中国银行业战略联盟路径探析，本文主要内容关键词为：探析论文,路径论文,中国银行业论文,战略联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2003年12月29日，汇丰银行宣布收购福建亚洲银行50%股权，该银行剩余50%的股份将由平安保险收购。这一收购完成后，福建亚洲银行将更名为平安银行有限公司。同一日，德国金融开发集团(DEG)也宣称准备斥资300万-400万欧元收购四川南充市商业银行12%的股份。两日后，花旗银行与上海银行联合推出双币种信用卡的申请又获得了有关部门的批准，该信用卡已于2004年1月2日面世。同时获得批准并面世的还有汇丰银行与浦发银行联合推出的美元信用卡。在活跃的外资银行映照下，中资银行市场似乎略显清静，但并没有放慢自己的脚步。2004年对于中行与建行尤为重要，他们正在为上市积极准备，目光搜索着每一个潜在的战略投资者。可以说，不论中资银行、外资银行，也不论是四大国有商业银行，还是若干中小股份制银行，银行业各种形式的战略联盟活动开展得如火如荼。
一、银行业战略联盟路径选择的现实意义
战略联盟是两个或两个以上的企业为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”的战略组合。所以，从这个意义上讲，战略联盟已经不单纯是一种新型的组织形式，它既是企业间的合作竞争形式，更是企业的一种新型生存方式。企业本身是市场交易发展到一定程度后为节约交易成本而产生的新型组织形式，而企业发展到一定程度以后，为了企业的生存与发展，又不得不在一定程度上打开企业的外围界限，将企业生产的价值链进行细化，从而找出可以深化分工的环节所在，这是企业边界模糊化的一种表现，是企业与市场区分标准的模糊化。战略联盟就是要把企业生产的黑匣子打开，并且放到阳光下，把企业创造价值的链条上每一节链节都放大了来细看，看看哪里是整个链条中的薄弱环节，看看有没有办法利用其他企业的优势链条来取代它，并使整个衔接完整顺畅。在这一思路的指导下，战略伙伴之间就建立了一种既相互合作又相互竞争，既相互促进又相互制约的共处方式。
战略联盟作为企业的一种新型组织形式，自20世纪80年代出现以来，发展迅猛，几乎波及每一个重要的生产服务领域，它在银行业的应用也不胜枚举。问题的关键在于虽然战略联盟之风盛行，但因行业的特点不同，不同的产业选择了不同的联盟路径发展。以汽车工业为代表的制造业由于其生产链条上下衔接，界限清晰，所以汽车行业的战略联盟是各企业以各自生产优势进行上下游链条整合为主，如福特公司与马自达公司的合作，发挥了福特公司在外观设计方面的特长及马自达公司在工程技术方面的优势，强强联合，共同开发新市场。而同样是寡头市场结构的航空运输业，则在浅层次形成了大联盟，它们以地域优势引导方向，先后组成了包揽全球航空运输业60%以上业务的五大联盟。与之相比，目前银行业的战略联盟虽然还不属大手笔，但战略联盟的发展势头也已让人们感觉到山雨欲来风满楼。我们需要考虑的是如何在现有的战略联盟的发展过程中选择一条最切合银行业行业特色，最符合中国银行业基本情况的路径，这对国计民生都有着重要的战略意义。
二、目前中国银行业的行业特点分析
（一）市场边界逐步模糊化
在中国银行业发展初期，由于浓厚的行政干预色彩，使得四大国有商业银行在不同领域分疆割据。而且，相伴产生的直接后果还有四大国有银行对股份制银行及中小金融机构的市场地位的打压。这种局面随着中国金融体制改革的深化及国际金融市场的发展而日益改善。此外，地域优势也曾经是中国银行业发展的一个重要因素，不同的银行在不同的地区占据着不同的垄断地位，尤其是一些地方性银行有着得天独厚的优势，实质上也正是这种地域性给了他们最初的生存空间。而这两种原因形成的市场壁垒在经济一体化的大背景面前已日显疲态，曾经有形或无形的市场边界都在弱化。正是这种市场边界的日趋模糊化给中国银行业的发展提出了新的问题，市场的发展是朝着统一大市场的方向始终不渝地前进，这意味着单个银行所面临的市场容量在不断地扩展，省区市场向全国市场拓展，全国市场向世界市场拓展，银行可以拿出浑身解数在这一过程当中占有自己的市场份额。然而银行在拥有了发展机会的同时也就拥有了实实在在的外来竞争，在这种情况下，银行如何借助这种有效的组织形式为自身发展铺平道路是其重要的研究方向。
（二）银行运作出现虚拟化与个性化倾向
