春兰中国民族工业的一面旗帜，本文主要内容关键词为：春兰论文,中国论文,旗帜论文,民族论文,工业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1994年，全国空调行业统计信息表明：1994年全国近百家空调厂家中，产销量居第一位的是春兰集团。春兰产销量为70万台，几乎是第二、三、四名厂家产销量之和。
这是在1994年中国空调市场上各空调厂家包括国外著名空调企业群雄逐鹿的情况下，春兰人一剑挑取的胜利之冠。
春兰人摘取的是一个辉煌的6连冠！
作为一家国有大型企业集团，春兰人高扬的是一面中国民族工业的大旗！
1992年元月23日，江泽民总书记亲临春兰集团视察，当了解到春兰人的业绩和追求后，江总书记称赞：“春兰人有志气！”
春兰速度
1985年10月6日，春兰集团的前身——江苏泰州冷气设备厂主帅易人。32岁的陶建幸走马上任，接过帅舵。其时，这家地方小国营企业拥有固定资产200万，年产值不足1000万元，职工人数1000人。
弹指10年，春兰巨变！
如今，春兰已成为中国最大空调生产基地，世界7大空调企业之一。春兰空调年生产能力140万台。集团拥有职工6000名，资产总值26亿元，全员劳动生产率100万元。1994年，集团完成产值58亿元，利税7.5亿元，利润6亿元。
这是一个了不起的速度。春兰的国有资产、年产值、利税成百倍地增长。从1990年起，春兰就跨入全国500家大型企业行列，且名次每年大幅度向前跃进，1994年已居102位。
更重要的是伴随着这样的速度，春兰集团在占世界人口1/5的国内市场上打响了自己的“春兰”品牌。“春兰”空调的市场占有率达35%。在1993年、1994年两次全国市场产品竞争力调查排行榜上，春兰连续夺得“消费者心目中理想品牌”、“实际购买品牌”、“购物首选品牌”三项第一。在1994年中国首届国产名牌空调评选中，春兰又囊括所有第一，即10大国产名牌排名第一，空调综合实力20强第一，“空调大王”第一。在连续几年独占国内市场鳌头的同时，春兰空调已进军欧美、东南亚等国市场。完全可以这样认为，如果说当初的春兰只是一个名不见经传的“丑小鸭”，那么，今天的春兰已经是一个“金凤凰”！
特别要指出的是，春兰的这一切是在没有要国家一分钱投资的情况下，完全靠企业自我积累、自我发展而得来的。她是艰苦奋斗的产物，她是在一片荆棘中开放出的民族工业之花。她的出现，堪称中国民族工业发展史上的奇迹！
春兰精神
立事先立志，是春兰人的成功之道。有一次，日本三洋公司一位总裁顾问在和陶建幸交谈中谈及春兰发展动力这个话题，陶建幸告诉对方：春兰在工作强度、问题难度都很大的情况下，没有要国家一分钱投入，一倍倍翻番，其发展的动力就是事业心，就在于把工厂办成世界上有影响的跨国集团，为国家多作贡献。日方听罢称“你们像日本的松下幸之助”。陶建幸回答他，两者根本不一样，松下利润是为个人，春兰是为国家。最后，日方人员感慨在中国像陶建幸这样的“老板”不多见。在以陶建幸为代表的春兰人身上，正是表现出这样一些难能可贵的精神。
一是自信自强。陶建幸认为，搞企业，首先要解决“大脑”问题，要讲思想，解决观念问题。现在关键是自信心问题。他认为很多事情中国是可以做的，是有很大潜力的，一定要自信。春兰在和国外公司的合作问题上，一直很自信，绝不降格以求，绝不以牺牲长远利益来换取眼前利益。有一家日本著名大公司看中春兰的实力。几次想和春兰在一个项目上合作，陶建幸明确拒绝。因为春兰已占据了国内70%的市场，在技术上、市场上都是成熟的，没有必要让外国公司来直接或变相挤占国内市场。最近，日方又一家大公司正和春兰商谈合作一家电子产品，在关键部件上，日方只肯供应原配件，不愿意转让技术。对此，陶建幸的原则是谈得成就谈，谈不成就拉倒。陶建幸对日方公司说：“如果我们谈不成，明年我们开发成功了，把你们作为朋友邀请来看我们的产品。”春兰就是这样，在和国外合作中遵循互惠互利的原则，又不放弃以我为主的原则。对自己的东西，对民族的东西，陶建幸似乎有一种“偏爱”。早在1991年，陶建幸就组织工厂技术人员开发、研制自己的空调压缩机。春兰自己生产的7800W全封闭空调压缩机各项性能指标完全达到当今世界同类产品先进水平。春兰空调在市场上“亮相”10年，不一味借别人的“牌子”去取悦市场，春兰就是春兰。
