构建绩效管理体系六步走——以中小科技型企业为例，本文主要内容关键词为：为例论文,绩效论文,管理体系论文,科技论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于刚刚度过生存期的中小企业而言，管理的规范化逐渐成为管理的重点。相对于原来粗放式的管理而言，规范的绩效管理体系的引进无异于一项管理变革，是变革就会面临种种障碍，那么，该如何突破这些障碍，循序渐进地构建起有效的绩效管理体系，让企业在规范的约束下仍能保持高速增长呢？下文笔者将以中小科技型企业为例，进行分析并提出建议。
内部管理变革的障碍
中小科技型企业一般具有这样一些特点：规模在百人左右；多为知识密集型企业；公司最为重要的资产是人；管理制度和企业文化初见端倪；人力资源管理尚处于初级的人事管理阶段；等等。针对这样的企业，要进行内部管理变革，往往存在以下障碍：
第一，企业尚处于人治理念中，法治管理观念淡薄。企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功，在很大程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路、理念和坚持，甚至在一些企业里，领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。在这样的企业里，员工唯创始人马首是瞻，即使有不正确的地方，仍然会不折不扣地执行，久而久之就会形成“人治”的局面。
第二，企业属于知识密集型企业，知识型员工为绝大多数，实施规范化管理存在一定困难。企业处在生存期时，作为高学历的员工，往往带有较大的创业激情，对于企业和个人事业未来的发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来挽留知识型员工，这种做法在企业创业初期利大于弊，但随着企业进入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，规范管理很难推进。
第三，企业沿袭业务重于管理的传统，管理者往往是技术骨干，无法发挥管理应有的作用。科技型企业的创始之路往往源于技术骨干们掌握的核心技术，大家都认为技术在企业发展中有不可替代的作用，而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时，技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手，于是在企业进行内部管理变革时，大家往往会产生很多不理解，甚至是误解，进而阻挠管理变革的进程。第四，企业疲于应付外部市场，很难静心进行管理变革。作为中小科技型企业，外部市场环境一变化，甚至只要一单业务出现波动，公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化，究其原因在于，中小企业规模小，资金有限，抗风险的能力也相对较弱，这个时候，企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率，如何进行技术二代开发等等；而管理变革是长期工程，需要积累才能看到明显的收益。因此，企业也往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注，最终流于形式。
六步构建绩效管理体系
针对以上障碍，选择忽视不见，低头做事的企业多，但选择抬头看路的却很少——温饱尚未完全解决，何来小康生活？但是笔者认为，此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理，但应该遵循先易后难，循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动，构建绩效管理体系是其中比较复杂，同时又不得不做的一件事情。对此，笔者总结了以下六大关键步骤。
在中小科技型企业，人治大于法治，技术大于管理，而且抵御外部风险能力弱，这些都会给管理变革构成障碍。
注重企业当下发展，灵活制定总体目标
绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。因此，一般会先制定企业的目标，然后进行自上而下的分解，并分摊到部门和员工身上，最终形成绩效指标。
但是作为中小型企业而言，很难制定出未来三年或者五年的战略重点，也有可能在一年之内就会发生整体业务转型，随之整体的目标也就都不一样了，因此，基于平衡计分卡的三至五年的战略目标制定可能不太适合中小企业的实际情况。不过，运用目标管理（MBO）的方式就可以更好地解决这一问题。我们可以将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来，把要做的事情和当下的实际情况结合，确定公司的目标。比如，要对公司新一年度的目标和工作计划是什么，为了完成这些目标和计划需要开展哪些重大的业务活动，这些活动如果达不成目标其原因会出在哪里等等一系列问题进行描述。举例来说，如果公司的战略目标是加强研发创新能力，则可以一一分解如图1。
凸显指标的层层关联，把握考核重点
公司的总体目标及相应的重大业务活动规划确定后，就要形成相应的指标，将可能完成的活动化解为层层的指标，同时指标之间要有关联性，指标考核要有重点。比如，如果公司将绩效管理体系的构建作为公司当年度的一项重大目标，那么在此目标下，人力资源部和其他业务部门就都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任，因此可以根据影响绩效管理体系实施的一些因素，形成不同的考核指标，最终落在不同的部门。示例如图2。
