打造中国式培训，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
■策划：本刊编辑部
■主持：金焕民
■执行：张兴旺
■特约撰稿：陈宏伟 孙路弘 余大洪
■智慧支持：江布克 彭剑锋 沈萍 耿一诚
中国式培训，在这里是指发展意义上中国企业需要建立的培训体系。
培训，无论层次高低，在过去二十多年中，为中国营销人的进步做出了不可估量的贡献，但它更多地是起着启蒙作用。
农民对孩子的启蒙方式也许是不能登大雅之堂的民间传说；知识分子对孩子的启蒙方式可能是更能启迪儿童想像力的格林童话，甚至还会包括音乐、舞蹈和琴棋书画。不同的启蒙方式使他们的孩子从一开始就区别开来，但那不是问题的关键，毕竟他们的孩子都在各自的环境中健康地成长为学龄儿童。问题的关键是为了使这些孩子能够公平竞争，他们必须享受到同样的教育——这才是决定孩子们一生的因素。
今天，培训如何才能从启蒙阶段过渡到教育阶段呢？
同时中国企业的营销转型，将不可能绕过“中国式培训”这个重要环节。中国企业的进步任重道远，没有量身定做的培训体系推波助澜，中国企业注定要在泥泞中踯躅更久。
所以，这个专题反映的并不是一个纯粹的培训创新问题，它赋予培训创新一个十分重要的使命：即如何通过培训创新推动企业营销管理创新。
我们特别摘录了某大学“营销研究与训练中心”企划书中的部分内容。它发出了一个十分重要的信号：终于有经院学派愿意走出“象牙塔”深入营销一线了。这也是一种时代呼唤——因为，没有学者的真正参与和系统参与，中国营销将永远不可能真正走出拾人牙慧的尴尬状态。
【问题篇】
培训导向存在问题
北京世纪弘坤咨询公司总经理 陈宏伟
近年，中国越来越多的发展型企业为了应对残酷的市场竞争和激烈的人才竞争，加大了对员工培训投资，但大部分企业的人力资源管理仍然停滞在行政事务性工作阶段，还没有建立起成熟的人力资源管理与开发体系来配合培训项目达到培训目的，培训部门主要是根据外部培训机构的课程安排制定计划，而不是根据公司自身的工作流程或业务目标制定培训计划，往往是外面流行什么课程就选择什么课程。业务部门对培训工作的重视程度和参与不够，培训项目是注重了培训需求，却忽视了培训项目的具体实施方法和培训效果的评估，从而导致了培训计划与业务部门的发展计划同公司的总体目标脱节的现象。
而像摩托罗拉、通用电气、霍尼韦尔这样的知名跨国企业，极重视培训，在培训方面有着非常成功的经验，并且建立了规范的培训制度，这些公司对培训的重视都源自高层。他们向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，并且逐年增加。同时他们的培训是务实的。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，更注重解决实际问题，强调培训的针对性。最重要的是这些公司的培训并不局限于自身，当他们意识到供应商或是客户的工作程序不符合科学的全面质量管理的方法，无法配合他们的质量标准和工作节奏导致双方的合作关系受到影响时，他们也会投资为供应商和客户提供相关培训，诸如全面质量管理，六个标准差或是项目管理等。
培训认识存在问题
北京圣路可商务顾问公司总经理 孙路弘
有一人坐热气球在天空中飘浮，不觉迷了路，他把热气球下降少许，向地面上的一位路人问路。
“对不起！你能否告诉我现在身处何方吗？”
“你正坐在热气球上，离地约3米。”路人说。
“先生，我猜你是搞管理咨询的。”
“对啊！你怎么知道的？”
“因为你的答复很技术性，但完全没有用。”
“先生，我也猜猜你的职业吧！你一定是企业的老总。”路人说。
“对呀！你又是怎么知道的呢？”
“显然！因为你不知自己在哪？也不知自己应往哪里走，但你却希望我帮你解决问题，你现在的处境和先前没有两样，但责任已归咎在我身上。”
遇到困难询问专家的做法是正确的，专家在信息有限的情况下给出的答复在一定的范畴内也是正确的，合理的。然而，问题却并没有得到解决。中国企业培训的现状与该寓言有异曲同工之处。
企业常见的培训流程是这样的，到处寻找培训的供应商，找到以后要求提供一个时间管理的培训，于是，大批供应商提供了大量类同的提纲，企业培训经理面对如此复杂的培训产品描述后出现了典型的信息量超载后常见的症状，挑选价格最具备竞争力的供应商。随后执行培训，培训现场热闹，欢快，互动频繁，面对老师慷慨激昂的长篇大论，学员频频点头，犹如灵魂开窍。一周之后，企业管理层检查工作绩效，发现以往存在的员工事务轻重缓急，条理序列混乱等仍然没有什么变化，仍然与培训前没有丝毫改变，于是管理层得出结论，这个培训是无效的。培训经理是无辜的，但却是有责任的，于是，下一次挑选培训供应商就更加困难，不知是讲师的问题，还是企业员工的问题，或者其实可能是自己的问题。
