美国与日本企业文化的分野，本文主要内容关键词为：分野论文,日本论文,美国论文,企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由于美国和日本各自不同的文化本位形成了各自不同的企业文化现象，而这两种不同的企业文化又注定了两国各自的企业发展走向。考察这两种企业文化，挖掘和吸收其积极健康的成分，认识和摒弃其消极有害的影响，对于构建有中国特色的社会主义企业文化，无疑是大有裨益的。本文旨在列举美日企业文化的几点差别并谈一下自己粗略的体会。
分野之一——新教精神与武士精神
以加尔文宗为核心的基督新教曾在几个世纪以前成为西欧占主导地位的宗教力量，也是西欧资产阶级革命的精神动力和宗教外衣。新教精神随着欧洲移民的涌入，在北美大陆得到广泛流布，进而影响和规约了这一地区人群的思想准则和行为轨迹，自然也规范了美国企业文化的价值体系和人文精神。首先，新教所倡行的个人“自由意志”为企业人的自由发展提供了精神支柱。新教同传统的基督教一样，承认人的命运是由上帝所安排的，但同时它又宣称，人只有通过自我努力和社会竞争才能显示上帝已经注定了的结果，这就明显地改造了传统基督教的教义，使之加入了个人意志和自由竞争的涵盖。其次，新教所鼓吹的利益原则为人合法合理地获取财富进行了精彩的辩护。世界上各国家的原初宗教几乎都是从轻视利益、鄙弃物欲作为出发点的，但新教则旗帜鲜明地肯定人的物质需要和利益满足。新教强调，人只有通过发家致富，才能获得上帝的青睐，成为上帝的“合格选民”，因为它所取得的财富不是属于自己，而是归于上帝。
在这一价值观念的支配下，个体自由和个人富有成为美国人的价值观的两个支点，这两个支点为美国企业既提供了原初动力，也提供了发展动力。
相比之下，日本企业则更注重集体主义和团队和谐，而不突出强调个体自由和自我发展。日本的原始宗教是神道教，其教旨强调日本是神之国，国家意识是该宗教对人的价值关照，进而使国家主义主宰了人们的信仰。以此为根基，加入从大陆传来的儒家的“忠”、“孝”观念、禅宗“苦行”意识，衍生了日本人的武士精神。这是一种为国家、民族的荣誉和尊严而甘愿牺牲自我的忠诚、献身、无我的思想观念。观察日本企业，大多强调“产业人的使命”、“振兴国家的责任”，甚至“让产品征服世界”的经济霸权思想等，均有武士精神的遗风。
简言之，在基督新教伦理精神的影响下，美国企业注重个人价值的实现，而日本企业在武士精神的影响下，则强调整体的和谐共进。在美国企业中，员工更能发挥自己的想象力、才智和创造力，由个人成就驱动企业的发展；在日本企业、员工则尤其能在集体的感召下形成稳定、秩序的团队，并将组织的优越性发挥得淋漓尽致。
分野之二——利益标准和奉献标准
与新教伦理相适应的是，利益标准成为美国人衡量自我行为的价值尺度。基于这一文化底蕴，派生了美国企业的高工薪和高奖励，这样做不仅是在满足职工的物质生活需要，更深层的意义在于能使员工的价值追求得到满足，自我价值得到实现。IBM公司的前总裁托马斯·沃森总是将支票本揣在怀里，无论何时何地，只要遇见有突出贡献者，便当场开支票兑现奖励。伊士曼·柯达公司为鼓励员工提建议，每年拿出上百万美元用于奖励提出优秀建议的员工，因为公司管理人员认为，一个好的建议，只有通过较高的物质奖励才会体现其价值。我们常批评美国人唯利是图，观美国企业和企业人，利益标准的确占据主导地位，其实这是美国人在价值观上的态度问题。
再看日本企业，就很难看到普遍存在的这种现象了。原因在于武士操尚已深入到日本人的头脑中，处处求利，时时用物质标尺来衡量工作显然不合武士的风范。武士有舍己从人的价值取向，有视金钱如粪土的情操，对物欲是持蔑视态度的。这种精神的影响至今未绝。在日本企业界，如任天堂公司，是日本乃至全世界首屈一指的游戏软件开发公司，年人均利润高达100万美元（公司仅960人，总利润常在每年10亿美元上下），而员工收入在日本企业界却处于中下等水平，连奖金也很少发放，因为员工们的信念是集体的创进，而非个人的发财。职工建议制度，日本比美国更普遍，在美国，好的建议值上万美元，而在日本这种建议只会得到少许奖励。以松下公司为例，他们最高的建议奖也不过678美元。该公司实行的是普遍奖励制度，即有建议即可得奖，这与柯达公司明显不同，后者的奖励只奖给提出优秀建议的员工。二者的作法都鼓励了职工的参与意识，前者是调动了集体的参与，稳定了团队的和谐；后者则为优秀员工的脱颖而出创造了便利的制度环境。
分野之三——利益共同体与情感共同体
五十年代中期以后，美国企业界出现了一个新现象，即通过合法手段将企业利润的一部分用于职工持股，名称是ESOP（Employee Stock Ownership Pl-ans）。目前，运用这种途径已使15000家企业的1200万员工成为公司的股份持有者，占全美劳动力的十分之一，拥有总产额1000亿美元。这种被美国人称为“利益共同体”的举措大大加强了员工的归属，调动了员工的参与意识，提高了他们的工作积极性。
在调动员工积极性方面，日本所采用的不是利益共同体而是情感共同体，连接企业主与员工的是情感纽带而不是经济杠杆。日本企业有三大法宝，即年功序列制、终身雇佣制和企业工会，通过这三者，密切与工人的情感联系。在松下公司，即使最艰难时期，也未随意解雇任何一名员工，员工一旦进入一家企业，几乎终生得到关照，终生有所依靠，企业好比温馨和睦的家庭，使大家的情感得到完全的皈依。出光石油公司的老板出光佐三甚至自比为员工的母亲，他曾说：“当我的雇员或他们的子女结婚时，我给他们房子住，给他们发生活津贴。我认为自己是他们的母亲。”“我决心代替他们的母亲来培养他们。”出光佐三集中代表了日本企业家的观念和作风，他们像父母般倾注了对员工的爱心。《孙子兵法》云：“视士卒如赤子，可与之俱死”，儒家亦说父慈则子孝。在以忠孝为本的日本，企业家给员工的爱换来了员工的忠诚与勤奋。
美国以利益共同体加强员工凝聚力的作法引起了其它国家的广泛关注，西方发达国家纷纷起而效仿，而日本至今对此仍然不屑一顾，这是令人深思的。
综观美日两国企业文化的歧异，的确缘于各自不同的文化类型，但是文化尽管不同，而人性则应具备其共有表征。人既有自我意志之自由的追求，也有其群体和谐的愿望；既有物质利益之满足的需要，也在试图寻找精神的家园。虽然美日两国都依自体的企业文化造就了卓越的经济成果，但两种企业文化之重构与整合亦是一大趋势。六、七十年代，日本人将美国的科学管理理论和方法引入日本；八十年代美国也借鉴了日本企业的团队文化，在交错、竞争和借鉴中逐步走上相互融合的轨道。
无论日本的，还是美国的，亦或美日融合的，均非中国人的。如何扬弃二者之长短，是摆在中国企业家或有见识之中国人面前的一大课题，也是一大难题，已非作者头脑和笔力之所能及。
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