使命管理——管理发展的新理念，本文主要内容关键词为：新理念论文,使命论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、使命管理：管理理论发展的新理念
现代管理理论诞生的确切标志，可以说是1911年弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)《科学管理原理》一书的出版，这是第一次管理理论的变革，管理理论从经验管理转向了科学管理。第二次变革是行为科学的产生，它的代表人物是埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)，他在西方电器公司下面的霍桑工厂从事了一个著名的研究：工作小组的社会态度和相互关系对业绩的影响，其实质是运用多学科的手段来研究工作环境下人的行为。第三次管理理论的变革是出现了管理理论丛林，出现许多管理分析的模式。后来又出现了系统管理、权变管理，管理理论发展的趋势走向混沌化、人本化。
2001年10月11-12日，由北京光华管理研修中心和美国德鲁克基金会共同发起主办的21世纪管理国际研讨会，在北京举行，会上，美国德鲁克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本发表了题为“新世纪的使命管理”的演讲，提出了她一直倡导的“使命管理”的新理念。她强调：“一切工作都源于使命，并与使命密切相关”，“你不需要为了管理而成为管理者，你是为了使命而成为管理者。你所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家，朝着这个方向前进。”赫塞尔本认为，使命之所以如此重要，是因为它表达了我们“为什么做”我们所从事的工作。如果一个组织没有使命，那么它有可能只知道自己在“做什么”，“何时做”，而不知道“为什么做”。事实上，只有弄清楚“为什么”才是最重要的，否则，你永远不能取得应有的绩效，永远也发挥不出组织的最大潜力。任何一个组织都是由人组成的，组织的驱动力本质上是来自人的驱动力，而人的驱动力又源自人内心深处的激情。如果一个人连自己做事是“为什么”都不知道，那他又怎么会有源自内心深处的激情。所以，一个组织必须首先弄清楚自己的使命是什么。
赫塞尔本提出“使命管理”理念的意义是重大的。1961年12月哈罗德·孔茨(Harold Koontz)发表了一篇论文，指出：过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论。这使得各种管理理论都可以归结到计划、组织、人事、领导、控制职能这个连续的循环过程之中去。赫塞尔本的“使命管理”同样可以集当前的管理理论于一体，可以称“使命管理”为管理理论的本质或纲，因为，第一，无论政府、企业、非营利组织，都必须有自己的使命，并且只有有效地完成自己的使命，才能称为是有效的组织，才有存在的必要和意义；第二，各种管理理论，无论从哪个角度研究管理，其最终目的都是为了更有效的促进组织完成自己的使命；第三，组织是由人组成的，组织中的成员必须都具有使命感，才能更自觉地去为组织的使命而努力，这使得使命管理成为各种管理理论的重心，因为管理的核心是人际关系，培养人的使命感已成为组织现实需要和长久之计；第四，“使命管理”的理念可以适用于全球，无论哪个国家和地区，无论你采取何种管理模式，运用何种管理理论作指导，你的最终目的无非是走向你的使命。因此，我们可以断言，“使命管理”理念的提出，使枝繁叶茂的管理理论丛林趋向于一体化、混沌化、人本化。分久必合，合久必分，管理理论的发展可以说又进入了一个新的发展阶段。
二、使命管理下的组织任务
赫塞尔本指出，“使命管理”下的组织必须完成以下八个任务：自我评估、重审使命、取消等级制度、挑战陈规陋习、进行充分的沟通和交流、分配领导力、身先士卒和改善组织。她把“自我评估”放在了第一位，目的在于突出组织使命中的社会责任。管理人员普遍认为：企业的社会责任就是认真地考虑公司的一举一动对社会的影响，也就是说，利润最大化是公司的第二位的目标，而不是第一位的目标，公司的第一位目标是保证自己的生存。随着市场经济的充分发展，越来越要求“小政府，大社会”的政府模式的存在，很多企业只有担负起更大的社会责任，才能赢得公众的信任和相对的竞争优势。在社会责任问题上有两种截然不同的观点。一种是古典观，这种观点最直率的支持者是经济学家和诺贝尔奖获得者米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman)，他认为，今天大部分经理是职业经理，即他们并不拥有他们经营的公司，他们是雇员，对股东负责。因此，他们的主要责任是按股东的利益来进行管理，那么这些利益是什么呢，就是利润最大化。第二种观点是社会经济观，社会经济观反驳说，时代变了，并且对公司的社会预期也在变化，公司要经政府许可方能成立和经营，同样政府亦有权解散它们，因此，公司不再是只对股东负责的独立实体，它还要对建立和维持它们的更大的社会负责。社会经济观的支持者认为，管理者应该关心长期的资本收益最大化。为了实现这一点，他们必须承担社会义务以及由此产生的成本。他们必须以不污染、不歧视、不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护社会福利，他们还必须融入自己所在的社区及资助慈善组织，从而在改善社会中扮演积极的角色。全球化的使命管理不能够不承担社会责任，如果各国的企业、组织只是追求利润的最大化，逃避社会责任，就不可避免恶性竞争，破坏公平的竞争环境。不可避免两极分化差距的进一步拉大，使弱者更弱，强者更强，穷者愈穷，富者愈富。在这样的状况下，即使组织的管理是高效的，也是不健全的，违反社会综合利益的，如果他们的成功是建立在损害另一部分人利益的基础之上，那么，这种管理是应该摒弃的。组织的自我评估的目的就是要建立基于社会责任和组织目标相结合的“使命”理念，这种使命应该为组织的每一个管理者所熟悉、遵循并努力去实现。赫塞尔本指出：使命的表述应该简洁、有力、令人信服和振奋人心，这有利于培养管理者的使命感，促使“使命”成为管理者内在的驱动力，进而激发出一种完成“使命”的责任感和成功的强烈欲望。