缺乏培训前的量化工作可能是对培训的根本目的缺乏理解，培训的目的是什么？中国企业有三种理解：培训是对员工的福利；第二，通过培训提高员工的实力从而提高企业在市场上的竞争力；第三，企业培训是企业的一种投资，既然是投资就要追求回报。跨国企业基本上认同第三个看法。现实是，许多企业认为培训不过是对员工的一种福利，有进步的企业，认为培训不是福利，培训是要求提高员工的竞争力的，就是第二条。
就培训这个具体的项目来说，按照投资来看待至少要考虑如下的三个方面：
1.培训目的的清晰描述，包括员工的现状，管理层希望解决的问题；
2.达到该目的的前提条件，对讲师的选择，对讲师的判断，对培训形式的要求等；
3.衡量目的是否达到测量指标，并不是现场反馈表，而是实际的行动，实际的绩效。讲师为了现场的满意度而迎合学员的水平，这已根本脱离企业期望的真正培训目的。
有关培训目的的描述有如下的一些现象：企业业务部门向人力资源提出要求，我们需要一个团队建设的培训，请安排。人力资源此时并没有询问需要团队建设的培训想解决什么问题，于是就开始寻找供应商了。供应商为了得到一个培训业务，也不会具体询问要解决什么问题，于是就匆忙开出药方。培训经理一般不一定有能力理解团队建设会有哪些问题，培训的供应商一般也不会问培训经理，担心给培训经理增加麻烦，如果将培训经理问住了，回答不上来，岂不是尴尬。培训公司其实应该是药房的角色，而真正可以对症状有帮助的药方应该是医生开的。在没有医生的情况下，企业已经为自己还不清楚的问题开出了药方，于是就开始抓药，最后的结果就是碰运气了，恰好解决了一些问题则好。没有解决问题，但是培训现场热闹的情景至少让企业觉得投入一些培训费用好像是值得的。
什么才是好的培训目的，提出要求培训的业务部门不应该直接要求需要什么培训，应该提供现象描述。病人感觉自己身体不适，看医生的时候，不是直接说，我想要阿斯匹林，而应该说，我觉得头疼，夜间无法入睡，总是做梦。注意，这些都是现象描述，将该描述提供给培训顾问，这个顾问可能是企业内部的，隶属于人力资源部门的，也可能是外部的，培训公司的，由培训顾问针对该现象来判断，当信息不够时，提供调研问卷来了解更多的信息，判断的结果是提出一个建议，也许不是需要团队建设的培训，应该是一个团队激励的培训。
回到最初的寓言，企业不清楚自己要达到什么具体的目的的情况下，培训公司也不过问具体的情况匆忙回答你应该向上，应该向左，你要努力，你要充满热情，你要跨越鸿沟和迎接风险，这些其实都不是解决问题的关键。关键就是了解清楚老总到底遇到了什么具体的问题，到底想去哪里，所以，提醒寻找培训的企业，如果一个培训公司不问青红皂白，立刻提供培训提纲和大批的讲师资料供企业选择。这说明该培训供应商也是一样幼稚和天真，或者是对挣钱的渴望远高于通过培训为企业解决问题的渴望。难道您会与这样的供应商合作吗？企业老总在热气球上，最后的话是这样的：如果我可以将要去的地方准确告诉你，你以为我自己不会去吗？你的责任是告诉我该去哪里，结合目前气候、天气状况、温度变化以及地形特征，我最应该去哪里？
培训业的发展模式存在问题
金焕民
咨询和培训哪个更有用？几乎没有人怀疑咨询比培训更有用。因为咨询是有针对性地给方案、给策略，最差也是给方法。而培训只是泛泛地给知识，给技能，即使受训者都弄懂了、记住了，最低限度还有转化成能力和业绩的过程。
咨询和培训到底有什么实质性的区别，有没有能够离得开培训的咨询呢？
应该是没有。没有培训支持，任何咨询方案都不可能得到完整和系统的执行。事实上，那些昙花一现的咨询，都是因为没有导入足够的和认真的培训，企业一时得到了“鱼（业绩）”，却没有最终得到“渔（方法和能力）”。
那么，我们能否进一步地提问，有没有能够离得开咨询的培训呢？
应该是也没有。不是根据企业现实需要所进行的培训，那叫讲座，不叫培训，培训必须具有针对性，必须与企业的经营管理相结合。培训者必须提供配套服务，和企业一起共同保证培训内容在实际工作中运用，并根据运用中出现的问题，修正和完善培训内容，进行进一步培训。
那种讲座型的培训，既不具有针对性，也不管听众是否弄明白了，而且是人走茶凉，没人关心是否会用，是否在用。企业能够对这样的“培训”要求什么？
但似乎很多人听说过咨询所创造的奇迹，有谁听说过培训创造的奇迹？咨询和培训如影随形，只是不同企业在不同时期对不同问题需要权重而已。
总的来说，大企业因系统复杂，像恐龙一样可能“体大脑小”，更需要借助具有外脑功能的咨询；而中小企业面临的大多是很具体的工作难题，可能更需要借助培训提升推动工作和解决问题的能力。
对大企业来说，通过咨询得到解决方案固然重要，但如果没有通过接受培训提高自己解决问题的能力，那么，起码可以说结果是不圆满的。
