企业文化：为何落地、如何落地？，本文主要内容关键词为：企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化为何要落地？ 企业文化是企业家及管理团队对企业未来发展的系统思考，是企业发展的事业理论基础。熟悉《华为基本法》的人可能明白上述对企业文化的定义。基本法的字字句句实际上就是任正非及其管理团队当年对华为未来的系统思考：我们是谁？我们要做什么？我们怎么做？ 《华为基本法》成就了现在的华为，从文化大纲本身的架构来理解“管理文化”。大纲中的使命和愿景实际上和企业的战略相关联；大纲中经营和管理理念实际上与企业的差异化竞争能力、经营管理导向及其能力相关联；大纲中的核心价值观和企业精神作风等实际上与企业需要什么样的团队相关联……如此种种，对企业文化落地只想证明一个核心思想：落地必须与企业的管理实践相结合才能产生实效。这里所说的企业文化是狭义的概念，讲的是企业文化的理念体系。所以，今天分享的主题或者所说的文化落地，大部分是指理念体系的有效落地以支撑战略的实施和企业的发展，也是大部分企业正在做的事。 企业文化为什么要落地分三个小题来分享： 通俗性解释 企业已有或新提升的理念体系只有落地才有实际价值。因构建成功的理念体系实际上是一整套价值假设体系。这套假设体系只有真正为企业家及其管理团队所认可、为全体员工所遵从并践行，才能实现企业的战略意图和发展目标，才具真正意义上的价值。所以价值假设体系须成为企业员工认同并践行的行为导向。文化落地，就是将假设变为现实的过程。 概念性解释 “内化于心、固化于制、外化于行、物化为场”既是企业文化落地的结果，也是企业文化落地的途径。经多年实践，我们将企业文化落地主要分为四大部分：价值观整合、价值观与制度的匹配性建设、价值观与行为的匹配性建设、基于价值观的领导力的提升。 1.价值观整合——将企业内员工多元价值观逐步整合、统一到企业倡导并践行的价值观上，使员工能按企业价值观想事做事，成为企业人（如“华为人”、“德胜员工”等）。 2.价值观与制度的匹配性建设——将理念假设体系与相对应的制度相匹配，使公司倡导的价值观与制度呈现一致性、同向性。 3.价值观与行为的匹配性建设——将理念假设体系与相对应的行为要求相一致，通过组织或个人行为改进，实现员工行为公司化。 4.价值观与领导力的匹配性提升——培养基于公司价值立场的管理者的领导力。 除上述四种文化落地的主要内容之外，还有另外一种基于企业文化内涵的文化落地的途径分类方法。我们确定的企业文化内涵是：企业文化是形成组织效能的共同认知系统、大家都能认可的习惯性行为方式、隐含在价值观背后的基本假设系统和企业成员间达成的团队心理契约。因此，文化落地就是要打造全体共同的认知系统、强化大家都能认可的习惯性行为方式、实现价值观背后的基本假设系统、形成符合企业成员间达成的团队心理契约。通常我们会从不同的角度设计不同的落地模型。模型一：企业文化通过内、外部互动，实现有效落地。模型二：依据“知信行”的企业文化落地模型。模型三：华夏基石主题文化4M落地模型。 第一种模型强调的是，在认知认同理念的基础上，以约束和激励来引导行为的改变。第二种模型强调，在认知基础上，强化“信”，且通过行为改进技术强化符合价值观的行为习惯的养成。第三种模型较系统，是上述两种模型的组合，更适合系统的全方位文化落地或适合某种主题文化建设，如绩效文化建设。这三种模型大同小异，略有区别，现着重介绍基于“知信行”的文化落地的基本方法。 企业文化如何落地 “知信行”模式是有关行为改变的较成熟模式，其落脚点在“行为改变”上。企业文化理念最终是通过组织行为或个体行为表现出来的。从这个角度来看，企业文化落地，就是从价值观到与价值观要求相一致的行为过程。因此我们通常换一种方式来表达“知信行”，即企业文化理念的认知、认同、践行。认知是行为改变的基础。但从接受知识转化到改变行为是一个非常复杂的过程，其中有两大关键步骤：（1）内心认同——信念的确立和态度的改变；（2）行为改变——组织行为和员工个体行为的同向变化。 模式中“信”的涵义和内容：（1）发自内心的“信”——不是某一个或几个人，而是企业中绝大部分人，尤其是关键人物都“信”同一些理念、同一些规则和同一些行动。大家相信只要遵此而行，结果一定是好的。（2）“信”即“行动”的理论——“信”不是人们“拥护的理论”，而是人们“行动的理论”。即人们不是在口头上说说，而是真正依此而行动。信的背后必定是相应的行动。 模式中“行”的涵义和内容：（1）行动学习——行动学习能最好地导入企业文化理念。