情办得更好的方法。其中一个重要的前提就是创造性，特别是具有向机构中流行的信 仰或思维模式等这种“定势暴君”挑战的能力。这种定势思维模式是“根深蒂固的假设 、概括甚至图像，它们影响我们理解世界的方式和我们采取行为的方式”。这样的模式 通常是隐含的，处于我们的意识水平之下，但它们对机构的行为具有巨大影响：“新的 洞察未能被付诸实施，因为它们与世界是如何运行的固有内部图像相冲突，这些图像使 我们局限于以我们熟悉的方式思考和行动”[3](P98)。因此，反思思维定势和挑战流行 假定观点及其核心信仰，对于独创战略和行为的发展至关重要。它要求战略思考者既要 理解自己的行为模式，也要乐意面对“跳出框框”的思维挑战，以充分利用想象力和创 造性去探索是否有替代的办法。作为一个产生观念的过程，这种创造性思维为想象多种 可能性和寻找常规方法的替代方法所必需，并将各种可能性缩减为一个可意识到的行为 过程。没有创造性，就不能充分利用已有的信息和经验，而被封锁在旧的结构、模式、 观念和想象中。公司愈大，存在创造性行为的成份就愈大，而这些成份在没有帮助的情 况下组合起来的可能性就愈小。因而一个好的领导者应能在问题出现的早期阶段就能够 识别一个新观点的潜力，看出人们从不同机构层次提出的观点和观念的价值，而后能够 及时、有效地对其进行选择、发展并付诸于实践。
由于在一个变化的环境中，对于一个组织来说，“自给自足”是困难的，这就需要确 立相互的组织关系和合作性行为。这种联合的结构应当包括一种学习的框架，以使参与 者的知识能够得到公开的思考，而依然保留个性并允许所有的组成部分去分享共有的知 识。当今流行的所谓“T型管理”就是一种比较成功的分享知识的典型：它一方面让管 理者打破传统的组织层级，流畅地与各个企业单位分享知识(即T的水平部分)；另一方 面又能认真追求本身事业单位的绩效表现(即T的垂直部分)从而提高自主性，激发创新 ，加强对市场的敏锐度。[7]通过在组织中授权、动员与激励，使不同的个人行为受到 鼓励，这样就形成一种共同协作的战略联合的学习框架：共同的学习结构或过程，学习 关系的发展，变化的心智模式，知识和通讯，可选择的学习环境，通过它们之间的相互 作用进行系统思考等。而在这一过程中，领导的一个重要职能就是创造一个学习的场景 和环境——“领导就是创造新现实”。同时，由于不同领域的管理者对于组织的学习往 往是有不同的侧重的，比如说，人力资源管理者往往会强调人，研究与发展部门的经理 强调知识及其工作者对于商务成功是关键的，而战略家则将组织学习作为一种如下诸种 因素的显著关联，诸如对人力资源的有效管理，不断增长的变化，具有更大需求的顾客 ，在全球竞争下的更紧急的趋势等等。但是由于组织及其行为是一个不可分割的整体， 为此，管理者应当将学习看作是一种自然的整体，看作为一种长期的应对困难的方式， 并极力要求整合意见和预期将来[8]。
自然，这种战略思维的形成需要有相应的环境。一个组织必须创造时间和空间，让高 级经理进行有关战略、洞察和观念的对话，使他们学会共同探索各种复杂的、冲突性的 问题。这种集体性的战略对话，如果是以建设性的方式进行的，它就能使成员对组织机 构的复杂性具有一个更丰富的把握，从而达到单个个体所不能达到的新的明确性和洞察 力。通过这一过程，领导者不仅了解并形成了他们自己的观点，而且也逐渐了解了别人 的观点和其它情况。这种相互作用引发了一个社会发现的过程。在这一过程中，持续的 交流增加了对重要信息和日益复杂的现实的理解。研究显示，一个公司中成功与失败的 真正差别，常常能追溯到这一问题，即组织能在多大程度上发挥其职员的力量和才能。 一个员工的创造性很大程度上依赖于为工作本身而工作的欲望，因而组织应该花大力培 养能使员工产生创造的欲望的内部动机。为此，高级经理需要建立一种重视员工的才智 和创造性的组织文化——将员工与充分发挥他们的专长和能力的任务结合，给予员工工 作的自主性，提供必要的资源，创造一种整个组织鼓励创造性努力的气氛，加强员工对 组织的责任感等等。如3M公司的“15%规则”——它鼓励技术员工将15%的时间花在自己 主动选择的项目上——这样的规则激励了实验，创造了相当的组织空间，结果出现了许 多出乎意料的创新。当然，进行战略思维要求个体的成员特别是领导者应对组织及其环 境有一个整体的了解，应对组织的未来有一个基本的设想；组织应设计一个选择和评估 程序，这个程序应更注重参与者的战略思维能力及其对变化的适应性，而较少关注传统 的选择标准，如过去的业绩和经营方式等等。事实证明，只有能成功进行战略思维的领 导者，才能使企业对环境的变化具有更强的灵活性和适应性，才能更有助于组织在复杂 多变的环境中生存和繁荣。