对中小企业来说，通过接受培训增加知识和见识固然重要，但如果培训缺乏针对性，也就是培训方案不是用“咨询的方法”量身定做的“专用产品”，而是培训机构的“通用产品”，那么，就很难通过培训解决什么问题。对中小企业来说，培训应该成为企业管理工作的一个有效组成部分，而不应该是临时拿来的“狗皮膏药”。
由于对咨询的推崇和对培训的误解，中国企业的进步已经受到影响，如果不认真反思这个问题，未来会对中国构成更大的伤害。
至少在中国，咨询与培训应该尽快融合，中国企业最需要的是“顾问型培训机构”和“顾问型培训师”。
链接
中国企业培训选择讲师的三个阶段
第一阶段从企业开始培训发展到上世纪90年代末期，该阶段的历史名称为学院崇拜，企业聘请大学教授、学者、研究员、博士来到企业提供培训，由于照本宣科，脱离实际，空洞教条而被企业唾弃。随之进入了21世纪初期港台崇拜，其实港台崇拜在上世纪90年代末期已经发生了。中国企业培训有香港背景、台湾背景的讲师，企业讲台从一个极端走向了另外一个极端，从严肃的说教忽然成为快乐的集体游戏，这个阶段特点就是无论培训内容是什么，课堂上都活跃，学员欢声笑语，互动频繁，大量的起立、下蹲、卧倒的身体活动，甚至要求学员之间进行身体的直接接触，依据的理论就是身体的接触缩短距离，消除陌生。果然，这一个时期，企业的员工盼望着培训，因为又可以参与一场好莱坞大片的演习了，甚至连严肃的管理课题也可以上成一堂成人体育运动课程。可惜，时间太残酷了，时间检验了一下，发现这些培训真的如同看好莱坞大片一样，看的时候的确是投入、紧张、热情，看后大脑一片空白，没有精神的升华，没有实际的启发，没有对工作的具体指点和指导。一个时期就这样匆忙地被无情淘汰。于是培训市场进入了没有特色的阶段。许多企业已经明确表示，我们已经厌倦了一场又一场热闹的、零散的、随机的、仅仅解决短期问题的培训，我们需要的是真正提高企业员工竞争实力的，系统的，完整的，有步骤，有流程，有环节的，不是要讨好学员的，不是依靠现场培训反馈来衡量的培训。
企业在成长，企业对培训公司的要求在提高，然而，培训公司的问题在哪里呢？到底是学院派的讲师，还是港台版的讲师呢？应该如何衡量一个真正可以解决问题、有实力的讲师呢？不能仅仅看讲师讲过多少企业，讲过多少课，应该看他写过什么文章，看他培训过的企业的实效，培训过的企业是否提供了给该讲师的说明，现在有多少号称给某个著名公司培训过的讲师在培训后让人大失所望呀，其实不一定是他们的水平不行，而是企业自己不清楚自己的要求。讲师的选择至少要做到三看：一看其发表的文章、出版的书籍，来考察其思想观点是否足够犀利，并有启发；二看其执行培训前的步骤，考察是否以解决问题为主，而不是仅仅为了挣讲课费；三看其培训的经验，这个经验是通过与他培训过的企业的口头反馈来衡量的，目前业界多数为企业提供讲师的培训资历时都提供书面的，比如满意度多少等。满意度高仅仅说明其现场控制能力较强，现场迎合学员的能力较高，并不等于培训后实际绩效较好，并不等于其培训真的为企业解决问题，不过是可以应付培训的现场而已。一定要让讲师提供培训过的企业，并与其中至少两个企业的听过该讲师课的人进行沟通，通过口头沟通来了解讲师的真正实力。（链接由孙路弘先生提供）
【方向篇】
打造中国式培训的模式
王星
中国企业可以向培训要什么
中国企业需要从培训中得到什么：是人员素质的提升，还是人员技能的提升？是执行力的提升，还是业绩的提升？
不管国外培训是如何进行的，那些没有经济实力接受咨询服务的中国企业，完全可以对培训提出更多的要求，寄予更多的希望。中国培训市场的日渐式微，证明了培训创新的必要性。中国企业，尤其是中小企业，需要具有中国特色的培训产品。中国的培训机构必须针对中国企业的需要打造中国式培训。
根据这种认识，我们建议两种模式：企业主导模式和培训师主导模式。
企业主导模式
1.前提：企业有合格的管理团队和完善的组织体系。
2.模式的核心任务：按照组织体系的分工，建立以正副职为主的内部培训体系。
3.培训机构的任务：帮助各个级别的正副职完成从管理人员到培训师的转变；帮助企业设计培训方案。
4.模式设计原理：撇开工作策划、工作安排、业绩考评和激励等工作，从管理人员与下属的关系上说，管理人员分别扮演教育者、培训者、扶持者和教练员四种角色，这四种角色都与培训有关，我们不妨一一说明。
第一，教育者。想让下属树立正确的工作态度，认真负责并兢兢业业，管理人员必须能够影响下属的思想和认识，这就是管理人员的教育者角色。作为教育者，管理人员必须了解下属的思想动态和行为，并在合适的地点，合适的时机，及时加以沟通。这项工作做好了，能够免去很多麻烦。许多企业人员思想混乱，政令不通，主要是这项工作没有做好。
