摘要：近十年，随着全球新产业、新技术、新应用迅猛发展，产业结构转型升级不断加速，国有企业作为国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的支柱组成部分。国有企业拥有丰厚的先天资源和禀赋，他们能不能在建立现代企业制度、市场化经营机制、国有资产管理体制方面确立其优势，能否培养出一批具有辐射力、带动力、国际影响力的优秀国有企业家就需要发展性、创新性的思维来带动国有企业发展。这就要通过制定科学、合理的薪酬体系，来实现不同人才价值体现及人才保留。将国有企业员工团队的主观能动性、创造性及劳动积极性的提高，让企业价值与员工个人价值取向趋向统一，将企业改进成价值驱动型的组织，以加强企业运营能力和抗风险能力实现企业的全面发展。本文就从国有企业的实际情况入手，主要分析了目前在薪酬管理方面存在的问题与不足，并提出了适应于未来发展的改进和措施。
关键词：国有企业；薪酬管理；发展；趋势
一、薪酬管理的涵义
薪酬管理，顾名思义，是指调控、分配员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构的过程。这一过程要求企业从薪酬水平、薪酬结构、薪酬形势、薪酬体系以及特殊员工群体的薪酬等方面做出决断。因此薪酬管理的主要作用就是吸引关键重要岗位人才，逐步发展员工队伍，从而加强企业核心竞争力和企业凝聚力，从而实现员工个人发展目标与企业发展目标统一。薪酬管理决定着人力资源的配置与使用，从而直接决定着劳动效率。
二、我国国有企业薪酬管理现状和其中存在的问题
我国国有企业薪酬改革早在上世纪80年代就已经开展了尝试，随着国家的迅速发展，每个发展时期都存在国有企业改革问题，特别是在薪酬改革的阶段性、发展性方面问题较为突出。现阶段的国有企业薪酬管理现状仍处在不断地探索和改革之中，因此在薪酬管理方面还存在不少问题：
2.1 国有企业薪酬分配制度不合理，不能紧跟市场步伐。
薪酬管理在人力资源的管理中占重要组成部分，虽然国有企业发展迅速，但目前我国企业薪酬管理体系仍不完善，其主要体现在薪酬结构方面。薪酬改革早期，部分企业仅仅建立了一些最为基础的结构，而在辅助薪酬方面则并没有完整的、有效的薪酬机制。同时，由于过去长时间计划经济体制影响，导致“平均主义”的思想不断地在国企当中蔓延，因此在薪酬分配制度上也并不完善。由于员工的薪酬分配未能与业绩、贡献度等因素挂钩，干好干坏都一样，这就直接导致很多员工工作积极性不高。近年来，政府机关、国资系统和大多数国企已经意识到此类问题，并有针对性地实行薪酬改革，但整改力度仍然不够，调整有限。大多数国企的工资制度仍然只与岗位、职务高低挂钩，往往忽视了员工在技能和业绩方面的优秀表现，致使很多员工虽然很辛苦，专业度上也很优秀，也为企业做出了很多贡献，却因为现有薪酬体系设计不合理，从而得不到应有的薪酬回报，造成了部分员工对企业薪酬制度的不满。而另一个制约薪酬改革根本性的因素就是企业的分配制度没有达到整体的市场化，薪酬决定了企业员工对自己所从事职业的尊重程度，同时还决定了企业自身的竞争力，而这也是企业的人力资源管理中具有基础和关键性作用的工作，帮助企业吸引或留住人才，实现企业的自身发展。然而在企业飞速发展的过程里，薪酬管理方面的改革还是跟不上企业发展的步伐，薪酬管理的市场化很难全面实施，并且存在着很多的弊端，企业急需解决在管理中出现的诸多问题。
2.2 薪酬分配差距过大