重审使命意味着对公司使命不断的重新定位。世界上没有一成不变的东西，组织的使命也必须随着组织环境的变化而变化，就像我们打开窗户看见景一样，每次只能看到尽可能远的风景，而窗外的风景是会改变的，所以需要每隔一段时间就重新审视一下我们的使命，看看它与窗外的风景是否合拍。
取消等级制度、挑战陈规陋习意味着创新的管理。赫塞尔本主张打破陈规陋习，她说：“等级制度是传统管理模式的一个代表，传统的管理可以说是一种‘方形管理’，它把一个组织打造得像一个盒子，所有的人都在这只盒子里做事，使用的是命令和控制式的语言，采取的是上司和下属这样的结构。曾经，这样的语言和结构起到了维持内部秩序的作用。但是现在，这种管理落伍了，因为，把人们装进盒子里就无法让他们发挥聪明才智，也就阻碍了创新，使整个组织陷入了僵化。”
赫塞尔本认为，好的管理是圆形的，而绝不是方形的。她称她自己所倡导的新型管理为“圆形管理”。圆形管理应该做到：打破上司和下属的界限，组织的领导者存在于他的同事之间，而不是站在上边或外边发号施令，这有利于进行充分的沟通和交流；没有金字塔般的森严体系，而是灵活的、流动的、同一平面的圆形组织结构，这有利于管理者分配领导力和身先士卒；所有的人联结点就是组织的“使命”，也就是组织的战略目标，它如同圆心，把大家团结起来，围绕着它进行工作，从而释放出所有人的创造性，这有利于改善组织和使命的最终实现。
三、使命管理呼唤卓越的管理者
上述八项组织任务的完成是离不开卓越的管理人才的。出席这次会议的理查德·J·西卡（美国共同资金管理公司总裁兼首席执行官）提出：出色的管理者应该是对组织有着清晰明了的远见并能以身作则的人，而且应该是道德的楷模，其他组织成员的榜样。他称之为“发现体现价值的领导”。体现价值，首先意味着体现组织的“使命”，作为一种理念，一种方向，一种道德的楷模，运用自身的榜样力量，来感染组织的成员为“使命”而努力。这样的管理者应该具有卓越的领导力。领导力从何而来呢？赫塞尔本认为，真正对领导力起关键作用的是“如何做人”，而不是“如何做事”。她说：“归根结底，是领导者的品德素质决定了工作的绩效，而不是他的工作能力，有大量的事例说明这一点。那些成功的领导者，比如通用电气(GE)的杰克·韦尔奇先生这样的人，总是有自己坚定的信仰、价值观和原则，他能够通过人格的力量来带领一个团队，去实现他们的目标，而不是通过别的。”但在具体管理实践中如何实施领导职能呢？赫塞尔本说：很简单，领导者要身体力行，不能光说不做。无论是信仰、价值观还是原则，你都要把它们体现出来，你自己就是所传教义的活生生的典范。我在美国女童子军工作的时候，就是这样。我的信仰和价值观认同女童子军的使命，那么我就带领大家一起奋斗，通过每天的工作把它们体现出来。没有别的花样，就是反复表述我们的使命，然后，从我开始，大家一起去做。卓越的管理者首先是“使命”的代言人，然后是它的忠实履行者。
四、我们面临的挑战和对策
知识经济作为一种经济形态，已初见端倪，90年代以来，以数字革命为特征的信息化浪潮席卷全球，数字化遍历了人类社会生活、政治生活和经济生活的各个方面，从而把知识从经济增长中的“残余”和边际地位提升到主导地位，进而把知识经济推向人类活动的前台。知识经济的到来，使知识生产活动和发展规律由周期性转变到持续性；使生产过程和生产方式由机械化、规模化为核心转变到分散化、高价值、个性化为核心；使效率准则和管理方式从劳动生产率的监督和考核转向知识生产率的开发与研究。知识的生产率成为一个国家，一个民族，一个行业，一家公司竞争的决定性因素。并且，中国入世在即，加入WTO，中国企业面临着三大挑战。一是入世后带来的产业升级、产业转移及资本国际化的压力；二是互联网经济的巨变充满机遇又潜伏危机；三是全球化的经营管理打破了旧的框架体系，新概念、新模式层出不穷。总之，入世后经营环境剧烈变迁，使人们一时无法捉摸未来的走向，在这样的过剩经济时代，必须在对环境、对自身能力清楚把握的前提下，选对方向，并且做得更好，才能生存下去。因此，组织必须有一个合理的前瞻性的发展战略，而制定战略的首要前提是确立组织的使命，只有把握住组织的使命，并贯穿到每一步的经营管理之中，才能在纷繁复杂的竞争中以不变应万变，立于不败之地。
反观我国管理的现状，情景是令人担忧的。
在我国，虽然管理学院、商学院林立，MBA也很火热，但在管理上，我们的浮躁使我们宁肯把金钱花在“立竿见影”的广告宣传上，而不肯踏踏实实地抓管理，结果超前决策、从严管理变成了政策滞后、管理松散、浑浑噩噩、无所用心。
