论教育管理决策系统协调，本文主要内容关键词为：教育管理论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
决策系统是由要素和各要素之间的关系组成的，这个系统应包括形成局部系统和明确它们之间的关系两部分。协调就是为了实现某些共同的决策目标，系统各部分之间的相互调整活动。协调与目标是相联系的。任何行为都可以解释为导向目标的行为。不同的行为或冲突的行为都是因目标的不同而引起的。正是由于这种不同的行为产生了决策系统各部分之间的相互关系，而协调就是要调整这些关系。
一、协调与控制
从控制论的观点看，决策系统就是一个控制系统，其对应关系如图1所示：
决策系统的协调就是对这些控制器的控制，即总控制。而对教学一级的活动的协调是对最低层次的直接协调，也就是对受控系统的直接控制。由此可见，协调实际上就是总控制。因为决策也可以看成是某些受控系统CS的控制器CR，而决策系统的局部系统本身则包括控制器和受控系统。如图2所示：
图2 决策系统协调示意图
通过上面分析可以看出，协调既是可以从整体上控制系统，也可以控制独立的局部系统。所以，既可以把协调看成是受控的局部系统的总控制器，也可以看成是独立受控系统的直接控制器。
协调分以下三种方式：(1)对系统整体目标和局部系统目标进行控制；(2)对局部系统之间的关系进行控制；(3)对系统例行活动和局部系统例行活动进行控制。上述第一种情况，是属于目标控制和目标管理的范畴，它对于决策系统的影响是很重要的，但在理论上毕竟不是“机制”本身的内容。上述第三种情况下，往往系统的目标和结构是确定不变的，这种协调方式可以不考虑控制变量，只是例行公事。以下我们所讨论的协调是指上述第二种方式。
二、结构协调
教育组织决策机制的核心内容是主要探讨教育组织决策各要素之间的相互关系，而结构正体现了这种相互关系。在西方古典管理理论中结构就是一个基础概念，并被作为一个重要问题进行研究。因为在任何组织中，任务的差异将导致任务的分类，对这些分类任务进行必要的协调就需要考虑它们之间的关系，也就需要研究结构。在现代西方管理理论的系统与权变学派中也把结构问题视为关键问题。但是，上述两种理论的研究方法不同，古典管理理论从任务开始，然后划分和协调这些任务，从而获得一个结构。而系统与权变理论则认为结构是由环境决定的。因此，古典管理理论把结构看成是一个封闭系统，而系统与权变理论则把结构看成是一个开放系统。
一个系统可以包括许多不同的方面系统，这样就会有许多类型不同的关系结构。例如，教育系统中具体的命令系统、职责系统和信息交流系统就分别属于串联结构、并联结构和反馈结构。如图3所示。
图3 串联结构、并联结构和反馈结构
一个运行良好的决策系统没有太多的协调要求。按此观点，我们应该扩大各局部系统自主权。因为局部系统的自主权越大，相互依赖的情况就越少，协调的要求也会随之减少。
(1)层次结构协调
经典的层次结构是一种上下级的垂直排列关系，这与韦伯的科层组织结构相对应。如图4所示。
图4 经典垂直层次结构
这种层次结构的特点是建立在“统一命令”原则基础上的，每个下级只有一个上级；最高层只有一个要素，即只有一个最高主管。
一个复杂的结构系统是由局部系统和它们之间的关系构成的。我们可以持续地将系统分解成若干局部系统，直到分解成一些基本层次为止。那么，这样形成的层次结构就不再是强调上下级之间统一的有序关系了。如图5所示。
图5 横向层次结构
与经典垂直层次结构不同，在横向层次系统里，人们对命令关系并不感兴趣，它不注重不同层次的相互关系，而是强调某一层次的内外关系。可以说，这种层次结构的协调就是对局部系统之间的关系进行控制，外部由独立的控制部门进行控制，它是一种集中协调的方式。而内部控制则属于分散协调，不设置专门的控制部门，它通过相互交流和相互适应来实现。
(2)协调结构的类型
为了有效地作出决策，必须建构一个决策系统。这其中具体的协调结构是关键。目前国内外广泛应用的协调结构主要有直线结构、职能结构、直线——职能结构和矩阵结构。
○直线结构。这是最早、最简单的一种协调结构。它的特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人对所属组织的一切问题负责，因此主管负责人必须是“万能博士”。如图6所示。这种结构的优点是，结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷，命令统一；缺点是，它要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处理各种业务，当组织规模较大、业务复杂、技术要求高的情况下，存在很多局限性。
图6 直线结构
○职能结构。这种协调结构要求在组织内除主管负责人外，相应地设立一些职能机构，用以分担组织职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级组织下达命令和指示，因此，下级负责人除了接受上级行政主管人的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。如图7所示。这种协调结构的优点是，能够适应现代劳动技术比较复杂和管理分工比较细致的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用；其缺点是，它排斥了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，对基层来讲是“上边千条线，下边一根针”，不利于明确划分各级行政负责人和职能机构的职责权限。
图7 职能结构
