创维蝶变之路，本文主要内容关键词为：之路论文,创维论文,蝶变论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2013年11月11日凌晨，深圳创维科技园。位于研发大厦六楼的一间办公室灯火通明，创维集团副总裁、彩电事业部总裁刘棠枝和其他高层正密切注视着天猫官网销售数字的变化。创维集团旗下酷开品牌，在接下来的24个小时里，将接受自己的第一场大考。
10000台、20000台……屏幕中的数字飞快变化着，每隔一阵，刘棠枝就会通报最新“战况”。与此同时，七楼的品牌部、市场部，以及电子商务部一线员工，也都在岗位前关注着屏幕，整栋办公楼弥漫着一种静肃、紧张的气氛。
2013年11月12日凌晨，当最终数字定格在“56272”台之时，所有人都长长地舒了一口气。
单日56272台的销量、18个亿的销售额是什么概念？ “相当于一线城市一个大型卖场的一年销售量。”创维国内营销副总经理杨孝骏这样形容。
2013年11月17日，刘棠枝对媒体表示：“接下来我们还有很长的路要走，但我相信会走得很稳，因为我们已经先人一步开始谋变了。”
产品谋变：软硬兼备
长久以来，人们都认为电视、电脑、手机等“硬件”制造商都是赚的“辛苦钱”，处于整个产业链的底层。但创维人并不“认命”，他们一直在寻求变革与创新，一直在不停寻找着硬件之外的盈利可能。
2012财年，创维实现销售收入378亿港元，比上年同期280亿港元增长了34.4%。看上去是一张还算漂亮的成绩单，然而，财报中另外一组数字却让人心生疑惑，那就是创维当年的营业净利润是15.94亿港元，同比增长25.7%，净利润率为4.2%，同比反而还略有下降。
对此，刘棠枝的解释是，净利润率下降，是由于传统劳动密集型产业受近年来各种成本，特别是劳动力成本飞涨影响明显，“我们是一个有着38000名员工的企业，各种福利、社保等投入越来越大。”此外刘棠枝还谈到，企业赋税较重。他举了一个例子：“去年我们的利润16亿港元，然而税费却缴了近40个亿。”
虽然各种开支越来越庞杂，但彩电制造本身的利润却随着高技术含量新品的推出而在增加。创维CEO杨东文在年中的财报解读会上透露过，创维四大类产品的毛利率：云电视是3I.5%、3D电视是19.7%、2DLED是15.1%、2DCCFL是7.8%。其中3D电视占了创维总收入来源近50%，也就是说，以3D电视为中间线，越新的产品其利润也就越高，特别是30%的云电视毛利领先整个行业。
除了新技术为硬件生产带来更高的产品附加值，未来彩电市场的巨大潜力也值得期待。在农村，有1.5亿台CRT将要被更换，同时，城市规模的扩大也刺激着彩电市场的扩容。
2005年，创维察觉到从CRT到平板的新一轮行业变革，随即研发了“六基色”数字处理技术。
“作为一个彩电生产商，我们在未来主要还是以硬件盈利为核心。”刘棠枝对核心业务的盈利能力充满信心。
创维之所以能在这样一个风云变幻的行业大背景下保持硬件高利润，原因在于面对行业格局的变化，能敏锐触觉到行业的发展方向，并迅速对产品做出调整。
早在2005年，创维察觉到从CRT到平板的新一轮行业变革，随即研发了“六基色”数字处理技术。该技术被业内认为是国产品牌向平板时代进军的过程中，获得了与洋品牌“技术对话”的平等资格。同年10月，创维自主研发的“绝色98系列”在北京、上海、深圳等城市引发热销。
同时，凭借着自身对新潮流反应变革的速度优势，在2005年的一年时间里，创维相继推出了近300款新品彩电，几乎是每天有一件新品诞生。这种研发速度在业界也很少见，CRT彩电类200多款、平板类60多款，丰富了创维自身的各级产品线。
2005年，创维察觉到从CRT到平板的新一轮行业变革，随即研发了“六基色”数字处理技术。
2008年创维又感受到了新一波变革大潮的来到，迅速进行技术变革，推出了全球第一款可以上网的电视。紧接着，2009年又率先研发了全球第一台家庭多媒体的酷开电视。
正是在这种基因的催化下，创维2014年在国内首推4K概念电视。这种分辨率为全高清电视4倍的新产品被业内认为代表着未来彩电行业的主流方向。保守估计2014年全年，创维4K电视的渗透率将达到30%，而行业渗透率大概在15%左右。
创维之所以具备这种对市场和用户快速反馈的能力，源于其内部独特的“全民总动员——做彻底的产品主义者”理念。刘棠枝说，创维的每一名员工，哪怕是后台的行政、文秘，乃至财务，都必须详细了解所有产品的属性，还要“过堂”考试，而到了重大节假日和促销节日，文员们还要走上销售第一线参与销售。
