公司治理、组织能力和社会责任——基于整合与协同演化的视角，本文主要内容关键词为：公司治理论文,视角论文,能力论文,组织论文,社会论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题提出及文献回顾
据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业，其寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命则不到7年，大企业平均寿命也尚不足40年；世界500强企业平均寿命也只是40—42年。同样有数据表明， 中国集团公司的平均寿命约为7—8年，中小企业的平均寿命大体在3—4年之间。为什么企业寿命如此短暂？如何才能使企业持续成长、长盛不衰？这一系列涉及企业永续经营（可持续发展）的问题引起了企业界和学术界的广泛关注。
诚然，公司治理、组织能力（注：组织能力主要指的是公司管理范畴，本文认为公司管理概念十分广泛不宜把握，而组织能力概念却相对严谨明晰。下面，我们将进一步界定本文中组织能力概念。）和社会责任历来是企业永续经营所必然面对的关键问题。尽管目前涉及这三方面的研究在学术界分属于不同的研究领域，而且经济学家、管理学家针对各个领域的研究都已积累了大量的成果，但是，从企业角度来看，公司治理、组织能力（公司管理）和社会责任，犹如立方体的三个维度，对于企业的持续发展而言是缺一不可的。对于一个大型企业特别是巨型的旗舰企业来说，其所关注的问题不单限于自身管理运作组织能力的提升，而且还需不断改进和完善整体治理体系，从而使内部外部各种利益相关者与企业发展联系起来，此外，紧密关注和解决社会问题，承担社会责任也已成为其难以推卸的巨大压力和发展动力。
由此看来，公司治理、组织能力（公司管理）和社会责任三者就具有现实不可分割性，因而学术界有必要将三者在进行各自深化研究的同时，结合起来进行历时性和共时性的整合研究。有些学者的研究已反映了这种趋势，但多数研究也还只是倾向于研究其中两者间的区别和联系。一些学者侧重于探讨公司管理和治理的关系：Tricker（1984）强调了公司治理与公司管理的联系和区别，他认为管理是运营公司，而治理则在于确保这种运营处于正确的轨道之上；Kenneth N.Dayton（1984）认为公司治理与公司管理既有联系也有区别，是一个硬币的两面，谁也不能脱离谁而存在；Banaga等人（1995）指出，应该将公司治理与公司管理综合起来加以研究，并提出了一个描述性模型，其中公司治理系统由监控机制和激励约束机制两部分组成，而公司管理系统则包括企业战略目标与决策系统、企业组织结构与组织管理系统以及企业文化与价值系统三部分。同样，我国学者田志龙（1999）、吴淑琨，席酉民（2000）、吴淑琨（2001）等也认为将公司治理和公司管理综合起来加以研究是非常必要的，并进一步提出了两者的系统整合模型。另外，一些学者重点分析了公司治理与社会责任的关系：祖良荣（2004）探讨了公司治理体制与企业重组的社会责任之间的关系，分析了欧洲不同国家公司治理体制的差异；高尚全（2004）对企业社会责任与法人治理结构的关系作了深入剖析。
上述学者对公司治理、组织能力（公司管理）和社会责任三者的相互联系给予了不同程度的关注，并提出了很多新颖的观点，丰富了公司治理等领域的研究内容。然而，我们也应看到，将组织能力、公司治理和社会责任纳入一个统一的企业发展框架中进行分析的文献却极为鲜见。而以往孤立片面的分析方法往往难于在以下问题上有所突破：公司治理、组织能力（公司管理）和社会责任是否存在共同之处？贯穿三者的主线是什么？三者如何相互影响进而实现融合？
此外，传统研究对组织能力、公司治理和社会责任的分析常常基于“横断面”的静态基础之上，当论及一个方面的问题如组织能力时，往往假定其他方面如公司治理和社会责任会自动“完善”。但现实企业的组织能力、公司治理和社会责任在企业发展的进程中不仅都是不断演化而趋于“完善”的，而且三者之间也相互影响并实现着协同。缺少动态和协同的考察会使我们或者看不到企业的历史性而将“标准”模式强加于企业，或者仅仅强调某一方面而忽视其他二者的制约致使企业陷入“瓶颈”；事实证明，单个方面过于超前往往不利于企业的发展。因而，探讨组织能力、公司治理和社会责任如何协同进步乃是更符合现实企业实践的。换言之，将组织能力、公司治理和社会责任三者从协同演化的角度去深入分析十分必要。
