浅议入世后我国大型零售业的发展策略，本文主要内容关键词为：零售业论文,入世后论文,策略论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1999年11月15日，在中美签定关于中国加入WTO的有关条款中， 我国承诺将给予美国出口商分销权，这意味着美国出口商可以不通过我国的中间商而直接从事进口贸易，并且拥有分销权、批发、售后服务、维修、运输等与市场营销有关的全程服务的权利。
2000年1月21日， 原国家内贸局局长杨树德在全国商品流通会议上说：“入世后，我国承诺在3到5年内逐步取消对外商从事商品流通的一切限制，除了极个别商品外，外商可以从事各种商品的零售、批发、代理和特许经营，可以合资合作，也可以独资经营，对外资商业企业的地域和数量限制也逐步取消。”
可以预料，我国加入WTO后一些大型的国际商业企业将依仗其资金、管理、技术、人才等优势，大举向我国零售业进军，将对我国零售业造成巨大的冲击。
我国零售业的现状
我国零售企业经过几十年的发展和壮大，取得了巨大的成就，但是仍然有不少不尽人意的地方，我国零售企业的现状令人担忧：营销观念落后；资金实力弱，规模小；技术手段落后，信息观念淡薄；纵向营销关系没搞好，包括：与顾客关系疏远，与供应商关系不畅，员工缺乏主人翁意识；横向营销关系没搞好；缺乏自有品牌意识。
中外零售企业的优势和劣势对比
外资零售企业除了资金、技术、管理优势以外，还在人力资源、政策、经营范围等方面有一定的优势。如政策方面，国外零售企业在我国享有较多的免税或减税政策；城市建设维护税、教育费附加、固定资产投资方向调节税等免征，大部分地区为吸引外资而不征33％的所得税，这些都在不同程度上造成中外零售企业的不公平竞争，不利于我国零售企业的进一步发展。虽然外资零售企业有不少优势，但是外资零售企业也并非“所向无敌、战无不胜”。
我国零售企业的优势在于比外资企业更熟悉国情，在进军中小城镇时这种优势更能体现出来；经过几十年的发展，我国零售企业有了比较良好的供应商基础；有一定的消费者基础；随着我国加入WTO，外资零售企业的政策优势将消失；外资零售企业目前所占的份额并不大，目前在我国投资零售业的网点数仅占全国零售网点数的十万分之一，其销售额占全社会消费品零售总额的2.6％；经过不断地发展和合并，我国已经涌现了一批资金实力较强、规模较大的零售企业。
分析与对策
零售业是沟通生产与消费的一个重要的中间环节，没有这一环节，社会生产就不能进行下去。根据1998年国内贸易部颁的我国零售业态分类规范，我国零售业可以分为8类：百货商店、超级市场、 大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场。
我国零售企业要想生存和发展下去，就必须在市场总供给大于总需求的情况下通过各种策略和方法使本企业的有效供给小于有效需求，这也是零售业竞争的“游戏规则”。
零售企业的发展策略主要是处理好5 大营销关系：即内部管理关系、与供应商的关系、与顾客的关系、与同行业的关系、与外部大环境的关系。
搞好内部管理
零售企业的核心竞争力主要体现在内部管理上。一方面是战略管理，另一方面是日常经营管理。
在战略管理方面，主要要做好4点：
运用好连锁经营战略。建立一个高效的配送中心是连锁经营的关键。配送中心是连锁零售企业的神经系统，主要负责企业从制定商品采购计划、下订单、验收入库、存货管理、货物配送至各零售网点的一系列活动。建立配送中心的作用主要是通过大批量进货来降低进货成本和通过统一采购及配送来减少零售企业的总存货量。对于我国大型零售企业来说，当前情况下除了继续保持在大城市的发展趋势外，抽出较多的资金进军在企业配送中心一定辐射范围内的中小城市是非常必要的。因为外资企业在我国加入WTO后首先进攻的是大城市，所以大城市的竞争将尤为激烈。我国零售企业相对来说资金实力较弱，所以应避开与之正面过于激烈的竞争，而先去占领周边的市场，待实力壮大后再“农村包围城市”。
转变营销观念，确立以消费者需求为中心的营销观念。
发展零售企业自有品牌或双品牌战略。我国零售企业要发展自有品牌或零售企业品牌与生产商品牌并存的双品牌。
搞好战略目标管理。首先要明确企业的目标是兼顾利润和市场占有率，而不能偏废任何一方；然后把目标分解为部门目标、员工个人目标；再制订行动调整计划去实现目标，在执行计划的过程中不断把实际情况与目标相比较，有偏差则调整行动计划或目标，保证总目标的基本实现。
在日常经营管理方面，主要是：