除了自身积极谋变的企业“本能”，近年来互联网企业对彩电行业的倒逼，也是创维技术和产品营销观念革新的动力之一。刘棠枝承认，互联网企业对用户体验的聚焦，和将用户反馈融合到产品设计开发上的速度，都是创维必须学习的。
2013年9月下旬创维举办了开发者大赛，目的就在于拉近与用户的互动，让用户参与到产品设计当中。这意味着，创维已经开始实实在在地向异业对手学习先进的产品研发和营销观念。
虽然刘棠枝表示创维仍将以卖硬件为主要利润来源，但他也承认未来围绕电视这一平台，各种衍生服务收入也不可忽视，并且这一块收入还被规划到了创维2020年“千亿梦想”当中。
其实早在2006年，创维就在针对内容服务进行变革布局。
当年8月，创维成立酷开网络公司，为云电视提供后台服务、数据管理和互联网售后服务，以及提供软件升级服务。创维的目的很明确，一方面试水互联网电视的内容服务，一方面打造“酷开”这个品牌在消费者当中的认知。
创维2013年3月推出的“天赐系统”，除了可用手机操作、悬浮UI、彻底简化传统遥控器等硬件革新外，更引人注目的是当中的内容服务。
在天赐系统的内容服务中，既有免费的娱乐视听、游戏，也有相关收费增值服务，以及酷开商城。在视听方面，有“直通好莱坞”服务，该服务以好莱坞等国内外30余家影视公司为内容平台，提供正版高清影片，其收费标准为5元～8元/部、35元/月、200元/半年、360元/年；在游戏方面，有安卓平台各类收费和免费游戏；在酷开商城，有搭配酷开电视的、类似Wii手柄的健康体感套装，和各种硬件延保服务等虚拟产品。
值得注意的是，这些增值服务都可以通过创维自己的渠道进行支付。这说明创维已经开始不动声色地进行以“卖内容”为主的电子商务布局。
“我们不做，别人也会做。”刘棠枝说，“现在谁掌握了终端用户，谁就掌握了市场。”这是一块属于硬件企业的未来市场，创维自然也不会丧失试水内容服务的先机。
渠道谋变：线下股份制、线上子品牌
目前传统渠道依然是创维的生命线，但针对电商渠道的变革已经不可避免。在经过对现有框架的分析梳理后，创维高层选择了一条平衡之路。针对线上和线下的不同渠道，创维用不同的品牌和产品来区隔，而不改变原有的组织架构。同时，线上与线下渠道的销售考核和提成仍保持不变。
一方面，线下渠道虽然“传统”，但创维也在不停地进行着创新和变革，并且取得了不少让同行羡慕的成果。其中，最具代表性的就是针对营销渠道的“模拟股权”尝试。
从2007年起，创维就开始在广东、广西、福建、天津等地推行营销分公司模拟股份化试点改革，在这些分公司实行模拟股份制：创维集团将分公司49%的“股权”转让给当地的骨干员工，创维总部则控股51%。
刘棠枝说，这些“模拟股权”的权益，体现在每年分公司的利润分红上。比如，创维广东分公司如果做得好，年终分红时这些骨干可以“拿大头”，甚至超过49%的比例。这可以充分调动员工积极性。比如新疆分公司，实行模拟股权制度后，业绩明显提升。一是员工非常注重控制成本，减少了浪费，而且加强了内部监督，连分公司老总应酬吃饭的费用也在内部公开；二是资金周转速度比其他分公司快了50%。
同时，在整体经营效益上，模拟股份制度也为随后创维总销售实现150亿元、220亿元、378亿元的三级跳立下了不小功劳。
当然，有奖还应该有罚。创维除了模拟股份的激励，还有末位淘汰的鞭策。刘棠枝透露，在创维分公司老总一级，每年末位淘汰比例是10%，办事处经理级的淘汰率是15%。这样双管齐下的方式；保证了创维每年线下营销系统都能紧紧抓住市场第一的份额。
另一方面，在家庭互联网的生态体系和商业模式完全成熟之前，创维在战术上选择了渠道分离的路径。2013年9月10日，创维发布了定位于线上销售的第二品牌——酷开，区别于占据超过90%份额的传统渠道电视机产品。后者仍继续采用创维品牌。
一个传统行业的领头羊，要在完全陌生的渠道实行第二品牌战略，是需要冒不小风险的。而创维则打破了这样的现状，顺势而为，在互联网快速发展的大环境下，表现出了自己的前瞻性战略眼光。创维早在2006年，就创立了酷开网，经过七年的品牌认知度培养，酷开在市场中已经有了一定的群众基础。
接下来，就需要选择一个具备真正价值的电商企业，进行深度合作。刘棠枝最终选择了阿里巴巴。阿里的渠道自然不用说，更重要的是，与阿里合作，不仅对酷开打开市场有帮助，还能让双方互补短板。
据刘棠枝介绍，同时搭载了创维天赐系统和阿里云的酷开产品，内置来自阿里的聚划算、支付宝、水电煤等应用，阿里还向酷开TV上的淘宝、支付宝用户提供了100G的云储存空间。他说，虽然创维有自己的支付渠道，但并没有将用户的选择锁死，用户还可以对比更多的途径选择最适合自己的支付渠道。
