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人们从幼儿园起就被灌输这样的观点：解决问题需要从上而下的规则；最好倾听权威的意见而忽略个人见解；超出规定动作的自我表现会惹来麻烦，呆在职责范围内最为安全……然而，这些都是解放型领导者要粉碎的陈见，他们的使命是创造自由型组织。
尤因·考夫曼是玛丽恩实验室和考夫曼基金会的创始人，他常常对企业家们讲述自己的一个经历：二战期间，他是一个年轻的水手，在一次行动中，他主动复核了领航官所测算的舰队位置。虽然这样做违反了安全准则，但他自主的行动让三艘舰艇免遭搁浅。在规则与自由之间该如何权衡？这是考夫曼提出的问题。
FAVI的故事
FAVI是法国一家拥有600名员工、占据全球80％的变速器叉零部件市场的铜合金铸造厂。公司前CEO吉恩弗朗索瓦·佐布利斯特讲述了这样一个故事：
1985年，FAVI和菲亚特合作初期，菲亚特的质量评审员要过来访问。之前约定佐布利斯特去戴高乐机场接评审员。由于评审员一直没跟他们取得联系，佐布利斯特在晚上7点回家了。
晚上8点半，评审员到达机场时并没有看到有人接机，就给公司打了电话，一位女士接听了电话。他解释说飞机晚点了，但公司告诉他会有人在机场接他。于是接听电话的女士和他确定了见面地点，大约一个半小时后，她到机场接他到宾馆并祝他晚安。
“她非常友好，非常有礼貌。显然一点都不在意我是谁或我来自哪个公司。”评审员对佐布利斯特说。打了几个电话后，佐布利斯特追查到了那位“神秘女士”叫克里斯汀，是当晚的看门人。当时她正在工厂里打扫办公室。接到电话后，克里斯汀取了公司一部车的钥匙开车去了机场。把客人接到宾馆后，又回来完成了中断三个小时的清扫工作。她没有告诉任何人她外出的事。
佐布利斯特解释为什么克里斯汀没把她的行为告诉任何人：“这对她来说是正常的事。当公司面临一个难题时，她不再是看门人，她就是公司本身。”佐布利斯特补充说，他并没有因此而感谢她。“当你既不惩罚也不奖励人们的行为时，这些行为就变成日常行为，每天都发生。她认为她没做任何不同寻常的事，只管去做好了，没有必要在做之前请求准许，或做完之后期望给予感谢。”
在FAVI公司，员工拥有完全的自由和责任去解决问题。这些年来，类似行为使FAVI多有获益：出色的产品质量、准时发货和可观的增长。而公司收益中相当大的份额以年度奖金的形式和员工分享，这通常相当于他们4～5个月的薪水。
我们探访了一系列像FAVI公司那样设法保持员工主动精神的组织，并将之称为“自由型组织”。自由型组织的领导者，我们称之为“解放型领导”。
需要解决矛盾的智慧
成功的解放型领导者有三个重要特征：自由与负责的价值观、创造力和智慧。前两个特征是许多成功领导者所共有的，我们不再多谈，需要重点谈的是“智慧”，因为这在领导力研究中并不常见。
智慧的关键在于容纳矛盾。智慧不同于智力(获取或处理信息的能力)。一个人可以同时既聪明又愚蠢。智慧的研究者把它定义为“在困难和不确定的生活与行为中融合个人和公共利益的出色的判断、忠告和评论”。智慧有助于解决不确定的、相互冲突的事情和相互矛盾的目标。智慧需要整体和辩证的思维方式。
西方教育发展了这样一个观念：即一个事物和它的逻辑反面不能在同一时间为真。然而东亚人并不完全认同这个亚里士多德学派的逻辑。道教的创始人老子写道：“大白若辱、大盈若冲、大直若屈、大成若缺。”发展心理学家已经表明，决策者最大的难题是“整体地”和“辩证地”思考问题。也即：这个问题可能和周围的环境相关(整体思维)，他们又不惧怕考虑能帮助他们前进的明显相互矛盾的两方(辩证思维)。理解了智慧的这两个维度，有助于我们理解矛盾的概念如何有益于解放型领导者。
