惠川科技有限公司以客户为导向的“百变金刚”柔性组织结构设计_组织结构设计论文

面向客户的“百变金刚”——汇川科技有限公司的柔性组织结构设计，本文主要内容关键词为：科技有限公司论文,柔性论文,百变论文,结构设计论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      在知识经济时代，组织变革的呼声不绝于耳。众多在知识经济中茁壮成长的中小企业在组织建设上采取了颇有见地的方法。它们默默无闻地汲取灵活变动的管理思想，在市场的历练和与竞争对手的较量中，更加明白客户在企业成功中至关重要的地位，重视为满足客户需求而设计能实现“多快好省”四重目标的组织结构。其中，蝉联2011、2012年福布斯“最具潜力的中小企业第一位”的汇川科技有限公司，就是这样一个为客户需求而不断演化组织结构的“百变金刚”。

      如果说企业存在的理由只有一个，那么这个理由绝非创造利润，而是满足顾客。顾客需求是企业存在的前提，是企业所有经营活动的出发点和落脚点，是企业必须坚持的“一个中心”。而在知识经济条件下，客户需求日益错综复杂、变化迅速，简单地适应客户提出的需要已经无法为客户创造超乎寻常的体验。企业必须致力于发现和满足不同客户更为根本的深层需要，甚至在顾客自己都不清楚自己需求的情况下创造顾客需求，才能全方位、深层次地超越顾客期望。

      汇川科技有限公司在2003年创立之初，董事长朱兴明先生和他的创业团队就提出这样的愿景：“成为世界一流的工业自动化综合产品及解决方案供应商，聚焦客户需求，持续提供个性化、有竞争力的工业自动化及新能源解决方案，不断促进产业升级，为客户创造价值”。这是因为在当时，工控行业中国外巨头林立，市场竞争异常激烈，以电梯行业为例，外资企业市场占有率曾一度高达85%。这些外资巨头固然有雄厚的技术实力，但往往凭借着市场份额“恃宠而骄”，卖方心态突出，产品价格昂贵，客户服务不足。生来就怀抱“进口替代”梦想的汇川，为了与国外竞争者相抗争，坚决采取“聚焦客户需求，持续提供个性化、有竞争力的工业自动化及新能源解决方案，不断促进产业升级，为客户创造价值”的途径。这种途径使汇川真正将客户需求作为首要且最重要的价值导向，明确了“聚焦高端技术，赢在速度，服务制胜”的战略定位和“客户至上、团结协作、持续创新、诚信务实和坚持以奋斗者为本”的核心价值观。正是秉承这种以客户为唯一中心的理念，汇川不仅注重满足客户现有需求，还深入挖掘客户的潜在需求，努力通过创新来满足和实现客户需求，得以在群雄傲视的工控行业中立稳脚跟，快速成长。

      汇川满足客户需求、超越客户期望的途径是什么呢？答案要从汇川人津津乐道的“非标模式”中去寻找。“非标”是汇川独创的词汇，意思就是非标准化——相对于市场上通行、普遍适用、标准化的产品来说，汇川的产品总是能在微小之处寻找创新的突破口，创造出具有汇川特色的非标准化产品。而这非标产品的灵感来源就是客户，是汇川在行销过程中与客户细致沟通、深入挖掘，把握客户潜在的个性化需求，抓住“缝隙”市场而研发、生产、交付定制化产品的结果。于是，汇川对每一家客户的服务，总是能做精、做深、做透。当一家客户需求满足以后，汇川则持续跟进，尝试将使用非标产品的客户从一家两家扩展成三家四家。有了数量规模以后，非标产品在不断地探索过程中表现更加稳定，质量更加可靠，性能更加完善，口碑更加优秀，客户群体更加壮大。这时，非标产品就逐渐演变成了行业认可的标准化产品，汇川也实现了一次成功的“两级转化”：把客户个性需求转化成非标准化产品，再把非标准化产品转化成行业标准甚至行业标杆。

      以电梯为例，数年前，驱动器与控制器分离曾一度是电梯行业的标准模式，并长期沿袭且无人质疑。控制系统和驱动系统这两大电梯组成系统，通常分别由行业内不同企业独立生产，客户需要单独购买并自行组装。其时，控制系统以国内厂商为主，驱动系统则以国外厂商为主。两大阵营彼此之间独立经营，各自有盈利需求，很少考虑双方集成技术的创新。两方企业的利益格局虽然稳定，但却为顾客带来了不便，如调试困难、系统接口多、故障点多、控制系统复杂等。而汇川在行销过程中发现，客户对将驱动系统和控制系统合二为一的一体化电梯有强烈的需求。对于已在行业中占据优势的大企业来说，几乎没有为满足某些客户的一体化需求而重新布局利益格局的可能性。然而本着客户至上的理念，汇川对这种潜在需求高度重视，快速行动，专门组织研发团队，研究电梯一体化的可行性，并取得了突破性成功，不仅满足了客户的需求、使电梯从成本和性能角度均得到巨大提升，更是将驱动和控制一体化逐步推动演变为电梯行业的标准。