这项工作需要两个东西，一是通用的教育守册，一是针对性的随机应对。企业需要给管理人员编制通用守册，并不断根据企业需要和员工动态进行修订。
第二，培训者。仅统一下属思想，还远远不够。想让下属将工作做好，既需要为他们创造条件，更重要的是让他们具备干好工作的能力，用而不教就不是一个合格的管理人员。这项工作也需要两个层次的方案，一是公司统一制定的培训方案，一是管理人员自己根据下属特点编制的专项培训方案。
第三，扶持者。即使对下属进行了充分的培训，也并不能保证他们能够将工作做好。也许他们没有真正理解，也许他们还不能将理解的东西转化为能力，也许他们遇到了新情况。这就需要管理人员及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持也是一种培训，属于现场培训或手把手教。这个不需要也不可能制定固定的东西，但需要管理人员具有老师的心态和胸怀。
第四，教练员。教练员具有两个方面的责任。对个体需要根据特点分别制定指导方案；对团队需要根据团队目标和个人特点确定其位置、角色：适合打前锋还是后卫？
培训机构在这四项工作中肩负着重要任务。首先是帮助制定相关培训方案，其次是帮助这些人员胜任培训工作。可以说这项工作从一开始就可以转化为生产力和业绩。因为这些工作本来就是管理人员应该干的，从未干到干，即使干得不够专业，不够好，也能够发挥作用；从干到干好，会发挥出更大作用。
5.培训方式：
（1）对管理人员的培训方式。以辅导为主，以讲课为辅。与管理人员一块参加业务会议，帮助他们将培训与工作安排、业绩评价、工作总结、市场分析结合起来，系统地将业务会议变成培训会、策划会和工作指导会。在管理人员能力不够时，及时援助，并处处示范。
（2）对普通业务人员的培训。由于对普通员工的主体培训任务由管理人员承担，培训机构则主要根据需要适当进行一些管理人员的专项培训。
（3）对通路成员的培训。这项工作也属于一项重中之重的工作。
中国企业目前最大问题之一就是不能将企业的能力有效地转化为“通路能力”。具体表现为通路成员与企业在认识上存在差距和通路成员在能力上与企业存在差距。所有这些，也需要通过教育、扶持、培训和教练加以解决。如何让企业管理人员具备这种能力，如何根据需要编制教材，如何与企业管理人员分担这项工作，就变得十分现实和重要。山东九阳小家电成功地建立了这种培训体系，其业务人员已经全部主管化和培训师化，其培训对象是经销商和经销商的业务员，经销商的业务员事实上也成为九阳的业务员。如果没有培训能力，想做到这一点，是不可思议。想想许多企业的管理人员，其能力尚不及经销商，怎么可能管理得了经销商？
将管理团队培训师化，其实质是大大提升了管理人员的能力。为什么跨国公司出来的管理人员受欢迎？你可以说他们能力强，我说是因为他们具有培训能力，只有具有培训能力的管理人员，才有能力带队伍，才有可能塑造优秀团队，否则，无论职务有多高，都只能算是一个“工头”。
6.战略层面的培训：
上述培训主要着眼于企业业绩和执行力的提升，无论怎么美化它，都不能掩盖一个基本的事实：这种培训是基于今天，而非未来。因此，这种模式在上述工作相对成熟后，应该导入基于战略的知识性培训和素质型培训。这种培训将在很大程度上从实践层面上升为理论层面。
这种培训宜采取训练营的方式，一个季度或半年进行一次，常年进行，永不间断。这种培训持续下去的结果会怎样呢？管理人员将逐步具有设计战术层面培训教材和将下属变为培训师的能力。企业也将顺利进入良性循环。
培训师主导模式
1.前提：企业的管理人员能力较弱，组织体系不健全。
2.模式的核心任务：训练出合格的管理人员。
3.培训机构的任务：制定培训方案；和管理人员一块主持业务会议，并将业务会议开成工作安排会、市场分析会、市场策划会和培训会。
4.培训方法：越是这样的企业，越要减少纯粹的讲课式培训。而应与他们的日常工作结合起来，让他们通过正常工作程序得到培训和提升。
通过这些工作，将管理人员培训成合格的管理人员后，再将培训师主导模式转换为企业主导模式，并按照该模式的程序进行工作。
需要强调的是，对于由培训师主导的模式，必须增加下列几个专项的培训。
（1）新产品推广培训。对于这类企业而言，提升业绩最直接的手段就是推广新产品，丰富产品品种和完善产品结构。建立新产品推广能力是对这类企业培训的核心任务。
当然这种培训必须带有更强的咨询性质，培训方案设计必须具有针对性，并且需要根据工作情况随时加以充实和完善。
（2）新人培训。这类企业要么人员流动率高，要么充实新压力大。这就要求培训机构能够设计相关的培训方案，以帮助新人尽快适应工作需要。这种培训方案要求最大限度地总结企业内部成熟的经验和技能，帮助新人迅速完成拷贝。
