基于供应链一体化的客户识别与管理，本文主要内容关键词为：供应链论文,客户论文,一体化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、基于供应链一体化的CRM实施基础
当越来越多的企业认识到公司80%的利润仅来自于20%的客户时，企业的客户界限在哪里、最有利润的客户是谁这类问题成了CEO们经常思考却又难以回答的问题。许多年来企业将“客户”这一概念进行着无限制的扩张，似乎只要是有需求的人士都是客户，这种严重的客户泛化现象最终使企业迷失了真正的客户，因此国内外如银行、保险、电信及家电等拥有庞大、复杂客户群的企业都对这种能够包含企业判断、选择、争取、发展和保持客户的全部过程的高效率电子化方案——客户关系管理有着迫切的需求，拥有了这种电子化方案之后，企业内部各部门均可以通过信息平台同一时间获取客户的各方面资料，形成一条内部信息链，从而在一定程度上避免了数据、情报的失真，并且该技术能够帮助企业进行科学的数据分析，以便全面、准确地了解、识别并细分客户。
1.传统的CRM实施中的问题
然而根据国外调查机构的研究表明， CRM在国外的实施成功率仅为30%左右，也就是说有七成CRM项目并未实现预期的效果，国内失败的概率则相对更高，究其主要原因是在企业之间关系日益密切的今天，仍从单个企业出发去理解客户、管理客户、服务客户，存在着种种局限性。
(1)外部“信息孤岛”[1]的存在。以单个企业为单位实施客户关系管理从很大程度上解决了内部信息沟通问题，但企业与企业之间客户资源的私有化问题却相当严重，各企业的信息技术多样且独立，进行信息技术整合难度大、成本高，而且由于信任的缺乏，企业对于提供各种信息存在着戒备，因此各企业只得跨过下一级企业去搜集客户资料，这样不仅形成企业与企业之间的信息孤岛，增加重复收集信息的成本，而且与终端客户越远，信息失真的可能性就越大，因此产生了信息的“牛鞭效应”。
(2)企业间缺乏积极配合。现今的企业之间合作与竞争并存，其交往并不仅仅是传统的买卖关系，服务意识的空前改观和质量概念的全新扩展，使客户对产品和服务都予以了同样的重视。因此要求供货商和销售商、物流方等都必须成为服务于客户的合作方——即形成一条解决服务问题的合作链条，由整个链条的各组成成员通力合作才能为最终客户提供更多让渡价值。但过去企业往往以自身利益为出发点寻找客户，对某一企业来讲的最佳客户对于链条其他成员未必有利可图，也就是说共同服务于一类客户群的利益在链上无法合理地进行分配，这样会大大削减企业之间合作的积极性，没有统一的目标，合作链条不再合作，最终导致客户的流失乃至整条链竞争力的下降。
2.基于供应链一体化的CRM的理论基础
许多学者和企业界人士很早就预言到未来市场上的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是整个供应链与其他供应链之间的竞争。因此必须将实施CRM的基础从单个企业外推至整个供应链，只有这样才能更好地解决上述的客户信息对接和企业间自发合作的问题，从而使整条链和链上各企业更具柔性，其满足客户的能力、提高客户忠诚度且降低客户流失率的能力将是从单一企业角度出发实施 CRM战略所远远不能及的。
依据系统论的观点，供应链就是一个由各子系统组成的并与其所处环境有可确认的边界的系统，管理供应链就必须要了解子系统内部和子系统之间以及整条链与环境之间的相互关系，以便确定关系的模式或各变量之间的结构，并采取有效措施以保证系统的高效率运行。在供应链的基础上实施CRM战略，就是要突破单个企业管理客户的瓶颈，使其功效发挥到最大。
系统性质的改变是由于系统中要素子系统之间的相互作用所致。任何系统运动都有两种趋向，一种是自发地倾向无序的运动，另一种是子系统之间的关联引起的协调、合作运动，这是系统自发走向有序的重要原因。而协同本身是一种自组织能力，这种组织能力是以信息联系为基础、通过反馈控制来实现的。当系统与环境进行物质、能量、信息交换时，自组织能力就体现在控制与调整环境系统内各子系统，使之协同运动，保持系统的和谐有序运转。在供应链的基础上实行统一客户关系管理就是要借助与供应商、分销商及其他的合作伙伴良好的合作关系，分享其带来的众多益处，如共同分担成本，将企业的产品和信息及时快捷地传递给客户，并将客户反馈信息传递给各企业，客户信息共享带来市场的扩展，新产品的共同开发所带来的风险和成本降低等。
