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创业者的简单法则让企业专注于核心议题。一家没有了创业者简单法则的公司，也就失去了公司的灵魂。
在企业最危急的时候，谁挽危局？
最合适的人选当然非创始人莫属。
2008年，戴尔电脑的业绩严重倒退，只好让创始人迈克尔·戴尔重新担任CEO。同时，星巴克也危机重重，宝刀未老的创始人霍华德·舒尔茨重新披挂上阵。
2009年，台积电市场占有率下降，创始人张忠谋重出江湖，换下2005年才接任CEO的蔡力行。联想集团业绩不振，董事局主席杨元庆接替从戴尔挖角过来的比尔·阿梅里奥，重新担任CEO，而重量级的创始人柳传志则重新担任董事局主席，公司控制权又回到了创立该公司的中国高管手中。
更富戏剧性的是，2011年1月，谷歌宣布外来专业人士施密特不再担任CEO，仅担任董事长，专注于与外部合作和政府打交道，而创始人拉里·佩奇成为新CEO，接管日常运营工作。显然，这是谷歌为了更好地对抗Facebook、LinkedIn等社交网络崛起的对应战略。4月，宏碁宣布全球CEO兼总裁兰奇辞职，董事长王振堂重返该岗位。同样在4月，本来在去年的国美股东大会上赢得控制权的陈晓，面对另一位尚在狱中的创始人黄光裕，却突然意外离职，国美CEO的宝座归给了张大中——另一位国美创业购并史上的创始人。
这些创始人重返CEO宝座的故事，就像当年乔布斯回到苹果，可能是这些公司董事会作出的最好决策。为什么面对危机状况，创始人更能力挽狂澜？
每个企业都有个注意力结构
这里要先介绍一下组织注意力理论。该理论可以回溯到诺贝尔经济学家西蒙对组织理论的贡献，他的卡内基学派同事马奇与奥尔森在1976年出版的《组织中的模糊与选择》（Ambiguity and Choice in Organizations）一书勾画出组织的一般决策模式：当一家企业从小型成长，从风险资本家、IPO市场获得资金进一步扩张，成为大型企业，伴随而来的就是组织愈变愈复杂，它的注意力结构也发生变化，于是可能会同时追求许多不同的目标，这些目标又可分成多项的次目标。再将这些次目标加以具体化陈述时，常常会出现目标之间矛盾不一的情况。这时，整个组织本身所追求的目标变得模糊，各种战略目标的优先级也不明确。这时，企业内部决策就变成一个垃圾筒，各种问题、解决方案、参与人员和各种决策机会相互在垃圾筒内碰撞、融合，决策的最后结果可能能融合各个参与人员利益，但又与每个参与人员的诉求不全部一致，这就是著名的垃圾筒决策模型。
重返CEO宝座的创始人对企业最大的贡献，可能是他们对企业在创业过程中形成的简单法则有更深的理解，能有效地将企业的注意力结构从垃圾筒中拖出来，重新开始关注企业所面临的核心议题。
例如舒尔茨在重新担任CEO后，曾向多位创始人讨教经验。戴尔告诉他，最好有一页纸的变革纲领，使整个企业都能关注到核心问题；Costco的创始人辛内加尔则告诉他要注重客户体验，在经济萧条期间，所有顾客都勒紧钱包，赢回老顾客比争取新顾客更容易。在这些简单法则指导下，舒尔茨推出客户回馈积分制度，提高老顾客的消费。目前，在星巴克门店中，有1/5的交易都来自星巴克积分卡，舒尔茨计划将这项制度从自己的门店进入无处不在的分销渠道，然后将其整合到以社交媒体和数字媒体为中心的业务能力和知识领域中。
苹果公司在重新归山的创始人乔布斯的带领下，养成了追求完美设计的简单法则，并将这种追求贯穿到企业的整个执行力当中。据报道，在苹果工作，如果犯下错误，会很难得到容忍。2008年，苹果推出MobileMe网络服务，此服务存在大量漏洞，用户评价很差，乔布斯非常愤怒，对整个团队愤懑地表示：“你们玷污了苹果的声誉。你们应当为拖彼此的后腿而相互憎恨。”他立即任命一位新高管来运营MobileMe业务，原MobileMe产品团队的多数员工也纷纷被解雇。乔布斯把苹果的简单法则贯彻到整个企业的执行力当中，上到副总裁，下到清洁工，不容许员工对错误提出任何借口。苹果每一次有效的会议都会列出一个“行动表”，每个行动表也会指定一名直接责任人（DRI），此人必须确保任务圆满完成。如此，企业的注意力结构牢牢紧扣在完美执行的简单法则上。