此外，解放型领导还解释了另一个矛盾：软性和硬性行为方式的共存问题。例如佐布利斯特这样的解放型领导者彻底改变了企业的管理实践，手段却是非威胁的、渐进的。与此同时，佐布利斯特在采取严厉措施对抗某些独裁管理者的时候，又能够非常果断和公开。
解放型领导五重奏
成功的解放型领导运用智慧解决各种矛盾问题。但他们运用智慧不仅为了改革，还为了建立自由型组织，把公司的共有利益和员工个人利益完美地结合在一起。解放型领导该如何去构建和维护自由型组织呢？
创造内在平等的环境 Vertex公司(全球税收软件和服务领导者)CEO杰夫·韦斯特法尔讲述了他是如何开始“解放运动”的：
1993年，当韦斯特法尔开始负责运营Vertex时，核心的软件发展项目遭到彻底失败。正当准备用他的权力去“告诉”项目小组应该“加倍努力，退回来，重组……回到正确的位置上”时，他驳回了自己的所有判断，设身处地地想了想员工的处境，倾听了员工的意见。这让他感到豁然开朗：“那一瞬间，我意识到自己从来没有真正理解任何人，只知道我想了解他们什么，却不知道他们真正是谁，真正需要什么……”因此他决定放弃“告诉、吩咐、命令”，去做些与众不同的事情：“第二天我过来工作，开始倾听。我们实施的第一个项目是我改变了我的行为，我开始真正地让人们参与到我的决策中。”
倾听最重要的优点在于，当人们被真诚地倾听时，他们感觉自己受到了平等对待，自己的经验、知识、观点和公司领导们的一样有价值。
解放型领导者的下一步(较困难些)是把发号施令的管理者转变成倾听者。为了达到目的，可以利用正式或非正式的培训。Gore & Associates是一家聚合物生产行业领导者，其创始人兼CEO比尔·戈尔引入了定期聚餐制，并用苏格拉底式的提问方式训练管理者学会倾听。然而，尽管解放型领导者利用智慧持续引导这种转型，但不排除有一些管理者仍然起劲地使用着“命令—控制”的管理方式。为了对付这些管理者，FAVI的佐布利斯特和美国第四大汽车承保商USAA的罗伯特·麦克德莫特的做法是把他们调到没有下属的工作岗位上，但保留原有的薪水。
解放型领导者还需要除掉一些不能满足员工平等需要的常规，例如固定的座位安排、高级行政人员和管理者的高级办公室、预留的停车位、等级组织图以及头衔或职衔等。同样还可以去掉一些管理常规，例如人力资源管理部门和管理程序、出差费用的申请和费用清单报告、预算过程、财务部门和长期规划程序等。当然，这些并不是一步到位的。芬兰排名第二的清洁公司SOL创建之初，公司预算仍是由不受争议的单个管理者预算组合而成的。直到2008年，SOL才宣布放弃全部预算，管理者们只需提供销售和利润预测。公司给他们完全的行动自由去决定怎样最好地实现预想目标。
解放型领导者设计公司所利用的第一项指导准则是本质上的平等，使员工成为一个自我激励和自由行动的人。
解放型领导者设计公司所利用的第一项指导准则是本质上的平等，使员工成为一个自我激励和自由行动的人。但这也提出了一个新问题：怎样确保这些自由行动的员工做出最有利于公司的行为？
共享公司愿景 要作出好的日常决策，员工必须了解什么对公司的利益是最佳的。缺少这种信息，他们就可能凭借个人经验来决断。例如他们也许会仅仅出于替公司省钱的目的而作出某些决策，这种决策当然适用于类似西南航空这样的公司，但却不适用于Gore & Associates这样的公司，后者的战略是通过出色的产品和良好的客户关系成为市场领导者。因此，解放型领导者必须非常重视向每一位员工阐释和分享公司的愿景。
我们发现，解放型领导者的企业都有着世界级的愿景。例如，Sea Smoke Cellars(一家已经连续4年进入全球酿酒企业100强的酿酒厂)的创始人兼主席鲍勃·戴维兹说：“对于质量，我愿意花费所需的时间和金钱，把自己置于市场顶端。”