（3）经销商管理培训和经销商培训。毋庸置疑，这类企业在经销商管理方案会存在问题。这就要求培训机构必须有所作为，一方面赋予业务人员经销商管理方面的能力，另一方面直接参与对经销商的培训，最大限度地影响经销商，减轻业务人员对经销商的管理压力。
链接
安徽卫视：培训为每一次“变脸”做准备
在全国电视台中，安徽卫视的客户服务优秀已经是出了名的，如今，优秀的服务已经成为他留在客户中最为深刻的印象。而安徽卫视优秀的服务，源自于多年重视培训的积累。
安徽卫视的培训思路与众不同，除了对自身员工进行各种各样的培训外，还对自己的客户进行培训，他们把培训的对象转化为业务变化的相关者。为此，安徽卫视成立了大客户服务中心。
对员工的培训，主要来自于服务细节的培训，比如通过户外拓展训练的开展使得员工的服务行动一致，通过规范的文件训练和流程训练，你可以看到与众不同的一面：比如活动邀请信里对于提醒客户在参加活动时必须注意的细节，他们会用特别的图形加上一句“温馨的提示语”，让客户感觉到由衷的舒服。而在每一次开展活动前，每天客户都可以收到短信，提醒活动地的天气以及活动路线地点，更是让你感觉到一种受尊重的感觉。
安徽卫视的大客户服务部，每年会通过深入发现广告主在市场发展过程中存在的一些共性问题，请专家为这些客户做培训课程，使得这些客户扫清前进中的思想认识，和安徽卫视在市场拓展方面保持一致。
安徽卫视还抓住每年自身变化和创新机会，举办客户沟通培训会。安徽卫视每一年的“变脸行动”（改版）都会邀请客户参加沟通培训，并且请专家在会上为客户讲解为什么自己要变脸，变脸是基于广告主所在的市场发生了什么样的变化，使广告主也感受到了市场在发生着什么样的变化。如今，安徽卫视已经连续5年举办了5届这样的客户沟通培训会。日前，第5届变脸行动在成都伴随着川剧变脸的展示，刚刚成功举办。
链接
华旗资讯是怎样培训新人的
华旗资讯通过发展爱国者系列数码以及电脑配套产品，经10余年发展，在国内数字产品领域已占有一席之地，员工近1400人。
华旗资讯在新人培训方面很有一套，除了公司各种正式的定期培训课之外，通过制度化部门领导带新人的培训制度，使得这种旧有的“师傅带徒弟”的训练方式，通过制度，保障了这种传统方式有发挥优越的培训力量。
公司对部门主管的考核，在有新人进来时，严格规定了一系列主管必须做的工作，比如企划部规定，主管该如何带领员工看市场，主管应指导新人阅读相应的营销书籍。在看市场方面，公司通过手册写明新进员工必须熟悉的细节（比如站柜台的训练以及要把站柜台发现的问题每天通过日报的方式汇报给主管），而在图书阅读方面，公司已经不仅把要看的什么书做了制度上的规定，还在制度上规定了一些相应动作，要求主管必须对新进员工进行考核。
新进员工的进步程度，直接和主管的绩效相结合，如果新进员工进步不大或者不能适应公司的工作，则该主管就要负连带责任，而如果新进员工进步明显，主管就可以获得奖励，而且如果新进员工晋升，那么该主管就会首先获得晋升。
把培养领导者作为企业培训首要任务
靳路遥
把培养领导者作为企业培训的首要任务，实际上是企业从学习型组织到教导型组织转化的一个重要标志。许多成功的企业都把培养中层以上管理团队作为企业发展的首要任务，因为中层以上管理团队是企业稳定向前发展的基石。
百事可乐把这种培训的理念应用到企业中。在安利可接任百事可乐总裁的前18个月内，他有1/3的时间，用在培训企业中层领导者上面。这位看似不务正业的老总，坐在他自己的“战争学院”里，培训百事可乐新一代的领导人，为百事可乐的未来做准备。一次招收九个主管，每期五天密集课程，从清晨持续到深夜，安利可从说故事到分享自己的事业历程，还有自己对企业建立、成长与转变的看法。他还亲自辅导并且要求每位学员，根据自己的情况，发展出个人的企业经营风格与观点，让他们成为领导人。同时，每个学员要负责一个让百事可乐成长的重要计划。每个学员在安利可逐一辅导下，会分别列出理想目标与执行计划。学员在课程结束后，会回到岗位上，开始进行各人的计划。数月后，这些学员会再回来接受几天的进度检验。与此同时，新的梯次开始。
结果是，通过几个梯次的培训，安利可为百事可乐培训出近百个更上一层楼的优秀中坚领导者，这些领导者不但以优异的能力和专门计划，让百事可乐有一个飞跃发展和强大的获利能力，更为重要的是，当安利可接任总裁以后，这批领导者熟悉安利可的经营思路和理念，配合紧密，同时，他们按照安利可的思路，开始培训起其他的领导者。
通用总裁韦尔奇15年来，风雨无阻，平均每半个月就抽出一天时间，到通用的领导发展学院，与新进员工、中层主管和高层管理者进行互动，而且通常会以半天的时间，传授领导者的经验。
英特尔CEO葛洛夫每年也开课多堂，亲自教授公司各阶层的管理者，如何在产品周期愈来愈短的产业中，保持领先地位，以及作为领导人，应该如何带领企业成功地航行于变动的洪流中。