总之，以往研究最大的缺憾就是缺乏整合观和演进观的思考，基于此，本文将在界定组织能力、公司治理和社会责任三者概念的基础上，从探讨企业价值本质出发，剖析三者的内在联系及整合途径，并进一步尝试对三者在企业发展进程中的协同演化机理作深入探索。以下论述中将组织能力（Organizational Capacity）、公司治理（Corporate Governance）和社会责任（Corporate Social Responsibility）三者简称为CGR。
二、公司治理、组织能力和社会责任的界定
1.公司治理（Corporate Governance）
虽然，国内外学者对公司治理的相关问题进行了比较深入的研究，也积累了大量的文献与研究成果。然而，对于公司治理的概念至今仍未达成共识，学者们从公司治理的作用、基本问题、制度安排、具体形式、制度构成与功能等多个不同的角度或方面讨论了公司治理的基本概念（李维安，2002）。一些学者如Blair（1995）、张维迎（1994）认为公司治理的概念可以从狭义和广义两方面来理解。狭义的公司治理是指公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排，广义的公司治理则是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。
同时，我们还需认识到，虽然关于“公司治理”概念存在许多不同的理解与表述，但是，对于以下问题学术界的认识比较一致：①公司治理问题产生于所有权与经营权的分离；②公司治理涉及股东、经营者、债权人、雇员、顾客以及社区等不同的利益相关者，其中，最重要的利益相关主体主要包括股东、董（监）事、经理以及雇员等；③公司治理的一个核心问题是保证公司价值的创造与分配符合不同利益相关者的利益要求。
2.组织能力（Organizational Capacity）
本文的组织能力概念引自钱德勒的《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》中所提到的组织能力。钱德勒认为组织能力是企业成长的内在动力，他将组织能力定义为企业内部组织起来的物质设备和人的技能的结合体，包括设备和在生产、销售、管理方面的技能。本文未采用“公司管理”是因为该概念本身的涵义十分宽泛，在界定上不易把握。
按照钱德勒的观点，建立现代工业企业的第一步是为实现规模经济与范围经济而对生产设施投资，同时对营销和采购网络进行投资，最后是组织管理人员进行企业运营。经过这些必要的投资运营过程最后将构成企业的组织能力。本文的组织能力除钱德勒所指的投资能力（设备）、运营管理（生产）、销售管理外，还包括技术创新和文化管理。
3.社会责任（Corporate Social Responsibility）
企业社会责任是一个与管理道德密切相关的概念。企业的利润目标和社会利益目标的冲突与平衡问题是企业社会责任理论提出和建构的出发点和归宿。企业社会责任理论认为，利润最大化仅仅是公司目标之一，除此之外，企业还应以维护和提升社会公益为目标。各种企业制度包括法律制度必须在企业的利润目标和公益目标两者之间维持平衡。前者集中体现公司对股东的义务，后者体现公司对非股东利益相关者即社会公众的义务。企业社会责任是对企业在利润最大化目标之外所负义务的概括或表达（马力，齐善鸿，2005）。
