摘要：随着电力体制改革的深入推进以及智能电网的深入发展，电网功能与格局也在发生深刻变化，供电公司的运行模式、组织架构和工作方式等都随之产生了巨大变革。这一系列变革对供电公司的员工队伍提出了新的、更为严格的要求。建设全能型供电所已经成为当今电力事业发展的重要趋势，而打造全能型供电所离不开培养复合型员工队伍。
关键词：绩效考核；全能型；供电所建设
1全能型供电所的概念及特点
1.1概念
乡镇供电所是营销业务执行的最小单元，又是直面市场、服务客户的最前端，必须高度重视、加强建设，打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”乡镇供电所。具备条件的乡镇供电所，要逐步推进开展电能替代推广、电动汽车充电设施运维、光伏发电代维等新型业务。可见，全能型供电所旨在打造以客户为导向，以提高服务质量及服务效率为目标，是一种反应敏捷、响应快速、执行有力的新型供电服务模式。
1.2特点
1.2.1响应快速
全能型供电所设置营配业务高度融合的综合性班组，结合“工作一本通”标准化的管理手册，业务流程及员工工作标准得到有效梳理及明晰，同时采用信息化与网格化管理相结合的管理模式，实现台区网格化、片区化综合服务，确保客户诉求能在短时间内得到答复和处理，有效提高了供电服务的质量与效率，实现供电服务的零距离，服务区域的全覆盖及客户诉求的全响应。
1.2.2服务周全
全能型供电所要求为客户提供的服务具有周全性，其服务是一次到位。一般意义上来说，供电所的服务周全性主要有两个方面：①用电客户来到营业厅进行业务办理时的服务周全性;②电力行业员工上门，直接到客户家里进行服务的周全性。服务周全还体现在信息化系统与“互联网+”智能服务的广泛应用之中，SG186、PMS2．0、用电信息采集系统、农电综合管理系统等信息系统对内能够处理各项管理要求，对外能够承接客户诉求，掌上电力APP、电e宝、支付宝、台区经理客户群等网络通讯平台更让客户动动指尖就能充分体验到智能化服务的便利与快捷，实现服务一次到位的目标。
1.2.3工作高效
在全能型供电所模式下，员工工作更为高效。因其业务多元、职能丰富、管理科学，全能型供电所具有实现人力、物力、财力高度集约的特征，其管理更加精益化，服务方法与服务手段更加便捷有效，服务能力在传统供电所基础上也更胜一筹。在为客户服务时，全能型供电所能做到全天候、多样化、个性化地开展供电服务，充分满足各类客户的用电诉求，使供电所在多方售电市场竞争中更具优势。
2强化绩效考核，建设全能型供电所的措施
2.1建立绩效管理组织机构
为加强供电所绩效管理，成立由所长任组长，支部书记、副所长为副组长，安全员、技术员、营销员、经济核算员、内勤班长、外勤班长为成员的工作小组，保证供电所绩效管理工作的顺利开展。
2.2强化组织机构职能
绩效管理小组负责协调解决绩效管理过程中出现的问题，监督检查工作开展情况，审核供电所绩效考核结果。安全员、技术员、外勤班长负责运维管理、电能质量数据检查、考核、业绩数据填报。营销员负责用采系统采集数据管控、检查、考核、业绩数据填报。经济核算员负责线损、电费数据监控、检查、考核、业绩数据填报。内勤班长负责供电服务、客户信息数据管理、检查、考核、业绩数据填报。
2.3“量身定制”工作任务清单
2.3.1全面开展工作任务梳理
“全能型”供电所建设实施后，供电所营配业务实现融合，建立了网格化供电服务模式，供电所的班组和岗位设置相应进行了优化调整。通过现场调查、班组内部讨论研究等方式，开展全方位的岗位和工作任务梳理，深入分析每类岗位的具体工作内容，建立与岗位职责和工作标准相符的工作任务清单，为后续制定每类岗位的考核标准和实施工作积分提供准确依据。
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2.3.2分类建立工作任务清单