可以预见，在天猫“双十一”创造了销量吉尼斯世界纪录之后，创维和阿里在未来还将会有更多更深入的尝试。而这样的尝试，是所有家电企业拥抱互联网的一个极其借鉴价值的样本。
在创维分公司老总一级，每年末位淘汰比例是10%，办事处经理级的淘汰率是15%。
行业过热，前方还需缓行
也许现在还看似势单力薄的小米、乐视尚未对彩电行业造成实质的、致命的影响，但它们基于互联网特性的很多营销以及资本运作手段，就像天花一般，对还不具备“抗体”的彩电业来说，是一个非常难以预估的威胁。
刘棠枝对此也有着同样的忧虑。他认为，目前整个彩电行业正因为互联网的各种冲击，变得头脑发热，慢慢丧失理性。特别是互联网企业被资本裹挟着，开始将他们那套运作模式搬到彩电行业，打乱了行业自身正常的发展节奏。要么无休止地冲低价格底线，要么盲目推出各种具备炒作价值的技术概念，无论哪一种方式，都是很危险的。
“这样向彩电业非理性的跨界，有可能引发第三次互联网泡沫。”刘棠枝说他这并非危言耸听。
当然，彩电业与互联网的结合，在未来是不可逆转的大趋势，也是未来“客厅争夺战”的主题。对创维、TCL、康佳这样的硬件厂商来说，拥抱互联网将是自身突破盈利模式发展瓶颈的好机遇；而对互联网企业而言，每一个流量入口都是它们不可错过的价值金矿。
当未来互联网与电视打通后，用户的所有互联网行为都可以复制到电视上去，包括游戏、视听、网站浏览，甚至购物。用户可以轻松方便地在电视上娱乐、互动，实现所见既所买的生活方式；同时，这一切对于广告主们也意味着，又一块诱人的、有效的营销阵地被开启，所有的品牌将以全新的形式与消费者沟通，销售导流也将呈现一个新局面。这就是未来三屏当中家庭娱乐这块屏所带给我们的美好想象。
所以，除了“硬件+内容”这种简单模式，彩电行业未来更具潜力的是渗透式合作模式，以创维和阿里的合作为代表：硬件企业为网站提供流量入口，网站为硬件企业挖掘流量变现价值。
现在，电视企业化茧成蝶的节点已经到来。
当然，彩电业与互联网的结合，在未来是不可逆转的大趋势，也是未来“客厅争夺战”的主题。
倒逼式创新下的生机
亚德里安·斯莱沃新基在他的名著《发现利润区》一书中提供了十二家成功企业的利润策略。事实上，如何谋求持续的利润及其增长点，已成为企业自主创新的重要动力。而创维的蝶变，也给我们展示了倒逼式创新下四个维度的创维生机。
其一，内部挖“潜”。变革营销渠道、缩减营销成本，通过“虚拟股权”将骨干员工变股东，从解决“为谁干”的问题入手，实现成本控制与效率提高“一减一增”的双收益。同时从卖产品到卖服务，通过曾加客户黏度，实现以内容服务为利润增长点的持续收费模式。
其二，创新生“钱”。虽然传统制造业的各项成本不断飙升、各类税费高居不下，虽然2012财年创维报表净利润率只有4.2%。而能够确保企业稳健发展、保持盈利的重要来源，正是由创维几类创新产品保证了31.5%、19.7%、15.1%的高毛利率所支撑。在今天中国部分行业充分竞争的市场环境中，很多企业最终落败的缘由可能不是竞争对手的强大，而是自身无法承受的高成本和无法实现的利润率。
其三，电商快“嵌”。56272台、1.8亿元的“光棍节”销售量，虽然与创维近400亿港元的年收入相比还是个小数目，但其相当于一线城市一个大型卖场一年销售量的当量来讲，这种变化与冲击的实现，也是与创维以较快速度、较佳角度“嵌入”电商这辆高速列车的发展战略密切相关。虽然目前的创维还是采取分渠道分品牌的保守策略来平衡各方利益，但其拥抱电商、拥抱互联网的姿态既热烈又务实。
其四，外部谋“牵”。在一个全新的互联网时代中，企业越来越意识到“独狼”生存的艰难性，要想获得更好的竞争位次，合作、联盟、融合也是一种必然的选择。创维在内容服务上牵手“直通好莱坞”，在产品创新上将“天赐系统”与“阿里云”融合，在语音互动领域与科大讯飞战略合作等举措，都让其在战略层面的资源配置及综合成本控制方面得以优化。
中国制造业如何在困难重重的环境中，通过倒逼式创新获得生机？创维无疑就是这些鲜活案例中的一个典型。而这一切的发生，正是基于消费受众的巨大变化，他们正由“给我什么”的商品供给时代跨越到“我要什么”的自主消费时代。面对越来越多较难预测的变化，企业不变化、不变革、不变阵，等待经营者的结果只有变天。
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