一般而言，企业对于社会的责任有两类，第一类是基础责任，企业对于社会的基础责任是立足于企业本身的良性发展，为社会创造出更多的财富，为社会提供更多的工作岗位，这是企业作为社会的一分子存在的基本意义；二是企业的基本责任，第二类责任是在第一类责任基础上所连带产生的其他责任，企业在承担基础责任的过程中必然会产生外部性的问题，这些外部性问题将对社会产生好的或者坏的影响，这些问题是可以由企业来承担的责任，也是可以由社会和政府来承担的责任，而责任分担问题则应根据各方所在社会的具体情况并通过制度的安排来实现责任的最优分担。如果将社会责任进一步细分，Carroll（2000 ）的四层次企业社会责任最具代表性，他认为，企业社会责任是社会在一定时期对企业提出的经济、法律、道德和慈善四种期望。其中，经济责任和法律责任是社会要求的（Required），道德责任是社会期望的（Expected），慈善责任是社会愿望的（Desired）。
三、基于价值嵌入下的公司治理、组织能力和社会责任的整合
1.企业性质的理论演进
科斯认为市场与企业是两种协调分工与交易活动的机制，企业的显著特征就是作为价格机制的替代物，企业的出现是出于节约交易费用的目的，因为企业中的权威关系能大量减少需要分散定价的交易数目。以威廉姆森为主要代表人物的资产专用性理论认为企业的功能在于节约市场交易费用，而市场交易费用来源于市场不确定性、资产专用性及其相关的机会主义行为。要同时实现最优投资与最优调整问题，交易双方只有合并在同一个企业之中，即交易双方实现纵向一体化。资产专用性理论与科斯观点的最大区别就是，科斯认为企业的功能是节约因定价数目太多而产生的市场交易费用，而资产专用性理论则认为企业功能是克服因机会主义行为而导致的市场交易费用。詹森和麦克林把企业视为利益相关的人们之间的一组契约安排，并认为“企业行为”类似于市场行为，企业仅仅是一种法律假设。阿尔钦和德姆塞茨从企业内部激励角度提出，企业的本质也是一种市场，不过它是一种特殊的市场，其特殊之处就在于企业这种特殊的市场具有团队生产性质：即它同时使用几种类型的生产要素、团队产出并不是各要素产出的简单之和、团队的生产要素并不属于同一个人等，而企业的存在有助于实现团队生产的激励和监督。
2.企业性质：价值嵌入特征的运作机制
不难看出，上述企业理论的企业性质分析都建立于资源配置这一重要的假设基础之上。无论是科斯、威廉姆森、詹森和麦克林，还是阿尔钦和德姆塞茨以及其他一些学者都强调了企业与市场相比所具有的自身特殊的资源配置机制，而且他们都试图通过比较市场与企业不足而将市场与企业视为互相替代的产物。但是，上述理论仅仅解释了企业出现的部分原因和部分特征，而未能完全认识到企业的本质特征，对于企业最根本的特征——生产性功能或价值性特征也未能涉及。由于市场和企业还存在着互补的关系（张维迎，1994），企业作为一种生产性单位其功能是市场本身无法替代的，企业的出现除了交易费用因素外，还在于企业制度存在的对生产的管理特征（迈克尔·屈奇，1999）。企业的产生决不仅仅只是因为企业比市场更节约交易费用，其产生的深层次根源还在于其创造新增价值的能力，隐藏其背后的是人的自利动机和对需求的渴望，所以仅仅从交易费用的角度不可能完整地解释和反映企业的财富创造功能（吴淑琨，2001）。而科斯等学者分析强调的仅仅是成本而未能关注收益因素，实际上收益和成本在企业性质的分析上并不是对偶的，企业收益问题是价值创造活动，这是决不能忽视和回避的。综上分析，我们不难断言：企业产生于市场，但又不同于市场，市场的功能在于配置资源，企业不仅在内部配置资源，而且依赖管理和治理对配置的资源进行生产利用，通过分工生产和知识的积累，进行各种各样的价值活动以创造财富。因此，这种一系列价值活动嵌入下的运作机制才是企业区别于市场的内在性本质特征。正是通过这种价值运作机制，企业才得以将各种资源转化为生产性物质，促进了组织化的经济——这也说明了企业为什么能够证明自己是社会所不可缺少的，为什么能够得到如此少的社会反对而获得迅速增长（德鲁克，2003）。
3.基于价值嵌入下的公司治理、组织能力和社会责任的整合框架（CGR整合模型）