重返CEO宝座的创始人最大的贡献，就是有效地将企业的注意力结构从垃圾筒中拖出来，重新关注核心议题
腾讯的一位高管这样描述腾讯的简单法则：持续不断地做到极致。譬如，腾讯QQ邮箱起步于收购来的Foxmail，这个团队通过几年来持续不断的开发，将一个简单到不能再简单的功能——电子邮箱，做成了一个包含邮件、阅读、关联通信为一体的大平台。其中有很多创新，譬如超大附件，阅读空间，漂流瓶等等，在非常短的时间内就做到了亿级用户的规模。腾讯在很多细分领域都秉承这一简单法则，这一法则使腾讯在很多互联网领域占据了领先势态。
公司决策的灵魂
那么，这些简单法则有什么作用呢？
1.简单法则使企业关注核心绩效指标，而非沉迷于非关键利益相关者的其他诉求，干扰企业的注意力结构。在这一点上，创始人比外来的专业管理人员对整造企业成功的简单法则理解更深，执行起来也更有力。例如，舒尔茨认为华尔街的股票分析师过分关注零售业的“单店销售额”这一指标，可能使企业过分追逐规模的增长，而忽视了顾客体验。在《麦肯锡季刊》的采访中，舒尔茨认为：“对于大多数零售商和餐饮企业来说，华尔街在许多年以前创造的这种业绩衡量指标，已经成为它们颈项上的枷锁：即计算开张超过一年以上的门店的同比增长率。以一个经营单元计算，看该单元与上年同期相比，销售额是否在不断增长，这是衡量一家企业经营状况是否健康的一种可靠的案例研究工具，但并不是唯一的工具。不管怎么说，华尔街已经变得非常迷信这个数字。其结果是，大多数零售商和餐馆都要按月报告其销售额的同比增长率。这使股价每个月都可能产生大幅波动，你千万不能让某个月的业绩下滑。
“当我重新担任CEO后，我想，我们已经变得与销售额同比增长数字难舍难分，我们开始在收入增长的驱使下做出决策，而这些决策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除经营者颈项上的这种枷锁。因此，在我重新担任CEO的那一天，我宣布，我们将停止逐月报告销售额的同比增长率。你可能以为世界末日就要来了。但世界末日并没有来。在那时，由于我们不执行业绩报告制度，我被指责缺乏透明度，企图隐瞒经营状况。但我努力在做的是，确保我们的员工为最合适的群体——顾客——来管理这个企业。”
2.简单法则使企业能根据不同的商业模式运行。不同的创始人根据自己的经验，形成不同的简单法则，从而执行不同的商业模式。例如，在国美的控制权大战中，同样是创始人，为什么陈晓与黄光裕分歧这么大？仔细回顾这场大战，除去忠诚道义、家族理念等很多媒体所津津乐道的因素，归根到底，可能还是他们所秉承的不同的简单法则。在国美的创始人黄光裕看来，国美最优先的竞争法则是保持规模领先。据报道：在2005年，管理层建议年度开店数量定在几十家，但黄光裕却执意新开130家分店，这意味着店铺总数同比增加近一倍，对国美而言是空前挑战。管理层开始并不同意，黄光裕就在管理、流程、选址上说服各个部门，强力推行。结果，正是在那一年，国美首次大幅拉开与苏宁的差距，由此奠定行业第一的位置。
这一创始人的简单法则给国美带来两方面的结果：第一，国美奠定了零售业“规模至上”的发展模式，可以使其利用“类金融公司”的轻资产模式占用供应商资金，开店并不需要很多自有资金，占用供应商资金部分可以通过加快资金周转率来弥补；第二，扩张过度可能导致部分门店经营不善，但规模上的优势，可以转化为与供应商的谈判能力，为此，国美在疯狂开店中造就了自己务实、凶猛的气质。
而陈晓虽然也是自行创业出身，但他的简单法则与舒尔茨类似，更强调以精细化管理提升单店经营能力。尤其在黄光裕入狱后，经销商对国美的信心有变，更需国美强化销售周转率，提高供应商的信心。陈晓认为：“现在国美采取的是卖场经营模式，也就是卖场成为了一个不承担任何风险的收费场所，而供应商要进入国美就必须要承担巨额的费用，最终这些不断增加的成本会转嫁到消费者身上，这导致国美的商品价格实际上已经成为各种渠道中最高的，同时对于供应商来说其费用也是最高的，这样的渠道必然会被淘汰。”