而10多年前，从电信巨人AT&T分家中独立出来的地方电话公司Ameritech，过去垄断市场，企业文化充满缓慢而老大的官僚习性，员工的价值观，不外相信终身雇用、共识与稳定。眼看就要惨遭灭顶，就要退休的总裁weiss，通过培训不一样的新领导者，推动空前大改革。他与前后两任总裁排除万难，通过培训公司100多位主管，并且与他们共同讨论出来新的核心价值观，来改变企业旧有的价值观。同时，公司又推出长达两年的“突破计划”，通过培训出来的100多位主管，向6万多名员工灌输新价值，改变了公司原有的生活方式。
是的，看出什么变化来了吗？
这一变化已经由美国密西根大学商学院教授提许通过25年的研究，发现出来。提许归纳出一个简单却有深意的结论：成功企业赢在它的领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人。虽然组织领导是一个老生常谈的话题，但是提许却指出了领导其实并不是组织金字塔顶端一小撮高层主管的专利，大海的航行要靠舵手，成功的组织，舵手来自上下每一个角落。因此，提许指出，建立“教导型组织”是未来企业的发展之道。
成功的企业与成功的领导人的关键能力，就在于创造更多的领导人，领导的优劣，是企业能否成功的真正关键。成功企业的核心能力，在于教导领导者的能力，因此21世纪的企业，不仅必须成为“学习型组织”，更要进一步成为“教导型组织”。教导型组织的核心，就是组织重视培养领导者，通过领导者再去培训更多的员工成为未来的领导者。
在这一点上，西方的管理科学恰好与中国文化中以重视人的核心哲学思想不谋而合。相信，随着把这一思想的逐渐系统地通过分解为一项项可执行的动作，以人为核心的儒家哲学思想将在未来占据中国企业总体经营方向。
实际上，市场、产品与技术恒常在变，企业要掌握变化的方向，应付多变不确定的未来，需要优异的领导。现在对于组织判断的价值，已经变化为不能只着眼于眼前一时的胜利，更要看胜利能否持续到未来。而这些，需要企业要有一个好的领导人，对于领导人好坏标准的判断，不能只视经营决策与行动的好坏，而要看这个领导人能不能教导他人也成为领导者，以建立永续成功的组织。
这是企业培训的最高境界，只有先不断培训出企业各个层级的领导人，才可以让这些领导人带动组织的每一个部位向前行，一致的行动。
链接
山东九阳是如何培养中层领导者的
山东九阳小家电公司通过10余年发展，已经成为小家电行业的领导者。在九阳稳健的发展道路上，非常重视中层管理团队的培养。
除了结合公司不同阶段的发展需要进行员工培训，从2002年起，公司每年都拨出100万元的资金用于员工培训，培训包括内训和外训两种方式，每年公司请许多国内知名的营销和管理专家到九阳来授课，九阳员工可以自由选择参加；员工个人也有专门的经费去参加外训。
同时预见到公司在未来一定会出现一个高速的成长期，需要一批既熟悉公司企业文化又要有丰富经验的中层管理团队，于是公司内部形成了一个机制，拿出资金与中国人民大学和山东大学合作，送公司中高层几十人去上MBA，如今他们都已学成毕业，成为了支撑公司发展的中坚力量。
随着终端在销售中力量的崛起，九阳办了一所导购员学校。学校成立之初，九阳将全国各市场的导购精英分批集中到济南，进行为期两周的集中培训，内容涉及导购技巧、产品知识、企业文化、个人素养等各个方面，培训的讲师均由公司里理论和实践经验都非常丰富的各领域的专家担任，更是设立了全国导购总教练一职专门全面负责导购力量和团队的建设。后期，随着导购员的日益增多，九阳又将导购学校办到了全国各地，每年全国各大区及区域不同层次的导购培训连续不断，无论在北国，还是在南国海岛，到处都是九阳导购训练营的身影和雄壮的口号声。近3年的探索，如今九阳导购学校的学员已达到3000余人，各大区都设立了专职的导购教练，每个经销商都培养了自己的导购主管，层次分明的导购队伍和培养体系已经初步建成。
2004年，公司特别建立了内部培训师选拔和激励机制，聘请公司各岗位的核心骨干和专业技术人员20余名成为九阳培训师，范围涉及与公司经营有关的各个方面，这些九阳内部的培训师在公司或部门范围内组织授课培训，将知识信息资源充分共享，也推动了公司内部学习竞争的气氛。年底公司根据培训师授课的效果进行评估和奖励。
【工具篇】
工具1
打造顾问式培训机构
——某大学“营销研究与训练中心企划书”（节选）
××××营销研究与训练中心（以下简称中心）是由××××学院适应中国企业发展的需要，发起成立的集营销理论研究和服务企业营销实践为一体的务实性科研机构。中心依托××××学院雄厚的师资力量，核心团队由市场营销方面的知名学者、资深专家×××、×××、×××和一批年轻博士、硕士组成。
从理论研究上，中心将走出经院束缚，以中国营销实践为研究对象，致力探讨基于中国文化、中国国情的规范营销理论和企业委托的课题。