      自此，汇川由点及面，依靠非标模式摆脱了工控行业传统的产品标准化思路，把从产品到市场的推力变为市场到产品的拉力。通过非标产品，汇川总是能首先满足顾客，然后扩展到行业，实现“非标成标”，于是展开了从聚焦顾客需求到满足行业需求的快速成长之路。汇川现拥有行业解决方案100多个，外形和结构设计个性化产品20多个，软件个性化产品70多个。已先后为多家目标客户开发非标产品、提供非标方案设计，帮助客户创造价值，促进客户共同进步。

      那么，从组织结构上来说，汇川何以实现“一个中心，两级转化”？答案是汇川组织结构的模块化，或汇川人自称为“三维矩阵”式的组织结构。在汇川，这三个模块或“三维矩阵”指的是产品线模块、专业流程模块和基础服务模块三大模块之间的彼此支撑和协同合作，见下页图1。详细来说，产品线模块、专业流程模块和基础服务模块每个大模块内部又有很多小模块的划分。对于产品线模块，目前汇川共有13条产品线，分别是变频器、PLC、电梯等，这些产品线的划分依据主要是产品类型。对于专业流程模块，包括战略规划部、研发部、质量管理部、供应链部、销售与服务部，划分的依据是不同的流程服务功能。对于基础服务模块，主要是指人力资源部、财务部等。

      

      仍然是从满足客户需求这一个中心出发，汇川不可避免地要采取某种程度的定制化生产，而定制化生产的运行对传统的科层组织提出了挑战。这是因为，科层组织的特点是上级决策、下级执行，强调统一指挥下的分工协作。这在客户需求稳定、生产规模较大的情况下是合适的，能够减少交易成本、提高协作效率。但面对复杂多变的个性化需求时，由于难以及时识别客户需求的变化并给予迅速应对，这一组织结构的弱点就暴露出来了。此时，体现自组织特征的模块化就成为组织变革的趋势。

      组织模块化的思想源于生产模块化，其关键在于如何合理地进行模块分解和组合，把“看得见的设计规则”和“看不见的设计规则”结合起来。看得见的规则就是公开的规则，通过对它的通晓，不同的模块得以纳入系统的生产和组装过程中，实现即插即用的灵活性；看不见的规则就是每个模块内部隐藏的规则，它能保证模块内部的自主性，为各个模块应对环境变化提供活力。通过这两种规则，以不同模块应对复杂多变的客户个性需求，以模块协调提高内部分工协作的整体效率。

      在汇川，“看得见的设计规则”就是以客户需求的满足作为判断一切工作得失成败的准绳。这个准则使产品线模块、专业流程模块、基础服务模块三大模块之间紧密咬合：产品线模块是直接面对客户的模块，专业流程模块为产品线模块发挥作用提供服务，基础服务模块则支持和监控专业流程模块的运营。于是整个组织结构便呈现出产品线模块牵头、专业流程模块支持、基础服务模块监控的三层模型，每一层为上一层提供服务，最上一层则直接面对市场为客户提供服务，每一层的终极目标都是要达成顾客满意、创造顾客忠诚。

      “看不见的规则”是指每个模块都有很高的自主决策权和管理权，可以根据自身实际情况进行内部运营。以产品线模块为例，每个产品线小模块都是一个虚拟利润中心，直接由公司高管担任产品线总监。这些产品线总监大部分都有在华为公司和美国艾默生电气公司工作的经验，对技术、控制论和复杂性有一种天然的热爱，深谙科学、系统、协作和控制在公司治理中的作用，同时又善于学习、总结和经验重构。在由他们“掌舵”的每一个模块内部，是他们带领整个团队在满足客户需求、整合资源、发挥领导力方面起到决定性作用，同时对公司架构的变革和设计、新的增长点挖掘、技术研发和客户反应速度、供应链管理、带队伍等事务具有相当分量的发言权。

      在这两大规则的指导下，三大模块各司其职：各产品线总监负责产品线投资分析、市场调研与需求管理、战略流程设计、产品规划与技术储备；对产品开发、销售、成本核算、风险控制等全生命周期进行管理，负责产品线相关人员的日常业务协调与管理工作，并拥有较高权重的绩效管理权限。而专业职能部门则作为后方平台部门，从研发、生产、质量管控、销售、服务、供应链等各个流程环节，对各产品线的要求进行系统的整合、分析和操作，提供公用的平台，以标准化的方式来解决个性化的问题。基础服务模块为整个系统提供人力、财务方面的支持和把控，在这样的组织安排下，产品线模块抽身于琐碎的事务，专攻产品，更有效果和效率地实现客户满意。具有高度自主性的面向市场的产品线或虚拟利润中心模块、充分发挥规模和资源共享的平台或专业流程模块、为整个公司提供后台服务的基础服务模块组成的三维矩阵式结构设计所赋予汇川的柔性能力，是其得以高速成长的重要组织基础，见上图2。

      