通俗说法叫“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让参训者参与一些实际的工作项目或解决一些实际问题，来发展他们的工作能力和行为模式。行动学习强调团队学习，实现共同反省，进而强化对文化理念的新共识。行动学习以文化落地为挑战和起点，容易引发人们的注意和以特定的方式思考问题，采取特定的行动，进而产生特定的公识，产生特定的行为模式。（2）行为改进——形成企业共同的行事方式和作风。行为改进包括综合能力的提升和不良文化行为的改进两个方面。据凯尔曼（1961年）提出的“服从、同化、内化”态度改变三阶段理论，对严重的不良文化行为可依法采取制度强制手段促其态度转化，进而同化，使其感到愉悦，最后彻底改变态度，并把这一新观点纳入自己的价值观体系，成为动机的内在行为标准。下面依次介绍文化落地的几个主要方法。 知，从企业家的理念到大家的理念——企业文化价值体系是企业家及其管理团队对企业未来发展的系统思考。这些思考构成的文化理念体系首先需要为大家所认知。这个过程就是大家非常熟悉的文化宣贯过程。文化宣贯有三条路径：正式传播、非正式传播和标识物化。 1.正式传播：让理念有胫而走。正式传播是指企业通过有组织有计划的传播方式宣贯企业文化理念。他主要依靠正式的传播网络实施。正式传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的，包括组织的会议系统、公文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如《华为基本法》出台以后，为传播《华为基本法》，华为编辑出版了《走出混沌》一书，公开对外发行，也是内部干部员工学习的指定教材。如联想的“入模子”培训，是通过培训系统实施正式传播的典型案例。新人被联想文化同化的过程，主要是通过“入模子”来实现的。通过“入模子”的培训，每一名联想人都可以在认同企业的愿景和价值观的基础上，把个人的能力更好地融入公司目标当中。柳传志认为：“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事（这种行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度）。据联想的传统，每一个联想员工，在入职后三个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能如期转正，“入模子”的成绩会记入新员工档案并成为重要依据。联想对每一个新人“精雕细琢”，希望他们不仅能适应岗位的要求，而且能够认同公司的企业文化。不进入联想的“老君炉”，被联想的企业文化同化的人，就不能在联想的大熔炉里面修炼成“仙”。需要关注的是：传播的载体和手段、形式会有各种创新。前些时间群里发的《万达工作法微信书》，即使用了移动互联的手机载体，又改变了学习形式将碎片化学习变为学习的一种方式，同时又能为万达员工喜闻乐见，就是很好的创新实践。 2.非正式传播：让理念不胫而走。通过非正式途径实现的传播往往更能赢得接受者的认同。非正式传播是通过非正式传播网络实现的。非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络，属于一种不受组织规定且相对自由的传播网络。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富，甚至有时更接近事实，所以深得信赖。如讲故事就是一种非常有效的非正常传播手段。华为包专机抢救海外员工故事、海尔大脚印故事等。 3.标识物化：让理念变成氛围。LOGO、环境布置甚至建筑外形设计等，都可以成为物化的载体。 信，从大家的理念到大家的信念——信，即对文化理念的认同，是态度转变和行为改进的前提。在企业中，能够让员工“信”的主要途径，是干部垂范、制度匹配、仪式设计、焦点问题解决导向等。 1.领导垂范。管理者率先行动的示范和榜样作用，也即我们通常所说的“上行下效”。要建立强有力的文化领导层必须使人们确信他们自己会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观，对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量，更会在员工中形成不良的影响。如果管理者的行为与价值观倡导的不一致时，必然会在员工中产生迷惑、怀疑、惰性与偏离。