阐述一个世界级愿景容易，但和员工们分享，使他们从情感上接受它要相对困难一些。解放型领导者在招募员工期间就开始分享愿景。在欢迎新雇员第一天上班时，Vertex的杰夫·韦斯特法尔会说：“欢迎来到Vertex，你可以自由离开。”他的意思是，当员工发现了一个更吸引人的职业远景后，就不应该再呆在Vertex了。企业经常帮助愿意追求其他目标的员工，例如自己开办企业。
解放型领导者必须通过强化行动来遵守诺言。葡萄酒制造商Sea Smoke Cellars的克瑞斯·卡伦考验了总裁鲍勃·戴维兹的愿景。她对CEO说：“是的，鲍勃，对您的愿景我们已经听过无数次了。但您宁肯多花费2万美元去美化景观，却不允许我多花200美元去购买我需要的葡萄酒胶管。”听闻此言，戴维兹要求她筹备自己需要的一流酿酒设备。卡伦开列了一张“简直骇人的设备清单”。戴维兹逐件浏览了清单上所列的物品，为每件最新的夹具、泵和桶讨论了6个小时，然后询问卡伦：“很好，你什么时候开始购买这些材料？”卡伦仍在怀疑：“你不会阻止？”戴维兹再次重复了他的自由哲学：“不会，我相信你的理由，这将会酿出更好的葡萄酒，我会给你所需的一切，以便你不会回来找借口说：‘如果你允许我怎么怎么样，我会做得更好。’”卡伦回忆说：“我一下懵掉了，因为我已经在这个行业里8年了，我从来没见过任何雇主能真正遵守他们的诺言。”
巩固愿景也需要在全组织发展那些传递和增强愿景的领导者。莱斯·刘易斯是Gore & Associates公司的一名早期员工，他作为愿景承担者之一，传递着公司的愿景。最初他从CEO比尔·戈尔那里了解到准时发货的重要性。尽管戈尔以极端文静的举止著称，但当有人提议“有85％的准时发货率就可以”时，他抬高嗓门加以驳斥。戈尔的做法影响到了刘易斯。因此当刘易斯发现，一些新员工认为准时发货率如果达到100％就意味着超出预算时，他提醒这些新人，准时发货不是一项经济决策，而是公司的核心原则之一。刘易斯确保了比尔·戈尔的愿景被其他同事接受。
最后，为了最大限度地从感情上接受愿景，解放型领导者需要非常慷慨地分享与愿景相关的信息。Harley-Davidson公司的前CEO里奇·蒂林克定期巡视美国的工厂，在那里举行会议，为每一个轮班工人提供信息并回答提问，现任CEO吉姆·齐默也遵循这项实践。
愿景分享，让员工能够确定自己的哪一项行为对公司来说是最佳标准，这反过来会允许他们负责任地从事自由的行动。但下一个问题是，他们有能力这样做吗？
创造满足员工成长需要的环境 1960年，麦克雷格对比了传统的“工业生产方式”和“农业生产方式”对于人类发展的影响：“只要我们创造适当的成长条件，一个人就会成长为他能够成为的人。”解放型领导者会努力去构建人们获得成长的环境。
1967年，麦克德莫特成为USAA公司的CEO，当时USAA是一家低绩效的汽车承保公司。他确信公司所有服务都是在一线交付完成的，自上而下的模式不会获得好效果。麦克德莫特开始重建平等制度：他去除了命令和控制性的管理者；去除了不公平和不信任的控制；使同一职位上的男员工和女员工工资水平相同；引入一周4天40个小时的工作周制度，让母亲们能有更多的时间陪孩子，等等。这些新制度满足了员工的公平感，这反过来促使她们接受了“USAA公司成为世界一流公司”的愿景。
不过，针对客户通过电话提出的保险和金融问题以及实际操作问题，大多数员工缺少技能和知识来回答。为了满足员工成长的需要，麦克德莫特发起了培训和教育活动。作为一个“每个人都是某一方面的天才”的坚定信徒，麦克德莫特首先鼓励人们进入吸引自己的领域，然后对他们的需要进行培训。他和当地的大学合作，为员工提供与工作相关的课程科目(由公司付费)。特别是服务代表，在他们开始接听电话前要进行长达16周的培训和模拟，包括一周的实地接听电话。USAA的员工被平等地对待，他们依照公司的服务准则，已经乐于“就像你喜欢的服务一样服务其他人”。麦克德莫特创建的促进成长的环境氛围使员工有能力采取最佳的服务行为。
