上汽构建以人为本的培训体系，本文主要内容关键词为：上汽论文,以人为本论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为中国三大汽车集团之一，上汽集团是目前国内最大的微型车制造商和销售商，2007年度以169万辆的整车销量，居全国汽车三大集团之首，连续三次被财富杂志评为“世界500强企业”。这样一家坚持“以人为本”管理理念的企业，在人才发展战略与培训体系的设置等方面积累了独到的经验。
人才是第一资源力
核心价值观是衡量任何一个现代化企业是否可以持续发展的依据，也是考量员工能否长期与企业同心同德的标准。上汽的“SAIC”原为上海汽车工业总公司的英文缩写(Shanghai Automotive Industry Corporation)，现在我们将其作为上汽的核心价值观，并做了重新定义，即满足用户需求(Satisfaction from Customer)，提高创新能力(Advantage through Innovation)，集成全球资源(Internationalization in Operation)，崇尚人本管理(Concentration on People)。这是我们实施人本管理工程的原动力与目标，其中前三点是人本管理的基础，最终要落实到第四点——崇尚人本管理。
核心价值观促使并保证了企业战略发展与人才队伍建设趋于一致。
在管理实践中，我们紧密围绕上述核心价值观，通过对用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人才管理工程这四个价值工程的分析，发现企业的竞争力、生产力、资源力的优势在于人才(见图表1)。人才是上汽第一资源力。
为此，我们提出了人才发展战略的5项核心内容：以真诚的感情留住人、以精彩的事业吸引人，以艰巨的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人。而落实此项战略的关键就是打造一支可以支持企业发展，适应SAIC发展需要的高潜力人才队伍。在具体措施方面，我们着重打造“三个力”：一是形成人才的吸引力。通过企业的发展前景、合适的工作岗位、相应的薪酬福利，体现我们对人才的吸引；二是发挥人才的作用力。通过合理的岗位配置、高效的团队合作、有力的领导支持，使人才充分发挥作用；三是构筑人才的凝聚力。通过公平的工作环境、合理的激励机制、个人的发展空间，形成整个团队的凝聚力。
根据核心价值观，上汽将核心人才分为三类：
第一类：高级经营管理人才。这类人才具有善于学习、适应变化、现代企业经营意识与管理能力的特征；了解和掌握市场、产品、竞争、技术等行业知识，谙熟国际交往事务；年龄结构合理。包括经营者、营销、财务、物流、人力资源开发与管理等高级管理人员。上汽现在是一个跨国公司，必须以全球化的视角来培养高级经营管理者。
第二类：专业技术人员，尤其是开发人员。他们具有创新思维和团队能力，能把握国际、国内最新专业科技动态，整车和零部件的开发应用水平在国内处于领先地位。我们现在最薄弱的就是创新能力，没有自主知识产权的品牌，就没有自己核心能力。
图表1 上汽集团价值工程体系
第三类：高级技能人才。这类人才具有丰富的生产实践经验与革新能力，掌握现代化生产的新设备、新工艺、新技能，职业资格达到高级以上等级。技能领域人才的培养，同样是我们需要关注的一个视点。
学习是提高能力的基本途径
上汽认为，教育是人力资源能力建设的基础，学习是提高能力的基本途径。因此，企业开展岗位培训、继续教育是人力资源能力建设的重要环节，是建立优秀企业文化、调动员工积极性、增强企业凝聚力的有力杠杆。
在培训体系建设方面，上汽一般采取以下4个步骤(见图表2)。
图表2上汽培训体系实施步骤