其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门，应该去思考哪些活动如果不能完成既定指标会造成负面影响，哪种影响更大，哪种是在当年度更需要关注的问题等。比如，如果是绩效考核体系刚刚建立，那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大；如果绩效管理体系已经运行了几年，效果不理想，都在于各部门漫不经心的态度，那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为关注重点。
部门考核主体明确、避免互相推诿
在制定完指标体系并确定了当年度的指标之后，就应该明确谁来考核各个部门。企业往往会认为，这些都是人力资源部门的事情，考核出了娄子肯定是HR的责任。因此在考核的时候往往就会走形式，给出什么样的分都不管，但等到分奖金的时候却又举着条子来找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业，人员不多，人力资源部门人员更少，绩效考核一旦成为人力资源一个部门的事，往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然，绩效管理体系也无法推行下去。
因此，企业应该明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核。即使存在定量指标（如销售额、费用等指标），也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导，部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后提交人力资源部门；而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定，否则很难保障考核的严肃性和公平性。
绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。
员工考核重操作，复杂指标不要多
完成部门考核之后，落实到员工头上，如何保障员工的考核合情合理又不会大费周章呢？这也是中小企业考核的难点。在某种意义上说，绩效考核犹如给员工上的“紧箍咒”，过松起不到效果，过紧难免怨声载道。所以，企业一方面要把各部门承担的指标落实下去，另一方面也需要考虑操作的简便性，不要复杂化（比如一个员工有十几项考核指标），否则为了考核而考核，管理成本太高，各部门也难以接受。
在某种意义上说，绩效考核犹如给员工上的“紧箍咒”，过松起不到效果，过紧难免怨声载道。所以，企业一方面要把各部门承担的指标落实下去，另一方面也需要考虑操作的简便性。
笔者推荐的方式是工作计划考核加年度能力考核。下表是给某企业人力资源部门的绩效薪酬岗位做的绩效考核表，分为四大项，各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。该表单既可以作为工作计划考核的一种方式来直接推行，也可以根据企业的实际需要重新设计。
此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效的完成潜力，这就需要对员工的能力和态度进行年度考核，具体设置怎样的能力态度考核项，不同企业有不同做法，在此不予赘述。
制定适宜考核周期，降低考核工作难度
完成了绩效考核指标的制定，就相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。作为中小企业来说，部门月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
而作为员工考核，如果为了更好地规范管理，可以采用先严后松的政策，即在绩效管理体系考核之初，采用月度考核的方式，待员工考核走上正轨、工作计划性更强后可实施季度考核。当然此种方式也存在弊病，即如何为员工较好地导入绩效考核意识，如何帮助各部门考核者高效率地完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是为了更方便推行新的绩效管理体系，建议采用季度考核为宜，这可以给大家一个适应过程。
绩效结果要兑现，操作灵活更方便
绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般企业会用它来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。在实操层面，很多人担心引入绩效管理体系时，会不会减少既有的工资，给员工一种“需要自己掏钱来做考核”的感觉。这就要求，一方面对薪酬体系进行重新设计、合理分配，另外一方面要给员工做好绩效考核的宣导工作。此外，绩效奖金或者年终奖的兑现时间一般应安排在下个考核周期开始的第一个月末，以保障激励的及时性。
除了物质激励外，还需要将绩效考核的结果与培训的内容相挂钩，逐步引导企业的人力资源管理走向规范。比如通过绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，并进行年度培训需求上报。
最后，需要注意的是，绩效管理体系除了绩效考核是关键环节外，绩效整体实施过程中的沟通也是非常重要的环节，如果还依照传统的上传下达，上考下效的方式进行绩效管理，绩效管理体系对企业人力资源管理水平提升的作用是非常有限的，这也是企业往往抱怨绩效管理没用的原因之一。而发挥绩效沟通的积极作用，推进绩效管理体系的落实，正是保障企业规范化管理、扩大发展的重要路径之一。