这个大家在实践工作中一定有深刻的感受。华为任正非小比例持股，是分享理念在企业家身上的典型案例。联想柳传志开会迟到，主动受罚站着开会是对制度或规定的尊重。这样的案例有很多。很多企业的文化很难落地的原因，是管理者自身存在着言行不一致、阴奉阳违等，导致员工会产生领导都不这么做，为啥我们要这么做的心态。 2.制度匹配。理念是制度的精神内核，制度是理念的有力体现。两者不能背离。缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的。所以，对广大员工来讲，倡导的价值观有制度匹配才可信。华为的员工为什么有如此的激情和战斗力，源于华为所倡导的价值观在制度中的充分体现。比如其“分享”理念、“以奋斗者为本”理念在其员工持股制度中得以体现。比如华为坚持的“让学雷锋者不吃亏”，背后一定有着相应的支持制度。在实际工作中，我们将制度匹配分为两个维度：一是将原有的制度与文化理念体系中的核心元素进行审计，看看是否有相背离的；一是根据原文化理念体系中的核心元素设计原有制度中没有的新制度。前者称为价值观与制度的匹配性审计，后者称为价值观与制度的匹配性设计。价值观与制度的匹配性审计：制度匹配性审计工作量大，但是必须实施的。很多单位文化落地做得不好的原因之一，就是现行制度和理念体系打架。比如团队协作理念与末位淘汰机制的矛盾，共赢理念与低价中标制度的矛盾等等。制度的文化匹配性审计，即对制度进行文化意义上的透视，通过摒除制度的细枝末节而透视制度深层的灵魂以及制度背后的立法精神，并将其与企业的文化理念相对比，如果发现不符，特别是相互矛盾的情况，及时以文化理念为灵魂进行修订，或停止与文化理念相矛盾的制度的运行。技术方法是：一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中，文化线路先行。价值观与制度的匹配性设计，是直接根据理念的需要设计制度，更加有的放矢，更能保证制度的有效性。好的制度设计往往是企业文化建设的关键成功因素。如我们为某家银行做文化咨询服务时，其新提炼的大纲中在人力资源部分有条大家很认同的理念：“优秀干部可以破格使用”。但之前此银行没有关于本行“优秀干部”的定义，所以在制度中就需要设计增加“优秀干部基本定义及破格使用的相关规定”，以此与理念相匹配。 企业的制度设计本身是系统思维下的系统工程，这是另外一个大课题，在此不细讲。基于价值观的制度设计之所以重要，是因为它是文化理念能够落地的必要前提，进而会影响到企业是否能够成功。著名的3M公司之所以能成为全球企业创新的典范，关键不在于其创新理念的提法，而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新。比如15%的规定：科技人员可以把自己工作时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。如25%的规定：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上。还有宝洁招聘制度，其核心价值观有四项关键要素：领导才能、诚实正直、责任、积极性和主人翁精神。其评价标准的核心都是围绕涉及人的自身品质特征和企业内在精神的适配程度上，个人的价值观是否适合企业的文化、价值观，在设置问题时，标准也同时给予了设定。 3.仪式设计。仪式是由价值观改写成的剧本，在每一个仪式背后都有一个体现文化的某种信念的虚构故事。仪式、活动是人类文化理念的重要载体，是价值理念的形象化的主要表现。企业文化落地，合适的仪式是必不可少的手段之一，根据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。文化仪式的设计要注意以下几点：紧扣企业自身的文化理念、结合企业自身的业务特点、程序设计是仪式设计的关键。企业文化理念就是仪式的灵魂，设计仪式前必须首先弄清楚为什么而设计，要体现什么样的理念和思想，这是正确设计的前提。如为东阿阿胶“传承”理念而设计的拜师仪式：立药圣像/悬挂司旗/全员穿司服佩司徽→全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条→宣布师徒名单→签师徒协议→行/受拜师礼（古礼稽首三鞠躬）→敬/品拜师茶→徒弟代表发言→师傅代表发言→公司领导致辞（祝福、鼓励）。