第一步，战略分析与关键岗位整合。集团通过数据分析，找出对企业发展较为关键的岗位，并确认其职位描述。
第二步，分析紧缺人才，建立高潜力人才库。在确认关键岗位的基础上，了解紧缺的人才有哪些。在滚动发展过程中，详细确认每一个岗位所缺失的人才。建立完善的人才发展库，弥补由于人员变动带来的“真空”地带，以实现人力资源的不断完善与提升。
第三步，确立职业发展计划。基于职业发展计划，落实人才招聘、激励与培训计划的具体实施。
第四步，实施并跟踪职业发展计划，实现五年一个滚动。
在建立培训体系的过程中，集团还建立了自己的培训评价体系。这个自主开发的评价体系是以质量体系作为依据，同时吸取了GE大学和GM大学对企业培训的一些要素，从培训需求的确定开始，经过培训设计、实施支持到效果评估，最后跟踪改进。评价体系旨在使企业的培训工作能更好地与实现企业的战略目标相适应，促进企业培训工作规范运作，充分发挥培训资源的效能，提高培训的实际效果。
在课程的开发与设置上，公司本着与时俱进，开拓创新的原则，每年都会对现有的培训课程进行梳理并汇总分析，不断丰富及完善已有的课程体系，实现培训与员工职业生涯的有机结合。
目前，上汽集团已开发的培训课程可以分为18个大类，包括计算机IT类课程、CAD/CAM类课程、数控设备操作与维修类课程、西门子数控维修与工业自动化技术类课程、汽车知识类课程、等级工类课程、模具与测量类课程、领导艺术与管理类课程、人力资源管理类课程、生产与物流管理类课程、质量管理类课程、会计与财务管理类课程、营销管理类课程、法律类课程、外语类课程、党校教育类课程、岗位培训系列课程以及网络培训(e-Learning)类课程。
集团开展培训的主要方法和手段有：海外基地、岗位见习、人员交流、开展e-Learning及虚拟大学。
随着培训手段日趋国际化与信息化，建立海外基地以及开展e-Learning 建设，对集团的培训工作起到了很大作用。上汽在原有的培训体系中引入了网络模式，组建了上汽集团网络学习平台，以提高培训效率，降低培训成本。它为员工提供了个性化的学习方案。学员根据自己的工作岗位和兴趣爱好，通过类别差别或关键字查询等方法，查找自己所需的业务培训课程和管理、英语等其他通用培训课程。“自定学习进度”、“愿望列表”等功能可以帮助学员制订自己的学习计划，并控制自己的学习进度。
图表3员工多元化发展通道
上汽集团的网络学习平台紧紧围绕上汽实际业务工作，开设各项培训课程。学员在网络学习平台学习的过程中，可以充分利用论坛、聊天室等网络工具，向专家请教工作中的疑惑，也可以与全体上汽的同事共同讨论工作中的难题，从而分享上汽集团全体同仁的经验与智慧。
图表4基于构建企业核心竞争力的发展体系
匹配员工多元化发展通道的培训项目计划
上汽的培训发展计划包括很多项内容，在多元化发展通道的基础上(见图表3)，有面向全体员工发展所需的普及培训指导，有针对核心人才培养与发展的重点培训等。在此过程中，集团还根据不同岗位类别、不同岗位重点加以区分，并对关键岗位进行持续跟踪，形成“闭环”式的发展。
员工发展指南
员工发展指南是上汽最基本的一项培训发展计划，其他各项培训计划都是在此基础上的衍生，体现了人才即为上汽核心竞争力的本质。它有四个必须坚持的原则：
第一，坚持以满足企业的可持续发展、强化核心竞争力为出发点。
第二，直线经理是人力资源的第一经理，培养和辅导员工是重要的领导工作。
第三，员工是个人发展的主体，人才发展是一个循序渐进的过程。
第四，人力资源部门负责宏观政策规划和指导，并为整个业务部门的提升提供工具与服务。
员工发展指南旨在构建一个基于企业核心竞争力的发展体系。