二是苦干。“埋起头来干，让大家不得不承认你”，这是陶建幸的一句话，也是陶建幸的精神写照。不少春兰人评价他们的陶总经理“大道理不多，他把大道理化作了行动”。陶建幸是个“工作狂”，每天工作时间都在十几个小时以上。有两次，陶建幸曾经在工作时晕倒。每年都要到国外走几遭的陶建幸说：“我们民族工业很薄弱、很薄弱，我的紧迫感很强烈，当厂长就要把工厂搞上去……时间对我重要啊。中国不迈进，问题太大了！”陶建幸把这样一种巨大的压力自觉地担在自己的肩上，压在企业的身上，工厂空调热交换器生产线所需要的V型弯管机，国内没有，进口买1台要20万美元。买吗？不！春兰人日夜攻关苦战，终于自行研制出V型弯管机，工厂先后配套8台，提高了工效和正品率，节约了外汇资金。有一次，一位中层干部就一项进程提出不能如期完成，陶建幸答复：“可以，但你必须现在就到现场去，24小时不能睡觉，证明你尽到努力了。”
三是追求一流。这是陶建幸的本色所在。早几年，陶建幸曾经说过他们春兰所干的一切不针对国内任何同行。起先很多人不理解这话的真实含义。现在有越来越多的人理解了，陶建幸为春兰设立的参照系是世界一流。早在1987年，春兰就在工厂提出赶超日本三菱“双子星”空调的目标。1992年元月23日，江泽民总书记视察春兰集团时，曾被集团内墙壁上的一张图表所吸引。图表上标着日本松下公司、三菱公司和春兰（集团）公司全员劳动生产率的数据对比情况。松下是100万元，三菱是80万元，春兰70万元。陶建幸向总书记介绍：“这是我们与世界先进水平的差距。我们挂表的目的在于时刻对照，看什么时候超过他们。”陶建幸有个主体思想，就是：“别人能干的，我们也能干，别人能干好的，我们希望干得更好！”他直言，他们春兰就是要瞄准世界一流，他是把自己、把春兰摆在世界经济的大舞台上考虑问题。一个一个赶最大的，总有一天把他们干掉！陶建幸的希望是在自己这一代人身上，让春兰在世界大公司里占有一席之地！对春兰至今所取得的成绩，陶建幸认为：“从1000万搞到1个亿，从1个亿搞到50个亿，没有什么值得兴奋的。我春兰还是很落后、很渺小的。等搞到100亿美元（销售额），才能感到有点高兴。100亿以下连骄傲的资本都没有。”他强调：“不要把自己摆在一个落后的地方去比较，一定要摆到世界先进的地方去比。”
对以上这些似乎不是直接涉及经营管理、市场开发方面的东西，陶建幸自认为是“务虚的”。他认为这个“务虚的”忽视不得，“务虚的”解决好了，其他方面就容易解决了。
春兰模式
1、“两论”——春兰的经营哲学
“锅碗论”：就微观企业而言，从几十年的计划经济体制走向社会主义市场经济，所面临的最基本的矛盾，就是要认识、处理好企业主体与市场客体的关系。80年代中、后期，陶建幸针对市场与企业之间相生相息的生死关系提出了自己的见解。他认为：就某个产品市场而言，它是客观存在或隐性存在的“一锅饭”，市场需求是动态的，有时是“一锅饭”，有时是“半锅饭”。对企业而言，锅中饭的多少不是第一位的，关键的是企业能否从市场这口锅中抢到自己的“一碗饭”，是抢得多还是抢得少。“锅碗论”强调一个“抢”字。
“箍桶论”：为了抢到并装下更多的“饭”，企业必须有一只容量大的“碗”亦即“桶”，这是由企业综合竞争力所决定的。传统的决策理论上有一种“水桶理论”，说一个木桶由很多桶板箍成，木桶水容量的多少取决于其中一块最短的桶板。有道理吗？有。但不精确，过于被动。陶建幸提出了一种“箍桶理论”，就是根据企业的内、外部情况设立一个企业盛水目标，然后据此去“箍一个桶，“造”一个桶。“箍桶论”强调一个“箍”字。
