麦当劳：商界不飞鸟，本文主要内容关键词为：麦当劳论文,商界论文,飞鸟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
麦当劳悖论
如果有一种产品(食品)的健康性广受诟病，甚至有导致心血管疾病和癌症的潜在危险，你觉得等待这种产品的命运会是什么？
如果有一家公司存在着如下一系列的管理缺陷：
1.对员工的甄选几乎没有标准，来者不拒；
2.员工未经培训或充分培训就直接火线上岗；
3.工作死板，没有创造性，员工缺乏基本的发挥余地；
4.员工的工作强度很大，但工资(相对)几乎是所有公司中最低的；
5.多数员工特别是底层员工认为，这是一份没有前途的工作；
6.很少有人为在该公司工作或曾在该公司工作而感到自豪；
7.员工流动率大大超过100％，是所有公司里最高的；
8.员工总体素质偏低；
9.员工之间较少有密切关系，因为很多人还来不及建立关系就已经离职了；
10.公司里的人手总是处于缺乏状态。
你将会怎样评判这家公司的价值和未来？
最后一个问题是：如果是这样的一家公司生产这样的一种产品，你觉得它前途如何？
显然，你绝不会认为这是一家有前景的好公司。但遗憾的是，你的答案是错误的。这家公司就是多年来一直雄踞世界500强的全球快餐行业的带头大哥——麦当劳！
麦当劳上述的产品硬伤与管理缺陷不时会见诸报道，而美国纽约州立大学水牛城分校的管理学教授杰里·纽曼以普通求职者的身份在多家麦当劳门店卧底的亲身经历，更是以一个企业管理专业人士的眼光证明了上述管理缺陷的真实性。
这显然是一个巨大的管理悖论！从管理常识来看，任何一家具有上述问题的公司，都无法在企业丛林中生存下去，更何谈发展与繁盛？但麦当劳却以自己的实际业绩给了管理常识沉重的一击！
麦当劳的表现，就像美洲大陆上的一种不飞鸟。生物学家们曾经精心测量了这种鸟类的身体结构，认为其翅膀根本不足以产生能够支撑鸟身重量的动力。但幸亏这种鸟并不懂得生物学家们的高深理论，他们一直自由自在地翱翔在美洲大陆蔚蓝的天空之上。
麦当劳就是商界的不飞鸟！而我们的目的则是要探明为什么麦当劳尽管有如此之多的严重缺陷，却依然能够在商业的天空上翱翔。
要揭开麦当劳悖论之谜，我们不妨先从麦当劳的创始之初开始探索之旅。
麦当劳模式的诞生
麦当劳得以出现并发展壮大的最大驱动力是美国汽车文化的盛行，且逐渐成为主流。如果没有汽车，没有汽车文化，这个世界上不大可能出现麦当劳。
美国大萧条时期，许多伤残军人、退休人员以及小商人，被宣扬并承诺具有温暖的气候和良好生活条件的地产广告吸引，来到了南加州。这是第一批大规模人口迁移，交通工具主要依靠汽车。于是洛杉矶就变得不像世界上任何其他曾见过的城市那样。这个城市完全由汽车构成，很快就显现出一种永不满足、暂时性、快速性的文化氛围，相随而来的是对一切新鲜事物的开放。1940年以前，洛杉矶已经拥有了约100万辆汽车，比其他41个州的汽车总数还多。
汽车文化的高度发达激发了许多革新，诞生了世界上第一家汽车旅馆，第一家免下车式银行，免下车的汽车餐馆连锁店也开始出现。汽车餐馆甫一问世就如雨后春笋般涌现，很多人因此赚到了大钱。麦当劳的创始人麦当劳兄弟也是借机发财的幸运者之一。1937年，麦当劳兄弟就在加利福尼亚州的帕萨迪纳开了一家汽车餐馆。但是，极具商业嗅觉的麦当劳兄弟在经营汽车餐馆的过程中却发现了汽车餐馆的种种不足之处，比如需要经常招聘厨师和女服务员，因为他们很容易被别人以更高的薪水挖走；需要不断更新餐具，因为青少年顾客总是会打碎餐具，甚至还会偷走银质的餐具。
1948年，麦当劳兄弟辞退了全部女服务员，关了餐馆，装上了更大的烤架，3个月后又以一种全新的食品供应方式重新开张了。这就是后来风靡世界的、革命性的麦当劳模式。
麦当劳模式和汽车餐馆模式的差别详见下表。
汽车餐馆是一种因应汽车文化繁盛的标准解决方案，麦当劳兄弟的第一桶金正是得益于此。从上表可以看出，这正是面面俱到的典型代表。无论是食品的种类、配料的数量、服务的内容和质量，都提供了全面的选择，顾客可以根据自己的需要各取所需。