每个企业都有自己的发展愿景和目标、战略与竞争优势。企业愿景从根本上取决于企业竞争优势，并以此为导向，按三个层次展开：企业发展是根本方向，是在企业整体层面上营造企业核心能力；组织发展侧重于公司各职能部门核心能力的塑造；个人发展以企业发展和组织发展为导向。因此，要综合个人职业发展的需求不断提升员工能力，最终形成“企业发展、组织发展、个人发展”三个层次的培训发展体系。
企业发展的重点是围绕企业价值观和企业领导力的开发，来提升企业的核心竞争力。在不同的企业中，倡导的核心价值与能力导向亦各不相同，比如诚信、正直、追求卓越、精益求精、团队建设等等。每个企业都有自己遵从的能力导向，上汽所提倡的是：客户导向、追求卓越、创造价值、变革创新、尊重与合作、持续发展、信守诚信。上汽将这些能力提炼出来，分散在各个业务的运作过程和业务的模式当中。
组织发展是通过分析各专业部门核心能力的优势与不足，以流程咨询的形式为其提供个性化的发展方案，强化专业核心能力。它通常有以下几个步骤：
第一步，确定专业核心能力。
第二步，分析现状。
第三步，编制培训方案。
第四步，实施培训方案。
第五步，培训效果反馈。
组织的核心能力若不能准确定义，那么就很难去细化岗位描述的确切要求，只有在明确之后，才能判断出现有人员与岗位要求之间的差距。这个差距是我们建立培训体系的一个基础。
个人发展是对不同层面的员工提供相应的培训课程和项目，以不断提高个人核心技能，最终提高组织和企业的核心能力。个人发展体系致力于为企业员工提供多元化的发展途径，员工可以根据企业需要与个人特质选择管理型发展道路、专家型发展道路和技能型发展道路。
针对核心人才发展为重点的培训项目
按照上汽对核心人才的分类，集团将企业员工的发展方向分为三类：技术型人才、专业型人才、潜力型人才。
以基层的技术工人为例，技术工人岗位评价标准有四个维度：学历背景、能力背景、岗位培训背景、绩效背景。对新进企业的技术工人，上汽以职能为导向，为他们设计合理的职业发展生涯(见图表4)。
专业人员发展项目是以业务为导向，通过经验、行为能力和知识不断地发展，从而达到业绩的提升(见图表5)。
图表5技术人员岗位标准
众所周知，不同的企业各有其不同的核心能力。上汽在培养专业型人才时，首先是基于核心能力建立起专业人员的发展标准，再通过有效的鉴定手段进行详细的状况描述，确定人员的发展需求，最后制订出专业人员发展计划。
潜力人员发展项目包括三个部分：工作经验、知识技能与潜力。工作经验涉及员工以往的成就与绩效；知识技能涵盖了其专业知识、组织知识以及受教育的程度；潜力则包括了领导力潜力、素质能力及工作动力等。对潜力型人才，上汽通过对其工作经验、知识技能等能力的开发，鼓励其不断创新，来发展他们的潜在能力。并通过时间的累积，建立起一个相对完善的高潜力人才库。
培训成功的四个关键
在企业的培训工作方面，我们把握四个关键：健全的组织体系、针对性的培训计划、有效的培训支持与过程控制、全面培训效果评估。
首先，健全的组织体系。上汽集团高层领导带头参与培训工作，架设了专、兼职培训讲师构成的培训实施网络，建立较为完善的培训工作流程和管理制度，并最终落实各级管理人员对员工培训的职责。
其次，针对性的培训计划。集团基于企业战略、经营目标、关键项目对培训的要求，通过对岗位要求和能力差距分析产生培训需求，结合员工绩效评估产生个性化的培训要求，再结合客户要求产生的培训需求，制定出有针对性的培训计划。其中部门、车间等基层业务部门对培训需求的确定发挥了关键作用。
再次，有效的培训支持与过程控制。上汽强调培训的有效性，一直致力于培训计划、设计、实施的规范化流程，有效地开发内部培训课程，强化内部师资培训，对外送培训效果进行严格考核，在企业内充分运用外送培训所得到的收效。
图表6专业人员发展项目
最后，全面培训效果评估。上汽建立了开展培训效果评估的制度和流程，对学员的培训效果进行直接考评并跟踪测评，将其与绩效考核相结合，充分发挥业务部门管理人员对培训效果评估的基础作用。