一个“锅碗论”，一个“箍桶论”，它以形象通俗的语言表达了在市场经济条件下企业生存、发展的哲学思考，极富方法论的意义。所以说，“两论”是春兰人的思想“孵化器”。它表明春兰人比较早地从计划经济的樊篱中解放了出来，确立起市场意识和机遇意识，从而有可能积极发挥企业主观能动性，以市场份额为出发点和终结点，最大限度地去优化、组合、配置各种市场资源要素，把企业推向前进。这一点，春兰1987年至1994年间两个企业四年发展规划的制定及其实施结果已经表明了其指导推动作用。人们知道，从1985年至今的10年间，全国空调市场的竞争一直很激烈。空调年生产能力从当时的几十万台发展为1994年的800万台，实际年生产量从当时的不足10万台上升为去年的450万台。就在这样一种群雄逐鹿、空调大战硝烟弥漫的市场条件下，春兰在第一个被称作“3·5·1”的企业四年发展规划中（即在1986年产值1000多万元的基础上，从1987年起，经3000万元，5000万元的台阶，于1990年实现1个亿），顺利完成了从1000多万空调产值到1.2个亿的“跳跃”。在第二个也被称作“3·5·1”的四年规划中（即1991年至1994年从3个亿发展到10个亿），四年目标两年实现，春兰1992年产值就达12个亿。春兰乘势再“箍”新桶，1993年实现产值30亿元，1994年又拿下52亿元。8年时间，从1000万搞到52个亿，这是何等的“箍桶”气魄！这是怎样的匠心独运！
2、决策——春兰的“阿基米德点”
实践证明，春兰10年超高速、大跨度的发展，其决策无一失误，陶建幸称：春兰运作的一个要点是决策。春兰决策的特色是：
第一，“王安模式”。在春兰，重大决策是陶建幸一个人说了算。这样一种模式，对少数人依赖性大，似乎“不够民主”。其实不然。个人决策并非 没有民主。在决策的前期陶建幸要做大量的调研、论证工作，这本身是一种“民主”，更是一种“科学”；重大决策真正定下前，他都在企业高级会议上征求一下意见，看有没有要补充的。没有，OK，通过。在此问题上，陶建幸认为，什么模式不是重要的，也没有普遍适用的模式。什么适合我企业。怎么行得通，而且实践效果也不错，那就怎么干。陶建幸本人毕业于南京大学计算数学专业，1985年当厂长后，进入“角色”快，决策水平高。他不讳言自己决策能力强。他认为企业决策是他的专长。几年前，曾有一外国公司想以高薪聘他去发挥“特长”。他的经验之谈是：一个事情要把它想深、想细、想透，这样就不太容易失误。他认为，企业领导人要做到正确决策，必须具备四条：知识面、信息量、洞察力、胆略。
第二，善于谋“势”。在企业决策中，陶建幸运筹帷幄既图当前，更看长远，善于化被动为主动，着眼发展，善谋大“势”。从企业发展大战略上看，陶建幸1985年去之前的工厂是单个工厂搞数个产品，毫无特色。他去后，首先将企业引导为单个企业集中发展空调产品，并形成气候，这一个战略转变，主要发生、完成在第一个4年规划发展期间；接着，在第二个4年发展规划期间，他带领企业走上群体企业（企业数由原先的1个发展到18个）发展一个主导产品并形成规模经济的道路，并且，初步对一元化的产品格局作了调整、突破；从1995年开始运行的第三个4年发展规划，春兰将最终蝉变为以金融、贸易、工业三大支柱为其发展格局的新型集团。陶建幸为此下出了着着妙棋。其一，产品战略目标的明确。1986年，陶建幸砍去企业40多个产品将空调定为工厂发展目标。这时，全国生产空调厂家已有数10家，实力雄厚的大有人在，春兰要上岂不晚矣？不晚！陶建幸避开人家一窝蜂生产的3000大卡至7000大卡间的空调热门，“让开大道，占领两厢”，专门生产3000大卡以下和7000大卡以上空调，独辟蹊径，自成一家，终于以此赢得了市场，做到了在后发制人中化被动为主动。其二，规模经济目标的确定。如果说春兰产品战略目标的确定属于后发制人，那么，陶建幸对企业实现规模经济目标的敲定，则是抢先一步。企业的竞争力从根本上取决于规模经济水平。陶建幸十分注意让企业上规模。通过及时引进、改造流水线，投建具有国际一流水准的新工厂等措施，春兰在全国近百家空调企业中第一个形成140万台空调的年生产能力，而且所投的资金只花了1个多亿，仅相当于其他企业形成50万台生产能力投入资金的一半左右。现在，春兰年人均劳动生产率已达100万元，劳动力成本只占企业总值的0.7%，人均创利税15万元，达到世界先进水平。在注重规模经济目标的同时，陶建幸十分注意企业要达到的质量目标。陶建幸为企业制定的质量管理指标，远远超出国家规定的标准。1994年，春兰在空调行业中率先通过了ISO—9001国际标准认证。