关乎企业永续发展的公司治理、组织能力和社会责任（CGR ）得以整合于企业发展的同一界面下的前提就在于它们都具有价值性质基础——即三者都与企业的价值和财富运作机制紧密相关。倘若从企业本质的价值特征出发，组织能力、公司治理和社会责任就将紧密联系在一起。具体而言，管理权威下的组织能力体现的是企业价值创造能力的构建，它通过组织中的知识积累将各种资源加以整合，创造出数倍的价值增值；企业中的公司治理旨在使所创造出的价值得以制衡性的分配，体现的是价值分配制衡能力的构建，它明确了企业各利益主体之间权责利的划分，为最大化组织价值创造提供了基础和平台；而企业的社会责任主要是基于其价值活动在社会范围的保护和保障，体现的是一种价值保护的能力，巨型化发展的企业积累了大量的社会财富，对社会产生了极大的影响力，社会中各利益相关者对企业的期望和要求逐渐增强，因此，企业若要不断持续发展，它就必然要承担和履行更多的社会责任。然而，这三者又是如何整合于企业永续经营的价值活动中的？我们将通过构建组织能力、公司治理和社会责任的整合框架（简称CGR 整合框架）来深入分析（见图1）。
附图
图1 基于价值嵌入下的CGR整合框架
资料来源：作者整理。
图1中，三个虚线框架分别表示企业的组织能力、治理结构机制和社会责任。 企业通过一系列价值创造活动，如投资、运营、营销、技术和文化等，将外部配置的资源通过内部运作转化为相关的价值财富，在分工基础上实现了知识和技能的积累，建构了自身的组织能力；企业的治理结构和机制由股东和其他相关利益群体（主要包括雇员和债权人）及他们选举产生的董事会及监事会、经董事会选聘的总经理等高级管理人员构成，侧重点在于通过价值分配的制衡实现各相关利益主体责权利的对等，并确保高层管理人员的创新动力不受侵害，使组织能力的价值创造最大化；企业的社会责任体系是依据企业和利益相关者的相互影响力而确定的一个合适的责任体系框架，涉及经济责任、法律责任、道德责任以及环境责任等多种责任，从更广的社会范围来保障企业的价值财富。
而且，在CGR整合模型中，这三个表示企业的组织能力、 治理结构机制和社会责任的虚线框架相互嵌套重叠，发生了多种联系。公司治理与组织能力的重叠主要体现在总经理等高层管理者层面，由于企业的巨型化发展导致决策的复杂性增加，决策进而分化为战略决策和经营决策，总经理既要与董事会共同确定涉及长期利益的重大战略决策如高层任免、战略方向转变等，还要经股东会审议，来平衡各方的价值要求，同时，总经理要和中层及基层管理人员共同完成具体经营决策的制定执行，以更好地实现价值创造。并且，组织能力的管理活动也会对治理起到调整的作用。因为，组织价值创造能力的形成必然和包括雇员在内的很多利益主体发生联系，例如，政府政策和银行对企业投资、媒体公众对企业声誉文化、供应商经销商对企业的运营、消费者对企业的营销、竞争对手及战略联盟对企业的创新等都会产生不同程度的影响，随着这些影响的增强及其重要性的提升，一些利益主体就会跃升而进入到企业的治理体系中，使企业价值分配平衡的边界扩大，进而导致董事会、监事会等治理结构和信息披露、激励评价等治理机制不断调整，形成相应的“股东中心”、“利益相关者中心”、以及“内部人中心”等多种模式的治理体系。
同样，企业的社会责任履行机制也将与公司治理、组织能力发生融合和交叉：企业的巨型化发展使其价值创造和分配对社会的影响力逐渐增强，尤其对于一些垄断企业和公众公司而言，其影响力之大往往成为社会关注的中心。因此，企业组织能力的不断建构、治理体系的日益完善就需进一步拓展其利益相关主体，关注社会问题的处理，并将经济、法律、道德及慈善等多种社会责任履行纳入自身的战略规划，惟其如此，才能使企业创造的价值财富得以保障进而获得永续发展。
四、公司治理、组织能力和社会责任的演化
企业的永续发展既包括量的增长，也涉及质的提高。量的增长主要表现为企业规模的扩大，包括组织结构复杂化、经营多元化等；质的提高则表现为组织能力的形成（价值创造能力）、治理机制的完善（价值分配制衡能力）以及公司社会责任的履行（价值保障能力）。新兴小企业和大规模成熟企业的差异不仅仅表现在数量或规模上，更多差异则体现在组织能力、治理机制以及公司社会责任这些质的差别上。组织能力、公司治理和社会责任的整合在小企业向大规模成熟企业转变进程中呈现一个协同的渐进演化（Co-evolution）过程。下面本文在对比小企业和大规模成熟企业的基础上来分析CGR的演化过程是如何促成小企业向大规模成熟企业转变。