麦当劳模式却体现了以偏概全的思路。它大幅度削减了产品的种类，让顾客没有太多的选择权，只能选择菜单上有限的品类。它辞退了女服务员，顾客必须自助完成原来由服务员完成的各项服务。它辞退了厨师，将亨利·福特发明的流水线引入快餐店，由不同分工的工人完成汉堡的生产。后来，雷·克罗克在从麦当劳兄弟手上获得麦当劳的控制权后，沿着“以偏概全”的道路继续前进，为了高效地发挥流水线的作用，曾细致考虑过生产何种产品的问题。他彻底砍掉了麦当劳兄弟最早赖以起家的产品——热狗(就是因为热狗的种类太过繁多)，只供应制作简单、品类较少的汉堡。
麦当劳把注意力和资源聚焦在速度和价格的“偏”上，没有顾及种类、口味和服务内容的“全”，取得了在价格、服务速度等方面的压倒性的局部优势。刚开始的时候人们并不习惯排队等着领取自己的那份食物，但很快，这种局部优势因更加符合汽车文化的发展而获得了市场的认可。全家人排着队去麦当劳就餐的局面纷纷出现。随即，麦当劳声名远扬，全国各地的许多企业家去考察麦当劳，并在他们的家乡也建立起类似的餐馆。此时的麦当劳模式转而成为一种新的标准答案，得到了整个餐饮业的顶礼膜拜。
新木桶理论
麦当劳的这种新模式其实是对于“面面俱到”的传统模式的一种颠覆。我们太喜欢面面俱到、十全十美的成功了。由此出发，我们不断地投入资源，弥补不足，力求均衡，以为这样才是成功的必由之路。
一个典型的例证就是木桶理论的盛行。木桶理论认为，决定一个水桶容量的是最短的那块木板。如果想要多装一些水，就必须把短板补足接长。否则，水一到短板就溢出去了。这是一个充满形象意味的理论，但如果将其应用到企业管理中来，我们却要警惕，这仅仅是一个比喻。在某些方面、某些环节值得借鉴，但企业管理并非如木桶盛水那般简单。
要知道，企业的资源是有限的，不能像响马处理战利品一样，面面俱到、见者有份。资源被稀释投入各个环节后，结果是每个环节都有了不同程度的提高，但哪个环节和竞争对手比较起来也不够强大。最后，企业只能是沦为平均主义代言人的平庸者，一点特色也没有，更不用说个性化了。而且，每个环节对资源的需求也是不一样的，有的环节本来就很充裕，不需要新的资源投入。有的环节却正饥渴，急需大量资源的投入。再有，资源投入各个环节的产出也是大不一样的。好钢要用到刃上，用来打造独特的核心竞争力。好钢如果用来修正刀把，最受益的就不是本人了，而是对手。
总之，在资源投入上，应该向优秀的军事家学习。百战百胜的军事家都是善于集中优势兵力的高手。他们在总的资源上不见得强过对手，但在他所关注的战略要地上，一定比对手强。这样，局部优势取得胜利后，就会成为全局的转折点，最后赢得全局的胜利。如果还拿木桶来说事，就是：与其补足短板，不如让长板更长。不是把资源投入修补缺点，而是进一步强化优点，让长板长得像一柄利剑，直刺对手心窝。
这不是面面俱到的胜利，这是以偏概全的胜利，其关键在于找到那个能够将局部优势发挥到最佳效应的“偏”。如果麦当劳追求面面俱到，就只能永远停留在传统汽车餐馆的境界里。麦当劳也许能赚很多钱，但绝对不可能有今天的辉煌。事实也告诉我们，从“偏”起步的麦当劳，在成功之后，迅速达到了“全”的境界。
当然，偏胜因素是随着外部环境及经营阶段的不同而变化的。后来，麦当劳将“口味”当成了新的偏胜因素，并用极其苛刻的量化标准来确保“好吃至上”，并由此战胜了产品在健康性上的重大硬伤。比如，汉堡包的厚度必须控制在17cm，且里面的气泡的直径为5mm；薯条必须在冷冻后投入168摄氏度的油锅中，等油温重新上升3摄氏度时炸出才最美味。为了确保这些苛刻的量化标准，麦当劳投入了巨大的资源。比如，在雷·克罗克主导麦当劳的第一个10年中，就投入了300万美元来改善炸薯条的品质，甚至还研发出被称之为“炸薯条计算机”的机器，以确保符合量化数据标准。
只有通过“以偏概全”成功了，才有可能实现“面面俱到”的平衡优势。如果一开始就追求平衡，反而得不到平衡。
这些做法，确保了麦当劳在口味上的美妙及高度一致性，不但持续对顾客产生巨大的吸引力，而且也确保了其在全球复制扩张上的绝不走样，从而致胜全球。