○直线—职能结构。这种结构设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的职能系统。这里的职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能对它们进行直线指挥和命令。这一组织的主要精神，是为了保证每一个单位内部有统一的指挥和管理，避免多头指挥和无人负责现象。如图8所示。这种协调结构的优点是，便于调配人、财、物，有利于提高办事效率，职责清楚，使整个组织有较高的稳定性；缺点是，下级部门的主动性和积极性发挥受到限制，部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策。各职能参谋部门和直线指挥部门之间目标不一致，容易产生矛盾。信息传递路线较长，使整个组织系统的适应性较差，对复杂情况不能及时作出反应。权力集中于最高层，是一种典型的“集权式”协调结构。
图8 直线—职能结构
○分权事业部结构。分权事业部结构的原则是“集中政策，分散经营”，其含义实际上是在集中指导下进行分权管理。在这种制度中，组织按某种指标分别成立若干事业部。这些事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。如图9所示。
图9 分权事业部结构
国内外学者对分权事业部结构进行过分析和评价，认为其主要优点是：第一，便于组织专业化工作和实现组织内部协作，从而提高劳动效率；第二，可以使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统，独立工作，独立核算，可以发挥灵活性和主动性；第三，各事业部有比较，有竞争，由此促进组织共同发展；最后，这种结构是培养和训练管理人才的较好组织形式。组织把各事业部作为自治单位，把各个部尽可能划得小而简单，使各个部的负责人都能从整体的观点来组织这一部门的工作，从而受到全面考验，全面提高人的管理能力。主要缺点是：第一，由于人员重复，管理人员需量加大；第二，由于各个事业部独立工作，使各个事业部之间人员互换困难，相互支援较差；第三，各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽视组织的整体利益。
○矩阵结构。这是有利于解决直线职能结构存在矛盾的又一种结构形式。“矩阵”是一个数学术语，这种结构是由纵横两套管理系统组成的长方形组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。如图10所示。
图10 矩阵结构
横向系统的组织，一般由成立专门的项目小组或委员会，并设立总负责人，全面负责项目方案的综合工作。纵向系统的组织是各职能部门。参加某项目的有关人员在执行日常工作任务方面，接受本部门的垂直领导，而在执行具体规划任务方面，接受项目负责人的领导。矩阵组织是个固定性机构，但每个专门项目小组都是暂时组织，在每一个项目工作过程中，不是把这个项目从一个部门转到另一个部门，而是不断更换专门项目小组的成员。
这种结构打破了传统的“一个职工只有一个领导”的原则，使一个职工属于两个甚至两个以上的部门。这种组织的优点是，加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；把上下左右的集权分权实行较好的结合；有利于发挥专业技术人员的作用，有利于攻克难度较大的问题；对环境的变化适应性较强。其缺点是，由于这种结构是实行纵横向双重领导，如处理不当，易造成工作中的扯皮现象或矛盾。所以，矩阵结构还需要一个继续发展和成熟的过程。这种结构在我国企业组织和科研组织中有所应用，但在教育组织中不多见。
结构和功能是直接相关的。如果我们预设教育组织决策系统的其他条件稳衡，那么，可以根据以上分析构造一个数学模型[1]来表达结构和功能之间的关系：
F：决策功能；P[,1]必要结构参数；P[,2]：合理的政策；S：政策执行力度；I：职工积极性；d过剩管理决策职能部门；1过剩管理决策层级。
组织的功能与精干我合理的组织决策结构、合理的政策、执行政策的方式和程度以及职工的积极性成正比；同组织决策结构（部门和层级）的复杂程度成反比。这个数学模型在分析教育组织决策功能和主要因素之间的关系的基础上，揭示了提高组织决策有序性和功能的原则。科学地制定和严格地执行管理的各项政策、策略，功能就可以实现。
在我国教育组织中，无论教育行政组织，还是学校组织，大都采用直线结构、职能结构和直线一职能结构，这存在诸多问题。根据以上分析，某些教育组织，如教育科研组织，可以按照矩阵结构的原理构造更有效的组织，而不是简单模仿行政组织。我国的区域教育组织完全可以借鉴分权事业部结构原理来构建自己的集分权关系。由于教育组织内的各部门毕竟不是独立的法人，所以在借鉴这一结构时，应当有所继承和发展。教育行政组织所构建的事业部结构，我们不妨称之为“行政事业部”。在这种构造中，在所辖学校和行政组织之间，根据教育发展的需要，分设各“行政事业部”。其职责在于：一方面具体协调各所辖学校的教育活动；另一方面具体策划实施行政高层所做的各种决策。这样，从集权角度看，行政组织保留有任免学校校长的人事权、行政组织重大问题的决策权、预算和监督权，并运用工作成绩、效益等主要指标对各“行政事业部”进行控制，用目标控制等方式与各“行政事业部”进行沟通。从分权角度看，每个“行政事业部”独立核算，自主控制，它在不违背行政组织目标和决策范围的前提下，对本部所属学校的人财物拥有调配权，并可以根据行政组织的总体目标制订本部的发展计划，同时相对独立。可见在行政组织下设“行政事业部”，既可使教育发展具有灵活性，同时又可充分发挥专业化分工的长处，反映了学校之间既需要社会协调又需要组织协调的本质要求，不失为处理集权与分权关系的一种正确选择。