3、“营销”——春兰成功的“金体跳跃”
产品的销售是整个企业经营过程中重要而艰巨的一环。马克思在《资本论》中曾把商品的销售比喻为是从商品体到“金体”的“惊险跳跃”，认为这个跳跃不成功“摔坏的不是商品，但一定是商品所有者”。马克思百年前的话语在今日中国仍然显出他的睿智。中国空调的生产开发起步于80年代初，10多年的发展，空调厂家生生死死，“死者”的根本原因是其中很重要的一条是产品不能被“商业伙伴”接纳并通过他们最终被消费者所接纳。一旦商业伙伴出于自身的利益抛弃“工业伙伴”时，工业却无法抛弃自己。在这方面，春兰有着极其成功的“金体跳跃”。
一是将工厂自身的营销“触角”伸向全国。近些年来，春兰在全国建立了43个分公司，39个办事处，大大强化了工厂的营销能力。
二是由“直销”方式转向“代销制”。1987年，陶建幸根据工厂情况将营销方式由直销改为“代理”制，因为工厂要走规模经济的道路，大批量的产品使得工厂不可能全靠工厂本身去直接向用户推销，必须利用社会上的商业伙伴为自己代销产品，而且要通过大幅度让利将商业伙伴绑在工厂的“战车”上。连续实行两年“代理制”的结果，工厂的市场销售份额连年扩大。
三是由“代理制”到“受控代理制”。什么叫“受控代理制”？就是工厂向经销者让更大幅度的利，其利润幅度甚至超过工厂所得利润。但是，经销商必须以预交订货款的形式，按规定按时按量从工厂进货。此举，将“商业伙伴”更牢靠地绑在企业的“战车”上。既大大调动了经销商的积极性，又有利于工厂资金的及时回笼，加速了工厂的资金周转率，工、商两厢情愿，经销商与工厂结成了利益共同体。春兰的营销网络蜘蛛网般地渗透到全国市场上。为使这套营销网络更完善，春兰先后投资上亿元建立了一个包括全国600多个售后服务中心在内的配套服务系统。就这样，春兰通过营销机制上的一次次“革命”紧紧握住了市场那只“看不见的手”，春兰产品在市场中完成了完美的“金体跳跃”。这些年来，春兰没有三项资金占用，没有三角债的困扰，没有产品积压。
4、“三不”——陶建幸的领导“魅力”
作为企业领导，陶建幸信奉“三不”原则，即“不忍、不能、不敢”。陶建幸这样解释道：“不忍”，作为干部要努力把企业搞上去，为大家做好事，这样，人家不忍心欺负你；“不能”，你要精通你的业务，不能做人家的“傀儡”，使人不能糊弄你；“不敢”，对歪风邪气，要脑袋拧在手上和他干，让他不敢横行。
这三点，陶建幸做得非常好。陶建幸真正做到了把心都交给了春兰。春兰人都说“没有陶总，就没有春兰的今天”。他们一致评价：陶总就是苦。近几年谈廉政是个热门话题，陶建幸的清廉事迹很多、很感人，但再谈他廉政的事迹似无太大意思。为什么？曾经沧海难为水。他的人格操守，他的思想境界，已远远超出一般的不贪、不占、不私的水准。这么多年的承包奖他从未拿过，他的工资也不是集团最高的（部分驻外销售人员为最高）。除非重大庆典庄重场合，他只是普通穿戴。他也不喜应酬，从不上高消费场所。他说，他几乎成了深居简出的人，因为他是搞企业的，企业搞不好什么都没有，因此，他“必须深入自己的领域”。
在陶建幸自己的这块“领域”，陶建幸的聪明才智得到了极大的发挥。他直言自己在技术、经营、财务等方面都是高手。譬如春兰空调生产能力经历了从几千台提高为1万台、3万台、8万台、20万台、100万台的不同阶段。每一个阶段，陶建幸都直接参与了产品开发、工艺革新、流水线设计等具体工作。诞生在春兰的我国第一条柜式空调装配流水线由于采用了陶建幸提出的立式装配法，节省投资40万元，提高工效20倍。令人难以置信的是春兰集团所属的具有国际一流水准的年生产能力为100万台的春兰空调器厂竟是他在白天上班之余用了1个月的晚上时间绘图设计出来的。此举节省400万元的设计费。在自己的“领域”之中，陶建幸又是一位军事统师式的人物，他不能容忍任何工作中的随意、懈怠。在春兰，下面18个单位，6000名职工，至今没有任何形式的内容承包。军令如山倒，集团运转有序。陶建幸自己说：“从大的方面讲，我最大的本事就是春兰6000人在一个统一规划下各自努力工作。这是问题的核心。”春兰一班领导自我评价：春兰是上面“一声喊到底”。春兰员工说：“陶总说的我们都相信。”