薪酬差距过大主要的一方面就是在行业不同上，一般来说，电力、石油、煤炭等能源型、金融类或垄断类行业薪酬水平、福利待遇要均高于其他行业。而制造、贸易、零售批发等综合型或服务型行业薪酬水平则相对较低。随着近年来能源逐渐稀缺、紧俏，行业间的薪酬差距仍在不断加大，从而出现了不同行业间的人才不正常流动。同时，在企业的高管与一线员工之间薪酬差距也相当大，金融类高管年薪数百万已经不再新奇，个别国企行业高管也成为了高收入群体的代名词，而其他行业的国企高管并不能根据本企业的安全责任、员工数量、社会责任、除利润以外的贡献价值等因素来实现责任与薪资对等。更为突出的是，生产制造类、服务类、劳动密集型的国有企业一线员工的薪资待遇却并没有有效地结合企业兴衰，仍然保持原有保守水平，这也导致了人才的部分流失，对企业的和谐稳定造成了一定影响，更是对企业造成了诸多的发展局限，对国有企业人才发展战略、员工的职业规划等都是不利因素。因此国企高管的薪酬、合理化薪酬差距、适应市场竞争就成为了未来国企薪酬改革的重点。
2.3 薪酬管理激励效果不足。
从薪酬管理激励角度来看，员工的薪酬福利可分为保障类和激励类两种：保障类主要指员工的薪资以及各类社会保险和补充保险等；激励类则主要指绩效薪资和激励福利等。目前来看，我国国企普遍为员工提供了较为规范的社会保险基本保障，这在一定程度上促进了企业职工队伍的稳定。但薪酬管理中激励性措施仍显过于传统、形式化，致使企业员工在薪酬意识里只有月度固定工资，绩效工资只是月度固定发放的一部分，没有体现多劳多得、绩效联动的价值体现，不能有效提高工作效率。同时国有企业的激励性薪酬设计方式单一，不能根据员工的特性进行调整，欠缺相应的考评机制，或者有考核考评，但相关制度无法操作、流于形式的情况普遍存在，导致薪酬管理难以起到应有的激励效果。目前市场上较为先进的激励体系主要有关键业绩指标（KPI）和目标与关键成果法（OKR）等。有考核激励，但无人监督操作，更无人贯彻落实，让制度落地难以执行的情况也普遍发生。
2.4缺乏其他激励手段
目前绝大部分企业中现有的激励手段大都千篇一律，缺乏有效的激励手段，如股权激励、企业内部福利等激励手段没有得到大面积的认可，所以仅仅只有少数公司能够采用这些激励手段。薪酬股权化是倾向于对员工的长期激励效果，通过让员工持有股份来使员工与企业构成一个利益整体，确保员工与公司紧密相连、齐心协力经营企业，大大促进公司的稳定发展；而公司的内部福利则确保了员工的积极性，通过员工之间的良性竞争来实现业绩的大大提高，确保公司的良性发展。
2.5管理者责权利不对等。
现代管理学认为：要进行有效地管理，就必须责权利对等，责权利相辅相成、相互制约、相互作用。职责与权力、利益之间的关系就如一个等边三角形，构成彼此明晰、三位一体、相互挂钩的关系。职责、权力、利益三者之间，责任是传导层次，也是关键环节。它们是相等的，有这样的职责，就要赋予它相等的权力和利益。而目前大多数公司的责权利并不对等，导致管理者责大权小、有责无权、责大利小或有责无利等现象的发生。致使事事都需要上级的批示，不能发挥其主观能动性。
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三、国企薪酬管理发展趋势
目前我国的国企薪酬管理中仍然存在一定问题，将来我国国企的薪酬管理将会改进分配方式方法，从而实现薪酬结构的不断优化调整，建立科学全面的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励效果。由此，未来国企薪酬管理也将呈现出以下趋势：
3.1 延续“以人为本”的薪酬管理思路，向核心人才和关键岗位倾斜。
在逐步开展的国有企业薪酬改革中，国企将继续坚持“以人为本”的基本思路，企业的薪酬保障也会越来越健全，薪酬水平将会逐渐提高。同时，企业在薪酬设计中还会根据不同岗位人员的特点，采取多样化的薪酬策略，从而防止 “一刀切”的情况出现，比如可以根据企业的发展策略，向核心人才和关键岗位提供更多的学习培训和晋升的机会，根据企业不同情况也可采取适当的薪酬组合方式，以此来使企业的薪酬体系更加“以人为本”，更加贴近企业员工的所想所需，为企业留住人才，调动员工的工作热情。
3.2 由单一分配方式向多种分配方式转变。
