我国饭店业绩效管理的有效实现方式——标杆超越，本文主要内容关键词为：标杆论文,业绩论文,饭店论文,方式论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如今，世界经济一体化、全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种环境里，一个企业要想取得竞争优势，就必须不断高其整体效能。实践证明，提高企业整体绩效的有效途径是对企业进行绩效管理。因此绩效管理越来越为众多的经营者所重视。绩效管理实现的方式很多，哪种方式对中国的饭店业最为有效呢？这是困扰我国饭店管理者的问题。通过对几种绩效管理方式的比较，结合饭店管理实践，笔者认为标杆超越是我国饭店业绩效管理最有效的实现方式。
一、几种绩效管理方式的比较
目前绩效管理的实现方式有以下五种：
（一）360度绩效管理体系
360度绩效管理代表了国际上最前沿的管理思想。考虑到信息时代企业的动态特性，它在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡，围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新四个方面对企业的管理绩效进行全面考核。它的突出特点是集测评、管理与交流功能于一体，注重对未来利润的推动，因此可以帮助一个企业了解促使其成功的真正原因，所以它更适应于行业中的领导者。
（二）平衡记分卡体系（BSC）
平衡记分卡是哈佛商学院罗伯特和戴维共同创建的管理新哲学。它一方面克服了单纯利用财务指标进行绩效考核的局限，另一方面又以传统的财务考核指标为基础，兼顾客户角度、内部流程角度、学习与发展角度对绩效的反映，全面反映企业的整体绩效。平衡记分卡思想虽然20世纪90年代就已经在西方企业应用中获得了一定的认可，但对于我国企业来说仍然是全新和陌生的。平衡记分卡体系适合管理基础雄厚、管理信息系统相对完善的高技术企业或集团。
（三）关键绩效指标体系（KPI）
关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，它的精髓是企业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。它适宜于比较容易定量化考核指标的岗位的绩效管理，如：生产型或销售型的工作。而不适宜于以出售无形产品为主的服务型企业和高新技术产业，也不适宜于跨部门的团队管理。
（四）目标管理体系（MBO）
“目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理与实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。MBO是企业中的上级和下级根据企业的使命一起协商确定一定时期的总目标，再由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业绩效考核及考核每个部门和个人绩效产出对企业贡献的标准。目标管理具有许多优势，如：对企业内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；比较公平，调动了员工的积极性、主动性、创造性；促进了主管与雇员之间的交流与了解，改善了组织内部的人际关系；适用性强且费用低等。同时它也存在一定的缺陷和不足，如：目标难以制定；目标商定可能会带来管理成本的增加；目标管理倾向于y理论，对员工的动机做了过分乐观的假设；经常不被使用者接纳等。
（五）标杆超越（Benchmarking）