银行业是提供金融服务产品的行业，服务产品有着潜在的同质性特征，这就使得银行业的竞争将在更大程度上取决于其金融产品异质化的能力或价格优势。然而，价格竞争无疑是残酷的，任何一家银行都不愿在价格搏杀中损兵折将，而且，千辛万苦形成的价格优势极不稳固，银行必须支付高昂的维系成本来巩固脆弱的市场地位。在这种情况下，银行必须积极利用先进技术，根据自身的发展目标、客户群体特点、市场目标定位来提供具有自身特点的个性化金融产品，满足多变的市场需求，降低企业对价格竞争优势的依赖程度，巩固自身客户群。
（三）银行业主体日趋多元化，行业层次开始凸现
银行业主体日趋出现国有商业银行、中小股份制银行、外资金融机构并行发展的新格局。市场主体的不断丰富为银行业的发展注入了新鲜的血液，这不仅是因为新的金融机构的产生加剧了市场的竞争程度，更因为不同类型不同层次的金融机构的产生有助于实现市场结构的层次性。如中小金融机构立足于中小企业群，成为中国民营资本发展的重要基石；而股份制银行，尤其是区域性股份制银行立足于地方经济，为各地经济发展提供资金支持；外资银行进入中国的时间并不长，不同的外资银行其市场定位也各不相同，但他们普遍对中国金融业的高端客户群有着浓厚的兴趣。在这一金融格局下，国有商业银行如何找准自身定位也就显得至关重要。
三、中国银行业战略联盟路径的选择
（一）清晰行业层次结构，明确银行市场定位，找准自身生存空间
在没有充分市场竞争的行业中，行业分工将呈现出非市场化的特点，在这种情况下，任何一个市场主体的定位都将是不准确的。而银行业又是为消费者提供具有高度同质性金融产品的行业，鉴于对该行业特点的判断，银行及非银行金融机构如果不能根据自身的特点，发展自身的特色产品，必将落入恶性竞争的黑洞。正是由于意识到了这种危机，近几年来，中国银行业市场上的主体开始努力搭建错落有致、层次分明的银行业格局，但要真正实现这一目标无疑任重而道远。无论是国有银行、股份制银行，无论是实力强大的外资银行，还是艰难跋涉中的中小金融机构，都要在市场竞争中不断调整，寻求自身的最佳位置。
在行业层次搭建过程中，定位于不同层次的银行之间存在着行际合作的可能性。主要可以划分为以下几个层次：(1)国有商业银行与中小股份制银行之间的战略联盟，如中国银行与招商银行的全面业务合作。(2)国有商业银行与政策性银行的合作，典型的案例是中国农业银行与中国农业发展银行之间的合作。(3)外资银行与国有商业银行、股份制银行的战略联盟。前者如中国建设银行与汇丰银行的战略联盟；后者如开篇提到的花旗银行与上海银行的战略联盟等。(4)股份制商业银行之间结成行业战略联盟。如北京市商业银行、深圳发展银行北京分行、中信实业银行总行营业部和兴业银行北京分行这四家股份制银行一个酝酿两年的战略联盟终于尘埃落定，于2004年3月9日签署了全面合作协议，结成战略联盟式合作伙伴关系。这种市场结构的层次化，使得市场主体之间避免全部发展为大而全的结构，从而减小短兵相接的几率，在各自的专长领域双方展开友好合作，优势互补，实现双赢。
（二）细化银行产品供应链，巩固发展银行自身的核心竞争力
战略联盟为银行提供了一种深化专业化分工的工具，银行将金融产品的设计、营销、售后服务、技术支持等各环节一一细分开来，在自身不具备优势的环节寻求适当的联盟伙伴，以人之长，补己之短，从而提高整个链条的竞争实力。在不断细分自身价值链的过程中，银行透彻了解自身的优势所在，并围绕这一优势环节培育自身的核心竞争力，从而确定自身在整个行业中的产品差异性，维护银行优质客户群，实现自身效益的最大化。
（三）突破银行间联盟的界限，触角延伸至相关金融行业及其他相关产业
一方面，在经济日益全球化的背景下，银行业的发展不应局限于单一银行制，中资银行应该意识到加强银行与其他相关行业的联盟是为银行后续发展奠定基础的战略之举，更是中资银行应对入世后外资银行大举进入的重要举措。在混业经营未正式实施之前，银证联盟、银保联盟为银行业提供了一条试行的途径。银行与证券公司、保险公司展开小范围、局部环节上的合作，既为银行或证券公司、保险公司创造业务收益，同时也是为银行或证券公司、保险公司适应未来金融业混业经营的态势积累经验，储备人力资本。
另一方面，银行与企业的战略联盟将是我们研究的重要方向，发达国家此类例子屡见不鲜，如IBM公司与波兰银行业的战略联盟，而银行与汽车业、航空业、IT业等都存在着联盟的可能性。
经济一体化的趋势使中国的每一家银行都面临着几倍甚至十几倍于原有国内市场的需求总量，同时也面临着未曾经历过的激烈竞争，如何在瞬息万变的环境当中冷静清醒地选择自身的发展路径对银行业来说是至关重要的。战略联盟作为20世纪最伟大的制度创新无疑为中国的银行业提供了一种全新的选择，中国银行业在这个选择的过程中要注意结合中国特有的金融业特征及银行自身的特色，探索符合自身发展规律的联盟路径，切忌照抄照搬。