1.组织能力、公司治理和社会责任的演化过程
（1）组织能力的演化涉及以下几个方面：①小企业向大规模成熟企业转变过程中，其投资取向从关注短期利益的机会主义倾向过渡到关注长期利润的资源约束倾向，企业更加注重在既定资源条件下实现多业务协同发展；②技术创新上则从突发性的非连续创新方式转变为渐进性的连续创新方式：小企业很难开展连续性的大规模的研发投入，路径依赖较少，往往易于进行突变性创新，而大企业更多是需要多次投资的渐进性创新，研发投入趋于稳定；③在企业内部运营上，组织结构和运作流程逐渐趋于复杂且常常经历变革和重组，由此形成不断变革的多业务、多部门的运营管理；④在销售管理上，将从比较单一的销售策略，如价格战等，转向具有创新意义的多种营销组合的管理方式；⑤就文化及品牌建设而言，将由小企业的无意识不自觉的状态演化为成熟企业的自觉的有步骤的文化管理和实施。
（2）治理结构和机制的演化可以从下面几方面表现出来：①从小企业到大规模成熟企业转变过程中，委托代理的复杂性不断提高，出现多重委托代理关系，而且监控和激励机制的设计和实施的难度也增大；②股东的数量大幅增加，小企业的股东较少而且比较单一，而大企业的股东不但包括企业股东、个人股东，还加入了机构股东，不同股东的利益要求更需要平衡；③治理结构不断完善，大企业不仅要建立董事会、监事会、独立董事等治理结构，而且要明确各自权责界限，强化其功能和效用；④一些利益相关者对企业的影响力扩大，其参与程度和对企业要求也相应提高，作为大企业必须构建内外治理机制以达到对这些利益相关者的综合治理。
（3）企业社会责任履行的演化主要表现为：①与小企业相比，大企业在行业垄断地位和对社会事务的权力方面更具优势，因此，社会对大企业的关注和期望就更高，要求其承担的社会责任也相应增多；②从履行社会责任的层次和要求来看，小企业重点履行的是经济责任和部分法律责任，完成财富积累是其主要任务，而大企业就必须相应地承担和履行更多道德责任和慈善责任；③就战略规划中是否融入社会责任即形成制度安排而言，小企业很难做到这一点，而大企业倾向于将社会责任融入战略框架以提升自身的企业形象和声誉；④应对企业外部危机的能力体现的是企业对社会责任的处理，外部责任危机对大企业会造成较大损失，所以，企业扩大的同时应不断增强自身的危机处理能力，方能真正成为成熟企业从而实现永续发展。
2.组织能力、公司治理和社会责任协同演化的拓展分析
结合CGR整合模型和演化过程，我们将针对组织能力、 公司治理和社会责任在企业中的协同演化作进一步拓展。如前所述，演化过程强调的是小企业向大规模成熟企业转变过程中的组织能力、公司治理和社会责任作相应变化的动态性和过程性。企业要经过大量的“组织学习”、竞争考验和适应选择才能使自身的组织能力、公司治理和社会责任等各方面得到提升，而且，这种演化过程也将伴随大量的失败与淘汰，这将有助于我们理解企业间的种种差异；与之相比，整合模型关注的则是企业组织能力、公司治理和社会责任间的互动和协同，它从价值嵌入的角度更突出了这些相关价值活动的匹配性和完备性。综合看来，演化过程和整合模型的融合将能更好地表达组织能力、公司治理和社会责任的协同演化，企业正是在这种“协同演化”的驱动下实现永续经营的。下文我们将构建CGR协同演化模型（见图2）。
附图
图2 CGR的协同演化及最佳实践
资料来源：作者整理。
在图2中，大立方体表示的是企业实现永续经营的成长空间和过程， 三个坐标轴是组织能力、公司治理和社会责任，分别代表了企业永续发展的三个维度。这三个维度各自都有着相对稳定的演进趋势和规律，在各自的演化过程中都存在着“路径依赖”（诺斯，1994），而且，这三个维度互为路径依赖的根源，即相互联系相互作用而互为制约条件。没有了组织能力作为企业价值创造基础，治理结构机制就成了空壳，而社会责任的承担更是“奢谈”；缺少匹配的治理结构机制，企业的价值分配难以平衡，其激励和监控功能也将弱化，导致代理人积极性降低进而降低组织能力管理的效率，也无法将社会责任转弊为利；倘若社会责任意识过低，其组织能力和公司治理也会受到社会的广泛质疑，严重时就会形成企业危机，当然承担过多的社会责任也会削弱企业的组织能力和治理效率，从而导致企业的经济作用降低。