员工可能会愿意从事符合公司利益的最佳行动，也有能力完成，但仍可能有一个问题：没有足够的授权去行动。这需要公司赋予他们自我指导(Self-Direct)的权力。
创造满足员工自我指导需要的环境 如果员工的工作环境剥夺了自我指导，他们是不会自我激励的，也不会遵照公司最佳利益行动。例如，在USAA，满足自我指导需要的环境就包括：客服人员有权决定他认为解决客户问题所需要的时间。因此不像大多数呼叫中心那样，对客服人员的绩效测量是按每小时处理的电话数量来评估，USAA衡量绩效的标准是客户第一次打进电话时，客服人员为其解决的问题数量。即使客户还没有任何正式的证明，客服也可以支付申赔；也有权取消一个客户在签订时没有意识到的、负担不起的保险单。这样的环境旨在满足员工自我指导的需要，员工以客户利益和公司利益着想为自我激励。
在解放型领导者成功构建自由型组织时，满足员工自我指导的需要是关键。如果不运用这项准则会经常导致自由组织的失败。
其他的解放型领导者在满足员工自我指导方面，有各自不同的准则。比尔·戈尔通过询问员工“最近有没有犯任何错误”来鼓励他们自我指导。当回答是“没有”时，他会说，“你没有承担足够的风险”。当鲍勃·戴维兹说“我将要出去8个月……如果你感觉有非常重要的事情要联系我，让我参与到你的问题中，我想让你做的是去休息。当这种感觉消失了，我希望你站起来，解决问题，然后给我用E-mail发个解决方案”，他也是在鼓励员工自我指导。
在解放型领导者成功构建自由型组织时，满足员工自我指导的需要是关键。如果不运用这项准则会经常导致自由组织的失败。而失败的重要原因之一就是领导者没有做出足够的努力去支持他所建立的文化。
成为文化管理者 从解放型领导者开始构建自由型组织环境，到大多数员工为公司最佳利益自我激励和行动，这是一个长期过程，我们的研究表明至少需要1年时间，而变成一种义不容辞的认同则需要3～10年。即使建立了自由型组织文化，解放型领导者的作用依然存在。例如，鲍勃·戴维兹从一开始就拒绝决策，创造一种员工自己决定的氛围。当看到所有的员工都自由地为公司最佳利益而行动时，他就转向了另一个角色：“我现在的工作是文化管理员。我每天和每个人谈话，问他们‘你好吗，工作怎么样，你需要什么？’。”工业设计公司IDEO的创始人、主席大卫·凯利说：“我的工作就是保持文化，这是最重要的事情……其他的事是一种干扰。”
解放型领导者不认为几年时间就可以改变人们在幼儿园时期就获得的观点：解决问题需要从上而下的政策和规则，而不是个人或小组的主动精神。在旧体系里接受教育的人需要解放型领导者时刻保持警惕，以便政策和规则不至于悄悄溜回原样。
德克萨斯的迷你工厂Chaparral Steel的前CEO戈登曾经“为了3％而管理”。他解释说，曾抓到一个秘书把办公用品带给她的儿子当学习用品，于是他发布了一条规章：夏天不允许订购任何办公用品。他估计，那个秘书在9月开学时就没有任何可以带走的办公用品。然而不幸的是，这种规定也惩罚了那些没犯错的人。而且新规章破坏了员工被平等对待、被信任和体贴的氛围，把自由型组织置于危险境地。解放型领导者拒绝“为了3％而管理”。相反，他们开除犯错者。
通过发动组织解放进程的五重奏，解放型领导构建了一种自由环境。正如Quad Graphics(一家在北美处于领导地位的商业印刷公司)创始人和前CEO哈里·夸特西所说，那是“依靠员工并为了员工的公司，而不是由管理者阶层来运转的公司”。在这种环境里，对私利和他人利益的考虑被整合进员工的行为，企业能够良性地运转。