保持良好的购物环境。地面整洁干净，室内灯光和气温适宜，除了购物区域外，资金实力强大的企业最好还有玩的地方、吃的地方。因为现在人们去逛商场不仅是为了买东西，而是兼有休闲、玩乐的目的。
商品管理。商品的定价要合理，质量要有保证，每件商品都要有明确的定价。货物摆放要合理。合理是指按照一定的方法分类摆放，同类产品摆放在同一区域，同一品牌的商品摆在同一个更小的地方。
做好人力资源管理。在某种意义上说，人力资源是最重要的资源，因为所有的服务都要通过人来实现。一是要做好上岗前的培训，使员工对他所负责的产品和服务有足够的知识和技能。一般不把没有经过培训的生手安排上岗，因为他们不良好的服务态度和服务技能会影响到企业的形象。二是做好在职培训，在可行的情况下进行适当的、必要的工作轮换，因为老是做同一项工作容易产生厌恶感。三是建立有效的激励机制，不仅有精神激励，还要有物质鼓励，有条件的企业可以实行职工持股计划，以增强职工的主人翁意识。
做好财务管理。零售企业每天都有大量的资金流动，所以财务管理尤其重要。要安排专职人员进行管理，出纳和会计不能由同一人担任。账款要日清月结，同时做好纳税安排。
供应链管理
与供应商是竞争还是合作，这是每个零售企业都必须考虑的问题。以前零售企业过分强调与供应商竞争的一面，即双方的信息都保密，进货时花很大一部分精力讨价还价，为了降低各自的供应或采购的风险，各自都保持很多的存货，这样的结果是“双输”。对于零售企业来说，保持大量的存货意味着资金的流动性大打折扣，严重时甚至会导致企业破产。建议大型零售企业应和相对固定的、适当数量的供应商合作，即双方信息共享（主要指存货信息，如财务信息等则保密），双方采用合理的成本加成的办法确定价格，这样双方都不用花很多的精力来讨价还价，而且价格也较合理（因为零售企业不是只向一家供应商进货，供应商不可能漫天报价），由于货源稳定，零售企业的存货能保持在较低的水平上，供应商的存货也能保持在较低的水平（因为供应商可以根据零售企业的存货情况来组织生产和发货）。
与同行业的关系
中国传统的竞争观念把同行业竞争关系视为“你死我活”的关系，而现代营销观念认为，同行业之间不仅有竞争的一面，也有合作的一面，即可以实现双赢的局面。在这方面中外都不乏成功的例子，如北京的西单，杭州的武林广场周边地段，商家林立，按照传统理论竞争的结果应该是“双输”，但结果却是“双赢”。这是因为该地段商家密集，扩大了该地段总的商业规模，商品应有尽有，消费者可以货比三家，从而吸引了众多的消费者，很多不是附近的居民，甚至有很多外地居民也慕名而来，使每家企业的销售业绩都要比附近没有竞争对手时的业绩好，即所谓的“聚集效应”。相反，若某一地段只有一两家零售企业，最多只能吸引附近的居民，而不能吸引更远一点的居民，更不可能吸引外地的顾客，也就不能形成“聚集效应”。当然，同行业的合作不仅仅是“聚集效应”。当前，面对外资零售企业即将发起对我国零售业的新一轮冲击，我国零售企业应该进一步加强合作，由于短期内不大可能期望哪一家零售企业发展成零售业的“航母”，但可以形成零售业的“联合舰队”，其威力并不一定比“航母”差。组成战略联盟，实现统一进货，信息共享，共同对付外资企业的冲击，实现“双赢”的局面。
向顾客提供优质服务
一是售前服务。主要是通过各种营销手段把商品信息及时通知给顾客，营销手段主要有广告促销、人员促销和举行一些公关活动，要灵活应用各种营销手段及其组合，如对于普通的商品可以通过散发宣传单的方法，这样既有效地传递了信息，又使成本控制在一定的范围内；但对于一些有一定技术难度的商品就不能用这种方法，而采用举行现场咨询或演示会比较合适。商品信息主要是商品的用途、价格、购买地点或联系电话、质量、品牌、包装等。切记商品信息一定要真实，否则会严重影响企业形象，使企业得不偿失。二是售中服务。主要是在搞好购物环境的基础上配备一定数量的导购员，以回答顾客的现场咨询和处理一些事先没有想周全的情况，方便消费者购物。有条件和有必要的企业还可以配备一些懂外语的导购员。三是售后服务。主要是负责使顾客购买的商品在实际生活中发挥应有的作用。具体来说，包括商品的安装、调试、保修和处理消费者的投诉等。
处理好零售企业与外部大环境的信息交换关系
主要是设立专职人员负责收集有关的信息，对这些信息进行过滤，区分有用信息和无用信息、能直接运用的信息和不能直接运用的信息，对不能直接供企业决策的信息还要运用科学的方法处理这些信息，为企业决策服务。如物价指数一般是可以直接运用的信息，有关政策一般需要进行科学处理确定对本企业的影响。