标杆超越又名标杆比较，是国外20世纪80年代发展起来的基于目标的一种新型经营管理方法，它是企业不断寻找和研究业内外一流的、最有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将自身的产品、服务、经营管理、运作方式与这些标杆进行定量化考核与比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环的过程。Benchmarking是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法，适用于行业内追随企业的多个方面。如：制定企业战略、业务流程重组、解决内部问题、组织学习，更新观念等。尤其在企业绩效管理方面，运用Benchmarking，可以真正进行以事实为基础、以市场竞争为目标的系统比较，使管理者或利益相关者能客观地考核企业的产品和服务，更适应信息时代的变化。以标杆超越来提取KPI指标，设计绩效考核体系不仅在分析顾客需求问题上搭了一次“便车”，而且在满足企业外部终极顾客需求的同时，强调满足内部顾客的需要，从而激发企业中个人、团体和整个组织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业绩效。
二、标杆超越（Bechmarking）是我国饭店业绩效管理的有效实现方式
（一）我国饭店业现状
我国饭店业起步较晚，但发展迅速。从1979年改革开放自身发展和引进国际先进管理到现在20多年的时间里，我国饭店业取得了令世人瞩目的成就，实现了几个巨大转变：由指令性的政府外事接待体系转向国民经济中有竞争力的产业，由自我发展的封闭性行业转向与国际接轨、参与市场竞争较早、较快、较有成就的开放性行业，由计划经济下的管理模式转变为现代化企业经营管理模式，行政管理由简单无序转向科学有序。如今，国内自己管理的饭店在硬件建设和设计装修上，已经和国际饭店差距不大，但经营结果和国际饭店集团管理的饭店相比，还存在着不小的差别，特别体现在获取利润的能力上。有数据显示：当前合资品牌饭店总量占不到我国饭店总量的20%，但它们的利润贡献却占到整个行业的80%；占饭店总量80%以上的国有和国有控股饭店仅赚了国际品牌饭店的一个零头，且大多经营困难处于亏损状态。这说明我国饭店业整体绩效十分低下，饭店业的整体管理水平与国外饭店集团还存在着很大差距，在如今国内市场国际化的大环境下，中国饭店业的生存与发展正在遭受着严峻的考验。
（二）我国饭店业采用标杆超越有效实现绩效管理的理由
1.饭店产品无专利，这个特点使得饭店经营者可以无任何障碍地效仿同类，吸取其精华，促进本身的发展。标杆比较恰好就是一种完全合法的、公开的、系统化的学习与赶超艺术。
2.在相同的宏观环境下，国有饭店为什么获利少甚至亏损？如何才能赶上外资饭店？要解决这些问题，就需要用标杆比较的方法进行绩效管理，改善绩效。
3.21世纪饭店业的核心竞争力是满足员工和顾客的需要，通过满意的员工造就满意的顾客。以标杆超越提取KPI指标设计绩效考核体系不仅在分析顾客需求问题上搭了一次“便车”，而且在满足企业外部终极顾客需求的同时，强调满足内部顾客的需要。
4.《中国饭店业务统计》以及逐步完善的信息网络为中国饭店业提供了与业内其他同行进行标杆比较的平台。
三、“标杆比较”在我国饭店业中的实施
（一）饭店业有效实施“标杆比较”的五个关键步骤：
1.确定业绩评估依据及指标
以往中国饭店业最普遍使用的业绩比较数据是住宿率和平均房价（因为这两个比较数据最容易获得），而如今随着互联网的应用及《中国饭店业务统计》的出版，饭店业可以获得更全面的业绩比较指标，饭店经营者能够利用“标杆比较”方式衡量饭店各领域的重要营运指标，如表1所示。
2.获取标杆比较数据
3.评估数据
4.分析最佳标杆
5.实施改善
（二）银冠酒店应用“标杆比较”持续改进绩效实例
银冠酒店是一个拥有300余套客房、400余名员工的三星级旅游饭店，它位于龙城繁华的商业区，隶属于某集团公司。开业至今五年来，银冠以其周到细致的服务已经在龙城建立了一定的知名度，拥有了相当的美誉度，经济效益稳步上升。近两年来，随着龙城新酒店的增多，银冠酒店面临的市场竞争越来越激烈，酒店绩效出现下降趋势，为了改变这种状况，酒店必须增强自己的核心竞争力，改进绩效。在集团公司的支持下，2003年末银冠酒店高层决定在酒店内建立以标杆超越为基础的绩效管理体系。