近期出版的《瞭望》周刊透露，国有企业由于管理不善造成亏损的达80%。国家经贸委的一项调查也表明，国有企业搞不好，60%以上的原因是管理松弛，其中很重要的原因是对企业的领导班子管理不严。不仅是国有企业，金融领域的管理混乱造成的资金损失也让人触目惊心。管理不善也是导致中国生产频繁发生事故的重要原因。据国家经贸委安全生产局介绍，目前中国每年因缺乏安全生产知识和执法不严发生的意外死亡人数就约10万人，近年来仍呈上升趋势。如果心中装着使命，有着强烈的责任感、使命感，精于管理，勤于管理，会有如此触目惊心的后果吗？
科学的管理对于我们这个已加入世贸组织、跃入国际大舞台的发展中国家来说实在是太重要了。十多年前，朱镕基就在他所著的《管理现代化》一书中指出：全党全国最困难、最神圣的任务是搞好管理。朱总理2000年3月5日在《政府工作报告》中再次疾呼：严字当头，加强管理。并把2000年定为管理年。
由于多种因素，现代管理理论和实践在我国的发展还不够充分和尖端，学习国外先进的管理理论是克服我们目前现状的有力帮助，“使命管理”理念的提出为我们寻求对策指出了一条道路，昭示着我们努力的方向。
1、重审使命，建立以使命为中心的组织文化和价值观。组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的。IBM的托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织结构、创新和抓住时机的作用更大。”价值观构成企业组织文化的核心，仅仅让员工加入组织是不够的，要紧的是让员工投入企业所追求的价值目标，只图赢利的企业即使成功也只能是暂时的，只有高举特定的价值目标——使命，组织才能活力永存。因此，管理者的真正任务就是重审使命，审视外在的产业链和周边的资源链，审视自己的业务能力，选定自己的核心业务，从而培育优势，并且管好组织的价值观，并把这种使命贯穿到每一位员工的心坎上。
2、建立学习型组织，倡导终身学习。学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。彼德·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中指出：“九十年代最成功的企业将会是‘学习型组织’，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。1970年名列财富杂志“500大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹，这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，甚至吞没了。因此，必须建立学习型组织，倡导终身学习。
入世后，管理者应进一步提高对学习必要性和紧迫性的认识，更加自觉地加强学习，更新知识，树立现代管理观念，提高现代管理技能，迎接新知识经济的挑战；管理者应大力加强外语、计算机及网络等信息技术的学习和应用，以适应经济全球化和信息化的需要；政府应尽快建立和完善全社会的现代管理培训及教育体系，为管理者提供更多更好的培训内容和机会，以不断提高其综合素质和实践能力；从体制上不断完善管理者的激励和约束机制，承认他们的劳动和对社会的贡献，使其承担的责任、风险与其收益相适应；按照现代企业制度的要求，继续完善管理者的考试选拔录用制度，为企业经营者队伍的年轻化、知识化、现代化、专业化奠定基础，创造条件；进一步转变政府职能，改进工作作风，减少会议，使管理者有更多的时间和精力去经营管理，去从事学习。
3、激励创新。创新成为时代的特征，一个企业，一个民族乃至一个国家，只有创新才有生命力。在知识经济时代，真正的科技资产和社会财富是解决未来复杂问题的能力，这种能力又取决于解决今天和昨天复杂问题的经验，这只有依靠创新才能做到。创新是指形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。激发组织的创新力有三类因素，它们是组织的结构，文化和人力资源实践。（一）组织的结构因素对创新的作用表现在：1.有机式结构因其纵向变异、正规化和集权化程度低，可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作能力，从而使创新更易于采纳。2.拥有富足的资源能为创新提供重要的基石。组织资源充裕，就使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并能承受失败的损失。3.单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍，像委员会、任务小组及其他这类机制都可以促进部门之间的相互交流，从而得到创新组织的广泛采用。（二）富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化，如鼓励实验，赞赏失败，不论成功与否都给予奖励等等，这种文化氛围有利于激发创新。（三）人力资源因素中，调查发现有创造力的组织总是积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新。同时，他们还给员工提供高工作保障以减少他们担心犯错误而遭解雇的忧虑。组织也鼓励员工成为革新的能手，一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化，提供支持并克服阻力，以确保创新得到推行。因此，我们需要从这三个方面努力，来激发我们组织的创新力，重新制定战略，确认使命，重新设计组织结构，重塑组织文化，以适应知识经济时代竞争的需要。