各大国有企业将会结合自身生产经营特点以及人力资源状况，通过多样化的分配方式来综合按劳、按生产要素分配，从根本上帮助企业摆脱单一分配制度的影响，从而促使企业薪酬分配更加合理。例如面对企业主要经营者、企业核心人员等可以进行年薪制的薪酬制度或者高薪的职业经理人；销售方面的人员则通过底薪加业务提成的方式进行薪酬发放；对企业技术骨干则是采取“谈判工资制”等。以多种分配方式满足企业人力资源管理需求，激发企业薪酬管理的活力。
3.3 国企薪酬差距将逐渐归于合理化。
目前，我国国企薪酬差距过大已经引起相关部门的高度重视，因此缩小薪酬差距将会是未来一段时间国企薪酬改革的一大重点内容。例如在2015年实施的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》中就明确规定企业高管总收入不超过在职员工平均工资的7～8倍。国企高管将与企业员工平均工资相挂钩，避免过高薪酬情况出现。
3.4 薪酬组成更加全面。
国有企业的优势一般建立在良好的薪酬上，在未来一段时间里国企的薪酬管理不但要巩固保障类的薪酬，还要加入更多的激励性薪酬措施，就比如通过提供更优越的工作条件、以及建立相应的绩效奖金、任务奖金、有薪假期制度等，来保证企业的薪酬规划全面而丰富，从而大大提高国企薪酬的激励效果。
3.5 薪酬股权化。
薪酬股权化将是未来国企薪酬改革的一大方向，其更加倾向于对员工的长期激励效果，通过让员工持有股份来是员工与企业构成一个利益整体，确保员工与公司紧密相连、齐心协力经营企业。这样既有利于企业员工队伍的稳定，还会使持股员工自觉地为公司着想，关注企业的一政一策、关注企业生产经营，大大促进公司的稳定发展。
3.6绩效管理体系更具合理性。
目前市场上较为先进的激励体系主要有关键业绩指标（KPI）和目标与关键成果法（OKR）等。其中关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。通过把企业的战略目标变成可运作的远景目标的工具，是企业进行绩效考核的基础；而目标与关键成果法（OKR）则是把KPI指标以“考核”为重心变成了以“管理”为重心。在KPI指标中，绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远，而目标与关键成果法（OKR）则是让员工们化被动为主动，让员工敢想、敢干。对于企业目标而言，无论是KPI还是OKR等绩效考核体系，目的都是通过有效、透明的管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标。
3.7 多通道职业发展体系
我们应当从构建有利于员工发展的人力资源平台和有效支撑企业业务发展角度出发，以建立透明公开的职业发展通道、明确的职业发展标准、灵活可变的职业发展方式等，以解决员工的职业发展和个人能力提升问题，切实关注、关心、关爱员工，从而不断激活企业发展动力。通过对职业序列的归并、对应职位层级的整理来进行多通道职业发展体系的设计发展。
四、结语：
综上所述，薪酬管理是国有企业人力资源管理的一个重要组成部分，企业要学会利用薪酬制度来吸引人才、激励人才，同时应结合国际、国内市场不同的发展特点，建立起科学合理的、有竞争力的、符合自身需求的薪酬管理体系，促进企业自身的可持续性发展。通过对薪酬的经济杠杆作用，更好的留住人才，使人才成长，从而逐渐提升企业的综合能力，助推国有企业成功实现转型升级。因此，国有企业要适应市场竞争和创新发展，就必须建立一套科学、系统的薪酬体系来发展和用好人才，以国企背景优势，来推进国有企业全面改革升级，这有利于有国有资本保值增值，更有利于提高国有企业在市场中的竞争力。
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论文作者:张静轩
论文发表刊物:《基层建设》2018年第14期
论文发表时间:2018/7/18
标签：薪酬论文; 企业论文; 员工论文; 国有企业论文; 薪酬管理论文; 国企论文; 关键论文; 《基层建设》2018年第14期论文;