1.银冠酒店成立了由总经理、房务总监、餐饮总监、行政总监、营销总监、人力资源总监、财务总监七人组成的绩效管理小组，对银冠自身经营状况进行了全面分析，认为影响酒店效益的主要是总收入与总支出两个关键指标。银冠酒店的主要收入来自客房和餐饮的销售，主要支出是各部门的工资及相关开支、客房和餐饮成本、经营管理费用、市场推广及营销费用、物业营运及保养费用等。于是银冠酒店据2003年的财务数据计算出2003年酒店各项重要营运指标（见表1）。
2.银冠酒店从《2003中国饭店业务统计》获取了可以直接比较的数据指标，同时，他们通过对龙城同等规模、市场定位基本相同的三星级酒店进行调研，选中业绩在龙城排名第一的金顶酒店作为标杆，并设法获取了他们的相关营运指标（见表2）。
3.绩效小组评估表中数字，并结合顾客反映和以往各部门考核结果，大家达成共识，得出结论：酒店入住率低于竞争标杆及国内平均水平，是由于酒店的房价较高、折扣策略实施不当，餐饮经营与市场推广方面均有差距；酒店的总利润较低，是由于客房经营总成本过高、餐饮直接总成本过高、员工效率较低，虽然行政工资开支较低，但其他开支较高。这说明，银冠酒店在餐饮经营管理、市场推广及营销运作、员工配备使用、服务流程设计、物业运营等方面都有待改善，同时银冠酒店也看到了自己的优势，如酒店的能源管理、服务质量管理等。
4.银冠酒店高层率酒店各部经理去标杆酒店暗访调研，了解其详细的工作流程，并结合本酒店情况决定：改善餐饮管理、调整房价、加大市场推广营销力度、加强员工培训、淘汰不合格员工提高整体素质，物业运营方面注意设备维护保养、降低成本费用，加强客房、餐饮、物业等部门的低值易耗品的管理等，并制定了各部门要达到的指标。
5.酒店制定了新的操作和实施流程，采取针对性的措施真正实现业绩改善。在此过程中，各部经理向所属员工传达了酒店整体目标计划，并就各部门指标与本部门待改进的问题与员工充分讨论，在达成共识的基础上制定了各部门的业绩改善行动计划，启动酒店绩效管理程序。
2004年上半年，银冠酒店的绩效管理形势喜人。员工由于明确自己的努力目标、公平合理的绩效考核，士气高涨，各部门工作有条不紊，成本控制取得显著成效，客房入住率有所上升，对于前景，银冠酒店的管理者们充满信心。
（三）银冠酒店应用“标杆比较”改善绩效的几点启示
1.标杆超越的实质是对企业的变革，必然伴随着企业原有“秩序”的改变。要在饭店中导入标杆超越活动，饭店的高层领导者必须勇于变革，是变革的提倡者和领导者。
2.饭店设定的目标要有利于业绩的改善，这是饭店有效使用“标杆比较”的重要前提。如果仅仅是出于个人的喜好和倾向花费时间和精力收集“标杆比较”数据，或者仅仅是将基准数据供给经理们评判现有状况，那么“标杆比较”几乎无法发挥作用。比如：饭店每间客房的员工配比数高于基准水平，管理层可能会认为，这是因为我们设定了更高的标准，需要耗费更多的工时；但如果此数据低于基准水平，那么他们可能简单比较，而不进一步加以研究和分析，那么仅通过表面的比较即得出结论不免显得过于轻率。
3.饭店所建立的新的操作和实施流程及制定的针对性措施，一定要有员工的参与，否则在实施中将会有障碍。
4.标杆比较及业绩改善应融入饭店日常运营中，管理者要加强对员工绩效的监控，与员工保持持续的绩效沟通，对员工的绩效进行辅导，以助员工改进。
5.标杆比较是饭店改进业绩非常实用的方法，但同时也存在一些困难，尤其是目前饭店之间营运数据的业内开放和分享程度有限，饭店难以获得标杆数据。即使获得标杆数据，进行标杆比较后饭店也难以鉴定与标杆酒店存在差异的真正原因，以及应针对饭店内的哪些领域进行改进。因此，饭店应特别重视信息的多渠道收集，重视数据的分析过程，必要时可以寻求专业顾问团队的协助，以清晰地鉴定饭店业绩最具潜力的最应优先改善的关键领域，然后制定操作和实施流程或者采取针对性的措施真正实现业绩改善。
四、结论
“标杆比较”是我国饭店业实施绩效管理最实用的工具之一，希望我国更多的饭店能够借助“标杆比较”持续改善饭店业绩。
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