陶建幸的“三不”，集中体现了无私奉献、勤奋工作、追求效率的领导风格。他为此赢得了春兰员工的拥戴。员工们都说：陶总是个要事业不要命的人。陶建幸也说：“我和这支队伍在一起，非常高兴。”陶建幸认为：每个人身上都有金子，关键要把它挖掘出来。在一次春节茶话会上，陶建幸问职工：“我说你们每年都要干到三十晚上，有没有意见啊？”职工答“没有意见，你不也在干吗？”陶建幸又问：“跟我干不怕翻船下汤锅吗？”工人答：“不怕，下汤锅也情愿。”从中可以看出，陶建幸在春兰的凝聚力极强。对此，陶建幸知道：他到工厂几年就是工人考他的几年。陶建幸是考出来的得到全体春兰人承认的总经理。这些年来，陶建幸先后被评为江苏省劳动模范、全国劳动模范、全国首届“空调大王”、全国十大杰出职工，被授于“五一”劳动奖章、全国有突出贡献的中、青年专家。
春兰金矿
作为国有大型企业，春兰走出了一条颇有春兰特色的路。它形成了一种“春兰现象”。
对“春兰现象”，外国人不理解。一位美国企业家曾问陶建幸：“你们上级每年给你们下达多少计划？”答曰：“没有。”美国人又问：“据我了解，你们都有承包计划的。”陶建幸答：“春兰没有。”
中国人也不全理解。在江苏泰州这样一座既无港口、也无铁路、更无机场的小城，何以会生成这样一个企业巨子？
“春兰现象”应该让人意识到什么呢？
从货币资本、投入产出的角度看，当初的一个春兰现在已增值为200—300个春兰；
从商品形态看，春兰创出了一块国产名牌；
从市场看，春兰作为国产名牌已成为抵抗、削弱进口空调侵占中国市场的有生力量；
从地域经济的角度看，26万人口120平方公里的泰州因春兰的崛起已成为名副其实的中国乃至世界空调城。1994年泰州工业总产值110亿元，利税8亿元。其中春兰产值52亿元，利税7亿元，尽占泰州“半壁江山”。这仅是数字上的直接反应，潜在的拉动效应就更强劲了。著名学者费孝通早年考察泰州，曾评价泰州“像个核，只有骨，没有肉”。如今，是春兰使这座城市开始“血肉丰满”。同样，春兰在更大的区域中、在全国同行业中都显示出它的“份量”。这使人想起大公司战略对地域经济、对民族经济发展之间的关系，不是有资料显示，美国、日本、韩国等国家的经济实力最主要的是几百、几十甚至几家大公司在支撑吗？
从借鉴、指导作用看，春兰能搞好，其他一些国有大中型企业为什么不能搞好呢？
向内条分缕析下去，春兰到底有哪些经验可让同行琢磨、借鉴？
向外扩散开去，当企业超前发展了，其他配套改革是不是要抓紧推进呢？比如春兰集团已经有了资本经营的客观要求，它迫切需要在更高的运作层次上向银行提出更新的要求。中国的银行，你准备好了吗？
从个人的因素看，人们可以问一问，像陶建幸这种为事业呕心沥血、夙夜辛劳的企业家，生活中有多少呢？真正的企业家是一种稀缺而宝贵的人力资源。
45年前，中国成功进行了一次伟大的民主革命。45年后的今天，中国又在进行一次建立社会主义市场经济体制的革命。长江、黄河共澎湃，中国必须全身心地参与世界经济的角逐！中国企业任重道远！
对春兰的明天，陶建幸的目标是：集团总部将迁往上海。至1998年集团产值200个亿。集团将形成金融、贸易、工业多元化产业格局。现在，摩托车产业上的几个亿投资已经投下，至1998年，春兰的摩托车及摩托车发动机将分别形成70万—100万辆（台）年生产能力。展望21世纪，在陶建幸心目中撞击的是年销售额1000个亿的构想，是创造条件圆一圆“汽车梦”，是让春兰的旗帜在世界飘扬！
作为中国企业家应当有气吞山河的气概，应该有把自己的企业推向全球的激情和战略！