3.基于供应链一体化的CRM的技术支持
传统的企业进行市场的纵向集成，保持自给自足的状态，但激烈的竞争态势表明，企业不可能面面俱到，只能寻找自身的优势，于是企业多数的生产活动开始寻求外包，市场的横向联合已成大趋势，SCM技术的诞生使得横向各企业生产经营活动衔接更加顺畅，实质性的降低了生产经营费用和成本，为有效管理供应链提供了技术支持，但企业只有提供那些能够符合顾客特殊需求的产品和服务才能获得长久的竞争优势。CRM技术的引入为企业更深入了解客户全方位信息提供了技术平台，而在供应链所特有的SCM技术基础上各企业使用一致的CRM系统，可以使企业间通讯数据库结构更加统一，降低了CRM在软件开发配置和系统维护方面的成本。而且 SCM与CRM技术的应用功能整合使得供应链能够及时捕捉和满足客户的真正需求，按订单制造、交货，大大减少了库存和仓容量，提高了生产效率。实现了供应链与终端客户一对一的直接联系。
二、基于供应链一体化的客户选择
向最终消费者提供产品和服务的并不是某个核心企业或离终端客户最近的公司，而是原材料、零部件供应商、产品制造商、运输和分销公司、零售企业以及售后服务企业等组成的供应链实体，因此在选择客户、细分客户时就必须站在整个供应链的角度统筹考虑，即在选择客户时，要考虑客户能为整条供应链实现或创造多少价值及为得到这些价值，链上各企业应付出的成本总和是多少。
1.供应链一体化下客户价值评价
由于愿意为某单位所提供的产品和服务承担合适价格的客户，通过购买、反馈、口头宣传等实际行动带来的价值是整条供应链各成员共同努力的结果，其价值需要在整条链间合理地进行分配，因此本文供应链一体化下的客户价值就是指客户为整条供应链带来的收益。一般而言要受到以下几类因素的影响：
罗杰·卡特怀特(Cartwright R.)曾经提出“顾客终身价值”的概念[2]，并认为顾客的终身价值存在累加效应，即顾客的终身价值是在客户的生命周期内给企业所带来的贡献的净现值。而顾客能为企业带来价值的生命周期实际上正好与该客户与企业的顾客关系周期相吻合，一旦关系破灭了，该顾客生命周期的剩余部分将为其他企业带去价值。因此供应链一体化下客户的价值首先受到客户关系生命周期长短的影响。
对价格的敏感程度是影响客户价值的又一因素。一个很会讨价还价的客户不仅会提高与该客户建立关系的时间成本，压低利润空间，同时一个对价格很敏感的客户成为忠诚顾客的可能性会很低，一旦其他类似产品或服务的价格较低时，该类客户就会很容易流失。
客户对自身需求的认知程度影响着其价值的创造。一个只一味接受厂家打造好的产品的客户，尽管能够较简单地为供应链实现价值，但其为企业创造价值的能力却远远不及那些要求苛刻的客户。那些常常对企业提出比别人更多要求且态度易变的客户，往往为企业研究客户需求和行为提供更多数据，间接为供应链创造价值。
示范效应[3]的大小与客户的价值成正比关系。示范效应是指客户购买某项产品、服务后通过其自身的行为、语言等感染其他人进行消费的能力。美国消费者事务办公室在研究中发现，调查中对服务或商品满意的顾客会告诉另外五个人，尽管这些数字只是概念性的，并不完全准确，但其客户的这一行为确实为企业减少了本应投入的宣传费用，从而又一次为供应链间接创造了价值。
根据这些影响因素及其相互之间的关系，供应链一体化下的客户价值成本可用下面的公式进行计算：
其中CV表示客户价值；n表示供应链客户关系的生命周期；r为贴现率；
表示第i时点客户的购买额，
表示i时点客户的需求贡献，其值的获取为相同数量、质量的信息若不是由客户主动提供的而是由企业自行收集时所需要花费的成本；
指i时点客户的口碑贡献，其保守算法为：被指引客户的数量x相对于普遍新客户获取费用的减少量。用上述公式计算出的客户价值是为供应链带来的整体价值。