从服务经济一线上，中心倾力打造由学者、专家共同主导，集理论性、实战性和系统性为一体的“中国式培训”，打破学者所作培训缺乏实战性，咨询顾问所作培训缺乏理论性和系统性的普遍问题，开创用咨询手段做培训的先河，全力打造全新的培训概念。
中心的培训产品与其他培训机构的区别是：能够直接作用于实践，对企业的营销工作与业绩产生现实作用。短期即可提升企业业绩和营销人员工作水平，长期看能够提高营销人员知识和素质。这与其他培训机构先提升人再提升业绩具有本质区别。
我们的理念是：企业业绩看企业，局部业绩看个体。当企业整体业绩出问题的时候，我们的培训将着眼于提高企划能力和管理能力；当局部业绩出问题的时候，我们的培训将着眼于提高个体的能力；当企业没有业绩之忧时，我们的培训将着眼于员工的知识丰富和产品提升，也就是着眼于员工个人价值提升和发展。
执行力项目培训的作业流程
目的：提升执行力（时间半年或一年）
适用对象：企业的营销决策基本上没有问题，执行存在问题。
培训重点：1.如何理解公司营销战略和策略。在与企业进行充分沟通的基础上，帮助宣讲营销战略和策略的要点以及制定依据、未来的远景。2.实施公司战略和策略的工作要点。在与企业营销管理人员共同确定工作要点的基础上，负责向营销人员宣讲。3.就执行中所需要的技能进行全面培训。4.对执行中可能出现的问题以及对策进行培训。
培训实施步骤：
第一阶段：
首先，按照企业的正常工作程序，连续三个月（至少两个月）参加所有业务会议。
目的：1.检讨企业在工作计划、工作总结、业务政策、人员管理方面存在的问题，确定影响执行力的因素，为改进工作奠定基础。2.通过对各层次人员访谈，了解人员的能力、素质、思想倾向，为制定培训奠定基础。
其次，与企业的管理系统、内勤系统一起工作，检讨工作流程和管理项目、管理方法，为完善和提升创造条件。
输出：诊断报告。
第二阶段：与企业一起制定工作提升和完善方案，同时提出培训方案。一套针对管理人员，一套针对业务人员。
输出：工作整改方案和培训方案。
第三阶段：通过三条线进行三种方式的培训和指导。
1.与企业高级管理人员共同主持业务会议，将制定工作计划、工作安排、工作总结、业绩评价和培训结合起来，同时进行。
2.配合会议情况和工作需要进行半天或一天的培训（太长培训效果差）。
3.对公司层面业务管理系统和关键管理人员的工作进行全面跟踪、系统指导。
效果评价标准：
1.企业营销管理人员能够熟练操作新管理模式，业务人员形成新的习惯。
2.效率明显提高、执行明显到位、业绩明显提升。
“培训师资格”训练项目作业流程
项目提出的原因：一个合格的管理人员，最好是一个合格的培训师。只有这样，他才能够跳出简单的工作安排和监督的圈子，将带队伍、提升下属能力和完成业绩结合起来。
培训目标：帮助企业中层以上管理人员取得两个层次的突破。
首先，管理能力的突破；其次，专业素质的突破，并将这两种能力转化为培训能力，即能够向下属和通路成员输出。
训练由两种方式组成：
其一，管理过程解剖。与中层以上管理人员一起对企业一年的营销工作和每月的营销工作进行系统的案例分析，并指导他们与下属一起进行同样的工作。
通过这项工作，提高他们分析问题，解决问题的能力，为他们奠定讲课的素材基础。
其二，根据企业现实与需要、行业竞争需要和人员的综合素质设计专业课程和标准教材文本，进行系统的培训，并指导他们对下属和通路成员进行同样的工作。
具体课程设计采取一个企业一个课程组合。
工具2
将业务会议提升为培训会
寇玉琴
一般情况下，企业的业务会议的主要功能是工作总结、市场分析、工作安排和解难答疑，并且时间久了就形成固定的模式和套路。
如果这些工作能够专业起来，那么，对与会者就具有了培训价值，而且没有压力，效果显著。
通过长年的摸索，我们总结出了如下要点。
●培训师与企业领导就企业需要解决的问题进行沟通，做到心中有数。
●培训师与企业营销人员进行接触，了解他们的状况、问题和苦衷，并列出清单。
●对会议议程中所规定的项目进行规范，并制定出标准的格式和程序。
●与相应主管共同主持会议，在进程中讲解规范和执行要点，纠正不足之处，并要求主管像自己一样地进行同样的工作。这种方式是培训企业主管规范能力的主要方式。
●一方面通过提问发现业务员工作中存在的问题，另一方面通过提问发现市场、经销商、产品、政策和策略上存在的问题。这种方式是培训企业主管主持营销会议技能和通过会议发现问题能力的主要方式。
●点评和指导。点评与指导都是培训的主要方式。明确问题和不足后，将培训内容揉进去，针对性强，触动性大，印象自然深，效果自然好。
●针对共性问题解剖麻雀。对几十个，甚至几百个业务员不可能一一提问和点评，这就要求针对共性问题有重点地提问、点评和指导，以期既保证效果，又保证效率。