如为体现企业自身业务特点而设计的基于“厚道”的东阿阿胶的新员工入司仪式：立药圣像/悬挂司旗/全员着司服佩司徽——公布新员工名单——礼拜药圣（古礼稽首三鞠躬）——入行宣誓（孙思邈《大医精诚》）——入司宣誓（《东阿阿胶职业信条》）——公司领导致辞（欢迎、鼓励）——入司（佩戴“东阿阿胶”司徽）——新员工代表发言。仪式的使用华为做的很有特色。 行，从大家的信念到大家的习惯——在“行”维度上，我们基本确立了三个主要抓手：榜样树立、行为指引、行为改进。重点介绍下行为指引和行为改进。 行为指引——基于价值观导向和价值观立场的行为要求，将抽象的企业文化理念落实到行为模式上，引导和规范企业员工的行为，不仅可以提高公司的管理水平，也可以在长期的行为中加深员工对企业价值观的理解。行为指引可以通过系统演绎法和重点归纳法，形成企业员工所共同拥有的行为习惯和模式。 系统演绎法：以核心价值观为起点，将核心价值观置于系统的工作场景中进行行为演绎，从而得出系统的行为要求。经典案例是《阿里巴巴员工行为规范》，即阿里巴巴《六脉神剑》。 重点归纳法：以现实工作中出现的典型问题或以典型的不良行为为起点，对典型问题和典型不良行为出现的地方按照核心价值观的要求在行为上予以规范。其原理是从企业制定行为规范的最终目的（为了改变员工的行为）得出的，直接的目的是为了改变某些不良习气和行为。依照这一原则，从当前企业中存在的不良行为出发，先重点归纳，然后再重点规范。重点归纳法的经典案例是《中央政治局八条规定》。 行为改进——与理念相适应的行为是企业文化形成的标志。行为改进是企业文化建设和理念落地的主要途径与方法。新制度经济学关于人行为的假设得出的结论是：行为是可以改变的。行为的改变来自于两方面：外在——企业文化（制度和精神等）；内在——个人的自我改变（企业文化认同）。行为改进对每个企业来说都有与其对应的要求，一般按如下步骤进行：确定行为改进指导思想——寻找不良文化行为——制定改进方案——检查和督促改进方案的实施。 通常我们如此确定行为改进的指导思想：明确行为是可以改进的；按核心价值观或同一理念实施行为改进。行为改进有两个维度：综合能力的提升和不良文化行为的改进；从主要不良行为入手，每期只改对企业影响最大的一项行为；找出不（足）良文化现象，尤其要找出不（足）良文化现象的行为特征，确定改进目标；只有这样才能实施行为改进；行为改进要有具体措施（方案、支持改进手段和监控手段及定期效果评估）；行为改进必须持续进行。 寻找不良文化行为：这步是能否实施行为改进的关键。因为只说某种意识欠缺要注意改进云云等于没说。还有，即使知道某种意识欠缺，与此相应的行为表现在不同人身上呈现出不同的特征。所以寻找不良的文化行为实际上是要寻找出不良的行为特征。如执行意识差——工作上打折扣，可能会呈现出如下特征：对上级指示理解不到位，执行结果必然不到位；对上级指示理解到位，但不想做好能应付就可；对上级指示理解到位也想把任务完成好，但事情实在太多只好应付了事。如做事不求一流，其行为特征可能表现为：任务比较棘手，不可能完成，有畏难情绪，片面强调客观条件，或情绪好时干劲高，情绪不好时不积极，或任务时间较短情况下有急于求成心态，或易自我满足，认为自己做得已够好，不需再多做什么，或对熟悉的工作抱有经验主义，产生思维定式，安于现状不求创新。寻找不良行为文化特征尤其重要，这步是能否实施行为改进的关键。 制定改进方案：行为改进方案设计主要分三个步骤：不良文化归纳、确定行为表现特征、制定改进方案。行为改进的方案要和具体工作和学习相结合，具有可操作性和可控性。 强化行为改进——与价值观一致的行为将得到各种方式的激励。主要体现在：对于公司倡导的行为进行奖励，可以强化员工对文化的理解和认同，逐步内化为员工的理念。对于不符合公司倡导的行为，进行负向激励，可以强化员工对价值观与行为相匹配的理解和认同，逐步内化为员工的理念。鼓励和激励各部门就不良行为及其方式作出改进。通过研讨、修订、实施改进等方式强化正确的行为。强化行为改进有很多种方式，如：即时奖励、物质奖励和精神奖励、结果导向养成法、品牌积分法等等。这里向大家介绍下现在正在开始流行起来的的“认可激励体系”。员工全面认可激励体系源于加拿大，在美国一些大企业已经成功实现，现在在国内也逐渐推广开来。全面认可激励体系实际上是一套系统，通过此系统，实现非物质手段对员工贡献的认可和激励，使得被认可的员工行为得以持续强化，进而能更好地激发和提升员工工作激情和工作主动性。标签：企业文化建设论文; 企业文化落地论文; 企业文化理论论文; 企业价值观论文; 文化价值观论文; 华为基本法论文; 设计公司论文; 制度文化论文; 模型公司论文; 联想论文;