这代表了两种简单法则、两种商业模式的竞争。陈晓在提高单店经营能力的同时，国美却丧失了规模第一优势。在2010年，苏宁收入增长29.51％至755亿元，净增门店374家，而同期国美关闭低效门店39家，新增仅139家，市场份额从2008年的12％跌至10％左右。创业者对简单法则的不同认识，是黄光裕为什么要坚持将陈晓取而代之的原因。
在陈晓出局后，杜鹃代表创业者修正了国美的新战略，包括非上市部分在内，国美电器计划在今年新开门店480家，年销售增长达40％。国美回到黄光裕的简单法则，开始国美历史上最大规模的扩张。
是黄光裕的简单法则更实际，还是陈晓的法则更有效？美国家电零售巨头百思买退出中国的案例，从侧面说明了简单法则的重要性：这家在美国以服务取胜的公司似乎无法在中国成功：百思买的单店利润比国美高，在门店竞争的细节上也做得很好，但没有在中国形成网络，规模上不去，和供应商的议价能力不强，最后只能黯然离场。
3.在经济危机、企业重建中，简单法则的重要性更加彰显。和舒尔茨一样，台积电创始人张忠谋也是根据简单法则重振企业。芯片制造业是资本密集型行业，在每次经济衰退中，张忠谋都执行“攻击性防御”的原则，即先收回来，但在经济低谷时开始大举投资，这时设备商因订单少就会给予很多折扣，台积电可以减少资本支出；同时，在经济波底扩大的产能，在2～3年后经济重新开始扩张时，正好可以投入使用。台积电正是通过反周期投资的简单法则，成为全球最大的芯片代工制造商。但在这轮金融风暴最烈时，原CEO蔡力行暂缓了40纳米制程技术的设备采购，当订单突然回流时，台积电的产能设备没能跟上，使部分订单流向联电、三星等竞争对手，也让台积电失去一些高端芯片代工订单。重新担任CEO后，77岁的张忠谋老当益壮，力图重振台积电在高端芯片代工领域的竞争力。
同样，今年4月，王振堂重返宏碁CEO岗位也是由于原CEO兰奇偏离了宏碁的简单法则。过去几年，宏碁一直侧重规模扩张：接连收购，规模上超越联想，逼近戴尔；不惜损失利润，在全球推广低价上网本，追求市占率。但在苹果、三星、联想等接连推出平板电脑，进一步强化移动互联网业务时，宏碁却落后了。创始人施振荣为此十分心急。这位以“再造宏碁”出名的创始人强调：平板电脑与智能手机的发展趋势已经“成形”，移动互联网时代，手机等终端与电信运营商的合作模式，与以往的生态不同。去年是宏碁二次再造第10年，他早有感觉需要新的再造。
宏碁历史上有两次著名的再造，一次发生在上世纪末。当时，施振荣借助“麦当劳快餐模式”，以台湾地区零部件制造为依托，以海外市场为产品组装、品牌营销中心，变革了供应链，成功突破海外品牌封锁：另一次发生在2000年～2002年，宏碁剥离了制造业，专营品牌。这次，宏碁如何再造企业的注意力结构，如何在规模与成长、创造客户价值与加强品牌定位等方面确立优先法则？
4.简单法则对公司购并、国际化、多元化等战略决策都有重大的影响。最典型的案例是联想在2009年经济危机期间著名的变阵：杨元庆接任CEO，将原亚太区合并到大中华区和俄罗斯区，成为亚太和俄罗斯区。全球四大区域总部变为三个：亚太和俄罗斯区、美洲区、EMEA区（欧洲、中东和非洲）。很显然，这次重组正是为了在印度和俄罗斯等持续增长的新兴市场复制联想在中国的简单法则：用成本较低、相对较窄的产品线开发个人消费者和小企业市场，从而有效地扩大业务。
有趣的是，前段时间微软宣布以85亿美元现金收购Skype，同样持有巨额现金的苹果却对收购漠不关心。苹果账上的658亿美元现金可以轻松收购10家处于低潮期的摩托罗拉。但在过去数年，苹果的单一并购案金额从未超过5亿美元。这正是因为乔布斯认为被购并的企业，很难形成苹果追求完美的执行力，很难贯彻苹果设计美学的简单法则。
一家没有了创始人简单法则的公司，也就失去了公司的灵魂。我无法想象如果苹果失去了乔布斯，星巴克失去了舒尔茨，伯克希尔·哈撒韦失去了巴菲特会怎么样，他们的后续者能挖掘、继承这些创业者的简单法则吗？
不过，可以庆幸的是，江山代有才人出，扎克伯格与王传福们正在全球的各个角落创造新的创始人法则。