企业永续发展达到一定程度时，CGR应该协同演化实现相互契合， 达到一种能够产生良性互动的匹配状态，图中小立方体表示了这种匹配状态，这种匹配状态就是“最佳实践”（Best Practice），即不要求组织能力、公司治理和社会责任各自最好，但是它们相互匹配互动的程度却能实现最佳。也就是说，在一个企业中，组织能力、公司治理和社会责任的边界不宜相差过大，而应有个限度，在此限度内，企业实现着共同进步和持续良性增长，而在限度之外，就将产生“瓶颈”制约，处理不当将极易造成企业的衰退和失败。正如德鲁克（2003）所言，只有将那些本身不属于企业处理范围的问题（社会责任）与企业胜任能力（组织能力）、企业价值体系（治理体系）相互吻合和转化，才能不削弱企业创造业绩的能力，才能保持良性发展。
五、CGR的实践启示和政策建议
（1）既然公司治理、组织能力和社会责任都是价值活动，那么企业应将CGR整合演化作为企业的一种经营理念，渗透到自身持续发展过程之中。同时在管理目标的制定上，企业应将涉及CGR的各种潜在目标不断转化为实质性目标， 通过外部专家协助和内部调查及讨论分析，整合成适合自身发展的目标体系。
（2）管理教育对促进企业的CGR整合演化实践具有十分重要的作用。Waddock 教授（2002）认为，企业将社会责任等活动纳入经营过程之中是一件非常复杂的事情，整合实践中所需的分析技术、工具、技能等必须经过内外部的大量教育和培训，才能使企业习得和掌握。因此，企业发展过程中要尽可能和学校、研究者及各种社会培训机构通过研讨会、培训项目互动，学习处理涉及经营、治理和外部责任危机的各种问题，这将有助于增强企业的整体驾驭能力。
（3）企业应逐步设立特定的内部机构来专门考察公司治理、 组织能力和社会责任的平衡发展问题。CGR的整合演化就是动态平衡过程， 这种平衡的“最佳实践”是一种理想状态，实际发展中常常可能出现失衡状态。因而，必须建立专门机构来时常考察CGR各自的内容要求是否发生了改变，现有的运行机制是否相互匹配， 失衡状况能否微调等。否则，一旦这种失衡扩大，可能演变为危机，如果没有专门机构监控预警和高层管理人员沟通，失衡危机就会导致企业失败。
（4）在CGR技术操作及分析评价方面，构建和研发动态的CGR评价指标体系。 例如，一些西方国家的投资基金就将反映公司管理和组织能力的财务体系、反映治理水平的治理报告以及反映公司对社会贡献的环境审计或责任评估报告三类报告结合在一起，进行更具整体性的综合评价，并不断建立能够全面反映企业发展潜力的综合指标体系，这些基金的深度评价指标体系的研发也促进了企业从CGR理论向CGR实践的应用转化。
（5）外部环境也要逐步营造出全面关注CGR的氛围。美国、欧洲越来越多的公司之所以能全面思考CGR的共同发展，这和其政府、基金、媒体、 社会运动等外部背景的氛围要求密切相关。CGR的完善不仅和企业本身的“小系统”有关， 也和企业外部的“大系统”相连。德鲁克（2003）就曾指出，“健康的企业和病态的社会是不相协调的”。所以，CGR的整合演化命题既是对企业永续发展的挑战， 也是对整个社会环境的要求。
总体而言，环境的急剧变动对企业发展提出了更严峻的挑战，这进一步要求我们必须更全面深入地理解企业问题。对企业问题进行整合和动态演化分析既是一个全新的视角，也是一个非常复杂的过程。我们尝试将组织能力、公司治理和社会责任纳入整合的研究框架，正是希望能更好地理解企业演进的复杂性。本文尚有诸多局限和亟待改进之处，如实证研究不足、缺少较具体的应用性研究支持等。然而，这一研究仅仅是个理论开端，旨在引起广大研究者和实践者对此问题的关注。如何对组织能力、公司治理和社会责任等问题进行深入论证并形成完整的理论体系，还需学界共同付出艰苦的努力。
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