2.供应链一体化下客户价值开发成本
客户价值是独立于整个供应链而客观存在的，需要链上各企业共同努力将其转化成能带来现实收益的实际价值，且这种转化需要各企业为之付出一定的成本，而各企业的成本之和即供应链一体化下的客户价值开发成本。主要包括以下几个方面：
(1)基本成本：满足普通客户需要所花费的成本，如供应商提供标准原材料的成本；生产商提供标准化生产所需成本；销售商所作的正常市场调研、广告支出、营销费用等；售后服务或维修方提供正常的回访、服务、检修等所需的支出；物流公司的标准化运输服务费用。
(2)个性化成本：为满足个性化需求而需多付出的成本，如特殊材质、规格原材料的供应成本；特殊设计、生产所需成本；销售商针对个别客户提供的特殊促销手段如价格优惠、年终总体返利等；物流公司为满足客户特殊需要而提供的附加支出等。
(3)负示范效应：美国专家统计分析，一个不满意的客户可能会告诉9～20人，破坏了这些人跟供应链关系的建立，从而间接增加了整体供应链的客户价值开发成本[5]。
根据这几方面供应链一体化下的客户价值开发成本可用下式表示：
其中：n表示客户关系生命周期；r表示贴现率；t表示供应链上企业的个数；
表示供应链上第j个企业在i时点所支出的“基本成本”；
表示第j个企业在i时点支出的“个性化成本”；
表示在i时点为弥补客户负示范效应所支出的成本；P则表示链上t个企业为实现客户价值所支出的所有成本在其客户关系生命周期的净现值之和。
3.供应链一体化下的客户识别
对于供应链来讲，其主要的利润源泉应当是那些对供应链贡献最大的客户，而客户的贡献简单来讲可以是其客户价值减去开发客户价值所需成本之差，也可称为客户的纯价值，许多专家将纯价值最大的客户组称为“最具价值客户
”；对于供应链来讲价值仅次于的客户称为“最具成长性客户
”以此类推，得出供应链一体化下的客户金字塔结构，如图1所示，置于金字塔底层的是“低于零点客户
”[2]。
图1 供应链客户金字塔
我们认为仅以此来判断客户的等级是静态和片面的，还应当综合性考虑各层客户群在与供应链之间客户关系生命周期[1]CRLC(Customer Relationship Life Circle)上所处的位置。如在客户关系生命周期的开拓期，客户几乎不会带来任何价值，而供应链整体为吸引其注意力，所花费的成本却十分可观，若用上述方法来看此类客户必将处于金字塔底端，而实际上，这部分客户中许多是颇具潜力的。
因此可以根据处在不同客户关系生命周期时段的成本和价值进行对比，并利用图2中的价值一成本矩阵将金字塔中不同等级的客户进行更细致的划分：
图2 价值—成本矩阵
从上组图的第一个图中很明显可以看出I区间内和V区间客户为供应链带来的纯价值是负的，因此这两个期间内的客户位于v-c矩阵的A区，而如果方法得当，A区中开拓期客户很快可进入下一个阶段即成长期，因此虽然它处于客户金字塔的较低层次，但有上移的潜力。
处于矩阵A区的还有“可激活客户”和“放弃型客户”，它们同处于客户生命周期中的衰落期，有些客户在与供应链建立了长期关系之后，可能会由于各种原因导致关系的滑坡甚至破裂，据国外研究机构表明客户关系破坏的主客观原因及其所占百分比为：死亡1%，迁移5%，受朋友影响7%，竞争9%，品质问题15%，感觉被忽视63%。其中由于主观原因造成的可通过各种恰当的弥补措施进行挽回，因此称为“可激活客户”，另一些由客观原因造成的，供应链通过自身力量无法扭转的，被称为“放弃型客户”，置于“客户金字塔”的塔底。而可激活客户中有一部分激活成本大于其带来的可预计价值，也可视其为放弃型的，因此可激活客户在金字塔中有上升和下降两种趋势。
客户价值与开发成本相差最大的是位于CRLC中成熟期的客户，是整条供应链最主要的利润源泉，因此被称为“金牌客户”。