●会议结束后针对反映出来的问题和提出的要求，再次与主管沟通，并对过程中的注意事项提出指导意见。
●根据培训中自己的判断，过程中可能出现什么问题，主管可能会有什么盲点，及时加以提醒。
●配合工作需要，组织一些专项培训项目以补充业务员的知识。
这种方式一开始工作量会相对繁重，但一个季度下来，会大大减轻，半年下来基本上会形成习惯，甚至是新的企业文化。
我们经常忽视的是，业务人员干好工作，并不需要太多的技能，最需要的是支持系统，比如工作安排要到位，营销策略要正确，上司要与他们一起分析市场，理清思路。当支持系统到位后，绝大多数业务员都能够提高业绩。将业务会议提升为培训高度，恰恰能够起这个作用。
这无疑对培训师提出了更高的要求。没有培训机构和培训师承认自己没有能力解决问题，尽管事实并非如此。那么，企业完全有理由要求培训参与解决问题。
工具3
因人而异选择培训形式
余大洪
不同的个人对于不同的培训形式的偏好不同，学习效果可能天差地别。只有因人而异选择最适宜的培训形式，才能减少不必要支出，提高培训的有效性。具体选择哪一种形式，要根据员工的学习风格来确定。针对某个具体的人，如何科学地确定他的学习风格呢？
当然，你可以让员工告诉你哪一种方式是他喜欢的，让员工自己选择学习方式。但是，有时员工自己也难以判定哪一种方式更有效；有时员工对某些方式根本就没有接触过，不熟悉不了解，没有办法比较判断；有时员工“眼大肚子小”，选择了错误的方式，最后没有办法按时完成所需要的培训。有没有一种科学的方式能让人事培训部门协助员工找到他最适宜的方式呢？根据美国麻省理工学院的David Kolb教授的成人学习理论，笔者做了以下的具体应用：
成人的学习模式可分为四个阶段（见图1）：
附图
图1 体验式学习图
第一个阶段：从图1的最顶端开始，每个成人都已有自己的经验。但实际工作中，会遇到新的问题，有新的挑战。这些新的问题和挑战并不在成人自己已有的经验范围内，或与已有的经验不一致。
第二个阶段：从图1的顶端转移到右端，成人从多个角度观察和思考这些新的问题。
第三个阶段：从图1的右端转移到下端，成人经过自己的观察和思考，抽象出新的概念，形成新的逻辑和理论体系。
第四个阶段：从图1的下端转移到左端，成人运用这些新形成的理论于自己的工作实际，并在实际工作中验证自己新形成的概念和理论。
四个阶段一起完成了一个成人“体验式学习”的循环。在这个循环中，四个方面的能力（具体的经验、观察思考能力、逻辑抽象能力、实践验证能力）都非常重要。达到四种能力的完全平衡应用不一定是最好的状态，有效学习的关键是：了解这四种能力，并在适当的时机应用适当的能力。
但在现实生活中，由于每个人过去的经历不同，以及每个人的能力的特殊性，大多数人只倾向于用其中的某个（某几个）能力作为自己的主要学习风格，或说他们只喜欢并过分强调其中的某些形式。虽然这种偏好有时是有效的，但由于现实情况的不断变化，有必要调整自己的学习风格。
有极端的学习风格的四种人是：
1.CE型，处于图1最顶端，体验者。最好的学习方式是让他们参与，在体验中学习。他们将每一次的情况都单独对待，并依赖于直觉和情感做决策。教育“体验者”最好的方法是举出具体的例子，他们不接受抽象的理论、普遍的价值观、权威的规定。他们是“以人为导向的”，富于同情心，虚心接受别人意见，尤其是CE型同类的意见。结合具体培训形式来看，对CE型的人，“内部导师辅导”、“工作中学习”都是很有效的形式。
2.AC型，处于图1最下端，思想者。最喜欢抽象的概念。靠逻辑推理来做决定。思想者最好的学习方式是在非人情化的环境中，由专家权威作抽象的理论分析指导。他们考虑更多的是事情和观点，而不是个人情感。AC型的人觉得CE型的人没有条理，而CE型的人觉得AC型的人冷漠无情。对AC型的人，“阅读书籍”，“网上学习或多媒体课程”、“MBA或大学课程”等都是有效的培训形式。
3.AE型，处于图1最左端，实干者。最好的学习方式是自己的积极实验。他们将实验的结果作为以后的决策依据。他们性格外向，注重实践。他们喜欢积极参与项目或小组讨论，而不是被动地听老师讲课。对AE型的人，“工作中学习”是最有效的培训形式。
4.RO型，处于图1最右端，观察者。采用谨慎思考、非直接参与的方式学习。靠认真的观察和分析来做决策。他们性格内向。喜欢听演讲、看电影等间接接触、被动的、不带偏见的学习方式。对RO型的人，“公开课”、“MBA或大学课程”、“多媒体课程”都是有效的培训形式。
当然，大多数人的习惯学习风格并不是极端的，而是某两种类型的混合体。例如，某人编既像“思想者”，又像“实干者”，具有这两种风格混合特征。他在图上的位置就在左下角部分，数学上叫“第Ⅲ象限”。那么，上面提到的培训形式一定程度的混合会最有效。