“以偏概全”的良性循环
企业的资源总是有限的，即便是麦当劳也不例外。当它在量化标准(偏胜因素)上投入了巨大的资源之后，其他方面就不可避免地产生了如上所述的管理缺陷。
对前来应征工作的人来者不拒，自然会导致逆向选择，把较为优秀的候选者排斥在外，留下素质较低的群体。而这样的员工又在未经培训或未经充分培训，就直接推上一线。显然，他们也只能获得微薄的薪酬。薪酬微薄，只够勉强糊口，甚至连糊口都有困难，那怎么能让员工产生前途光明的感觉呢？收入微薄，又从事着一份没有前途的工作，当然就缺乏为公司工作的自豪感了，公司也就没有什么凝聚力和约束力，离职的可能性自然也就大大提高了。人心不定，员工像走马灯般频繁更换，自然就会造成员工之间关系的淡漠，很多人还没足够的时间相互熟悉就已经天各一方了。而更要命的是，人员的频繁流动直接造成了人手的经常性短缺。为了更快地解决人手短缺，很自然(不得不)采取来者不拒的招聘政策。如果要精挑细选，根本无法满足立即补充人手不足的紧急需要。
这个怪圈式的循环充满着逻辑上的丝丝入扣，但是，当苛刻的量化标准(很多是以机器的灯光及响声体现的)、排成长队的顾客、上司及同事等给麦当劳的员工带来极大的压力后，一切都发生了神奇的变化。
苛刻的量化标准使得麦当劳的工作非常死板、简单(当然在体力上并不轻松)，这就使得工作对于新员工的要求不高。任何人来了之后，压力激发了潜能，使得新员工都能够快速学习，火线上岗，并基本胜任工作。而简单重复的工作不可能获得高额报酬，薪酬微薄、缺乏自豪、前途渺茫相应而生，随之则是关系淡漠、频繁流动。但员工拥有自我控制的权利，如果自觉工作太过劳累、薪酬太过低薄、关系太过淡漠、前途太过灰暗，那么随时可以走人摆脱这种困境。这样势必造成人员频繁流动。这虽然造成人手缺乏，但只要来者不拒，随时可以得到补员。在招人上的来者不拒的确会导致员工素质不高，但其实快餐店并不希望员工的素质太高。因为工作死板化(标准化、简单化)之后，对员工的素质要求自然就降低了，也从而降低了运营成本。如果快餐店的员工都必须由博士来担任，那么成本就会激增。
与其补足短板，不如让长板更长。不是把资源投入修补缺点，而是进一步强化优点，让长板长得像一柄利剑，直刺对手心窝。
总之，当麦当劳选择“好吃至上”这个偏胜因素，并为之规范了最为苛刻的量化标准后，就形成了最不可思议的“以偏概全”的良性循环，从而取得了最不可思议的成功。
在资源有限的情况下(这是常态)，只有依靠一点的突破，以偏概全，才能快速取得成功。成功以后，就会有更充足的资源供给，同时也赢得更多的时间来实施双管齐下。一方面，可以继续保持独特的局部优势。另一方面，也有一定的富余资源用于改善结构，追求均衡优势。也就是说，只有通过“以偏概全”成功了，才有可能实现“面面俱到”的平衡优势。如果一开始就追求平衡，反而得不到平衡。
这是马太效应在商业世界的体现。赢者通吃，成功者有权带走一切。但在资源不可能无限供给的情况下，要想均衡发展，希望依靠在每一个方面全面领先以取得成功的做法是行不通的。只有先成为单项冠军，才能通向全能冠军。只要成为单项冠军，也就成了全能冠军。
所以，麦当劳悖论的真正解释在于，一家企业无须面面俱到，在每一个方面都寻求优势或强势，才能取得成功。只要在一个或几个(更多的时候只需一个，几个反而太多了)核心的方面做得足够好，聚焦以形成局部优势，进而借此构建核心竞争力就大功告成了。这正是麦当劳有着重大产品硬伤、十大管理缺陷却仍然取得了巨大成功的终极原因。
麦当劳悖论是一种极端的形式，恐怕没有另外一家企业会拥有如此之多的产品硬伤和管理缺陷却取得如此辉煌的成功。你的企业，在不良因素上一定多不过麦当劳，所以，如果你真的领会了McWin的真谛，经营企业还会是什么难事吗？
麦当劳悖论的秘密不但适用于企业的经营管理，对于个人成功的规划同样适用。
记住：成功无需面面俱到，只需以偏概全。
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