在对每个班组、每类岗位的具体工作内容进行深入分析的基础上，分类建立清晰、简明、实用的工作任务清单，如供电所副所长工作任务包括基础管理、安全管理、营销业务管理三大类；台区经理工作任务包括运检工作和营销工作两大类。
2.4科学设计四维考核评价标准
2.4.1建立指标考核标准
根据供电所各班组、岗位的职责，将供电所的各项指标分解到每类岗位，分类制定指标考核标准，使指标考核与职责紧密结合，确保指标责任落实到人；设置指标考核标准总分，根据各项指标的重要程度，分别设置标准分值，完成目标值得指标标准分，超额完成（未完成）按照考核评价标准进行加（减）分，通过“奖优罚劣”的指标考核导向，有力促进供电所指标提升。
2.4.2建立目标任务考核标准
针对供电所核心岗位及班组长的工作性质特点，建立适用于核心岗位及班组长的目标任务考核标准；明确每类岗位的任务目标，逐项任务确定标准分值、评价标准以及考核方式；根据各供电所管理实际，采用分层分级的方式进行考核，其中管理技术人员可由供电所所长考核，班组长由分管副所长考核。通过建立目标任务量化考核标准，对每项工作任务进行量化评价，解决了以往对管理技术人员的考核凭印象、“定性多、定量少”的问题，使考核评价更客观合理。
2.4.3建立工作积分考核标准
针对供电所一线班组员工工作性质特点，建立适用于班组的工作积分考核标准。班组员工的工作积分考核既包括对工作数量的积分（即工时积分）考核，也包括对工作质量和工作协同等的评价。以作业工时为参照，合理运用“实录工时法”和“工作标准法”，以历史生产作业数据为样本，建立标准作业工时。对正常生产作业以标准作业工时进行记录，针对特殊情形，如技术难题、遇雷雨天气等情况，则以实录工时进行记录。同时，考虑在协同作业的工作中，每个成员所承担的具体工作任务不一样，根据所承担的具体工作难易程度，对不同成员给予差异积分。
2.5丰富考核评价方式
2.5.1实施以“目标任务制”为主的核心岗位考核
根据供电所核心岗位的工作特点，实施以“目标任务制”为主，“指标＋任务＋行为”的综合考核。核心岗位人员的考核由所长进行评价，所长按照核心岗位考核标准，每月对核心岗位人员负责的指标情况、重点任务完成情况以及行为进行评价打分。
2.5.2实施以“工作积分制”为主的一线班组考核
根据一线班组的工作特点，实施以“工作积分制”为主，“指标＋积分＋行为”或“任务＋积分＋行为”灵活运用的考核。班组成员的考核由班长进行评价，采用按日登记积分、按月评价的方式进行。在每天的日早会上，采用派单制，由所长（副所长）对班组工作任务进行总体安排，班长将各项工作任务分解到人。
2.6建立沟通反馈机制
开展所长与供电所员工、班长与班员之间的计划沟通、辅导沟通、反馈面谈和改进沟通等，形成柔性绩效管理的常态机制，加强供电所内部人员的交流，使所长、班长及时掌握员工思想动态，了解现场工作实际，从思想上化解员工对于全面量化考核的抵触，促使员工工作更积极，考核更精准。
3结语
由于全能型供电所具有响应快速、服务周全、工作高效的特征，所以，在全能型供电所模式下，必须要加大力度创建复合型人才队伍，全面提升青年员工综合能力与水平。只有这样，才能增强供电公司的凝聚力和向心力，才能为客户提供更加周全、高效的供电服务，才能助力实现业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位目标，为企业在市场竞争中赢得优势，创造出更加卓越的经济效益。
参考文献
［1］乔琦．国家电网：打造“全能型”乡镇供电所［J］．中国电力企业管理，2017(06).
［2］林永红．全能型供电所“复合型”员工队伍建设［J］．低碳世界，2017(09).
论文作者:刘丕连
论文发表刊物:《当代电力文化》2019年第8期
论文发表时间:2019/9/19
标签：供电所论文; 工作论文; 工作任务论文; 班组论文; 全能型论文; 岗位论文; 指标论文; 《当代电力文化》2019年第8期论文;