处于CRLC中成长期和成熟后期的客户，静态上看，为供应链带来的纯价值差不多，因此均位于矩阵B区，在客户金字塔中也同处于一层， 但从动态角度来看，成长期的客户随着对供应链提供产品、服务认识的加强，依赖性的增大，使其价值有不断增长的可能，因此有上移为“金牌客户”的可能；相反，处于成熟后期的客户，一方面增加购买同类或其他相关产品的空间减小，另一方面其他竞争对手对其的诱惑力不断增强，使他们在未来的价值有下降的可能，因此被称为“危险客户”，若处理不得当，在客户金字塔上便有下移的趋势。
处于矩阵D区的普通消费者有单次消费量低、消费频率相对固定、没有特殊的消费偏好、只认品质及适合程度等消费特点，因此只要提供承诺水平的产品质量、适当的创新及好的购物体验，避免负面新闻对其选择的影响，就可以使这一部分消费群体在金字塔中处于相对平稳的状态。
三、供应链一体化下的客户关系管理
基于供应链一体化的客户关系管理重点就是在科学准确地识别出供应链的最终客户基础上，针对不同等级客户实施不同营销策略。
1.开拓期的CRM
处于这段时期的客户只能被称为供应链的潜在客户，它们只是对能够提供自己所需产品或服务的单位感兴趣，并收集这些单位的信息和资料，针对这些潜在客户，供应链上各成员必须协力通过各种措施与之建立联系，取得长期的信任。
(1)信息沟通，取得信任。客户第一次购买某项产品和服务时存在信息泛滥和不对称现象，客户由此产生的戒备心态使其难以抉择。此时若能设法通过各种有效途径向潜在客户传达客观、准确的信息，如通过广告、中间商的促销活动、可供消费者24小时查阅的综合性互联网主页等来宣传产品的功能及所能提供的一切相关服务，并给予相应的质量保证；可以通过参与或赞助大型社会公益活动来提高企业或产品知名度，提升在消费者心目中的形象；最后可通过第三方的推荐来吸引客户，消费者心目中公正且权威的机构的推荐尤其容易让他们接受。
(2)经济手段，激起购买欲望。在短期内，可以通过限期优惠价格、直接向潜在客户进行有诱惑力的推销，或者公开产品价格，提高定价透明度，便于客户评估等方式来增强潜在客户信赖感同时刺激其购买。长期看来，可通过重复购买优惠政策、产品组合销售等措施增加其购买频率和购买产品的范围，从而提升客户的价值。
2.成长期及成熟期的CRM
对于成长期和成熟期的CRM重点是客户关系的维系，因为成长期和成熟期是客户关系管理中企业获取利润的黄金时期，因此企业要设法延长这一阶段。
(1)通过约束性措施来进行客户关系维系。为了在一定时期内将客户锁定，限制其选择其他供应源的余地，企业通常会使用经济手段、技术手段和契约手段等设置高的客户退出壁垒或转移壁垒如支付违约金，或使客户对企业的产品和服务有技术上的依赖性，使客户“想走而走不了”。
(2)通过情感维系锁住客户关系。其目的是从心理上来影响客户的购买行为和意向，使其心甘情愿与企业保持客户关系，使其“可走而不想走”。
情感性维系比约束性维系要更好一些，因为供应链上企业与客户之间没有情感维系，供应链设置的退出壁垒一旦消失，则被锁定的客户会毫不犹豫地转向其他竞争者，而情感维系做得好的，即使退出壁垒消失了，客户也仍然会锁定原来的供应链。
而成长期客户除去要提早做好维系工作之外，要通过“交叉销售”和“增量销售”来刺激客户更多使用本企业的产品和服务，争取获得更大的利益。
3.成熟后期和衰落期的CRM
成熟后期和衰落期的客户可能由于一些原因，产生解除业务关系、减少业务量或缩小业务范围的念头，这时分析清楚客户作此决定的原因是十分必要的，这些原因可能是由供应链自身不足造成的，如产品、服务自身有缺陷，对客户过于忽视；也可能是由于竞争对手开出更优惠的条件吸引了本企业的客户；最后也有可能是客户原因，如客户离开服务区或需求生命周期等。要根据不同的原因采取相应的CRM措施，从市场营销组合策略的各个角度出发，为流失或可能流失的客户创造更多额外的价值。各种措施都是有代价的，因此必须先考虑客户关系恢复后能为企业带来的价值与所需成本的比，有需要放弃时，则必须放弃，但仍然要采取情感措施，使此类客户的负示范效应降到最低。
标签：客户关系论文; 市场营销论文; crm论文; 供应链系统论文; 客户价值论文; 客户信息论文; 供应链物流论文; 产品生命周期论文; 客户生命周期论文; 产品管理论文; 管理成本论文; 产品价值论文; 客户管理论文;