      三维矩阵最大的好处就是能同时促成“多、快、好、省”四重目标的实现。这四重目标的同时实现可谓是把多元化战略、快速反应战略、全面质量管理目标、规模经济优势等方面的要求结合了起来。

      三维矩阵实现四重目标的原理需要从专业流程模块的形成说起，它是为解决客户定制化生产同速度、效率、资源、成本等方面的矛盾而进行的有意设计。为了实现在国内工控行业领域达到领先者地位的战略和满足客户非标准化的需求，汇川具有不断增加产品种类、铺陈产品线长度的趋势。但这种产品线的延长趋势对组织资金、资源方面的实力提出了挑战，对组织能否快速高效地应对客户需求提出了挑战，对质量管控和成本控制方面的能力提出了挑战。

      首先，由于汇川产品线众多，如果各产品线的行销队伍分别针对自己的客户进行个性化需求地挖掘和技术处理，则会使得能发现和深度理解客户需求的专家资源分散在各条产品线中，无法集中优势力量，容易造成各产品线之间的割裂和对专家能力的范围限制。其次，纯粹的定制化生产也是对创新能力的巨大挑战。各产品线独立自主地进行研发和设计，不仅阻隔了产品线之间的技术交流和资源共享，而且提高了新研发产品的风险。再次，对于服务团队来说，针对单独客户的个性化解决方案是低速度且高成本的，如果能够对具有某些共同特征的客户进行共性需求的满足，再有选择地添加个性化的增值项目，则比一对一的定制服务更容易提升反应速度、产生规模经济、节省实施成本。

      本着这样的原理，与流程相关的各项职能（包括需求调研、研发创造、销售服务）就没有一一分散在各条产品线中，而是被提取出来组成了公司层面统一的研发部、销售与服务管理部等。质量管理部和供应链管理部的形成也是同样的道理。这样的提取就避免了传统的以产品线类型划分成事业部时，每个事业部内部都有各个流程部门的配置而造成的各自为政、资源重叠和高昂成本。这样，汇川的产品线虽然不是“五脏俱全”，但却是牵头部门，是调动各个模块，为实现客户需求而努力的火车头。

      随着公司逐渐成长、发展和扩张，如何同时实现“多、快、好、省”，是汇川必须解决的难题。为此，汇川的首要扩张战略就是坚持产品和技术的相关多元化，而不是盲目地机会驱动。因为只有在相关多元化的基础上，各条产品线才有共用专业流程模块的可能性。在这个理性的扩张前提下，三大模块的协调合作使得产品线增加的同时，能在通用研发技术平台的基础上再附加满足客户个性化需求的性能，从而实现“快”；能在专业流程部门各司其职的基础上把服务流程的每一个环节做精，从而实现“好”；能在各产品线共用统一的流程部门的基础上实现部门的规模经济，从而实现“省”，于是就实现了既能对外满足顾客个性化需求，又能对内实现资源的合理配置。

      汇川的组织结构不是一成不变的，而是有很大的弹性，是很柔性的。事实上，在汇川11年的生命历程中，已经经历过3次组织结构的调整。第一次是从粗犷管理到直线职能制的转化，第二次是从职能制结构向模块化组织结构的变化，也即上文中主要提到的组织结构。第三次发生在2013年，是汇川进一步体现出以客户为中心的考量而对模块化的进一步分工。这次组织结构调整主要体现在销售与服务管理部的重新安排。之前，销售与服务管理部门作为一个公用平台，为所有的产品线提供服务。但是随着产品线的进一步扩张和目标顾客群体的进一步细分，汇川发现，不加区别地使13条产品线共用一个销售平台已经不能满足不同客户的需要了，因为不同的产品线所面对的客户具有越来越明显的区别。于是，汇川在第三次组织结构调整中，对大产品线模块进行了分类，销售与服务管理部也随之进行了分类。第一类包括变频器等在内的5条产品线，是通用型产品，所以销售渠道是公司公共的销售与服务管理部平台；第二类包括纺织专机产品线等3大产品线，销售渠道包括两个，一个是通过公共的销售与服务管理部销售通往通用市场的产品，另一个是通过这3大产品线专设的市场部来销售通往专有市场的产品；第三类包括电梯事业部在内的4个事业部，由于产品专用性较强，通常销往专用市场，因此设有专门的销售部。

      这样的调整就把不同类型产品线的销售渠道区分开来了，其实这仍然是模块化思想的体现，那就是把最相似的小模块划分到同一个大模块之下。这也更体现了模块化组织的动态演化特征，那就是根据组织需要而进行灵活调整，不断对产品策略进行重新定义、对资源布局进行重新配置以及对细分市场进行区别对待。这种柔性特征告诉我们，专业流程模块中的每一个流程部门代表的不是固化的职能结构，而是核心功能和价值。以这种动态观和价值观来看待流程中的各个组成部分，我们就会预测，在未来的发展过程中，汇川也许还会采取更贴近当时需要的组织结构设计，三维矩阵就像一个大魔方，在一切以客户为中心、兼顾企业经营效率的理念指导下，不断变换，打造出“百变金刚”。

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