凯雷“逆势”注资 歌力思1.5亿之谋，本文主要内容关键词为：逆势论文,凯雷论文,歌力思论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
夏国新喜欢用珍珠来形容自己运营了15年的服饰品牌，如今，凯雷开始参与“打磨”这颗“珍珠”。
3月25日，凯雷亚洲增长基金的1.5亿元人民币，逆势注入深圳歌力思服装实业有限公司（ELLASSAY，以下简称：歌力思）。记者从相关渠道得知，此次注资已全部到账，凯雷将拥有歌力思10%左右的股份。
作为歌力思创始人兼董事长，夏国新并不愿意透露公司的营收规模，只称“去年在深圳纳税八千万”。
当几乎所有VC/PE都捂紧口袋时，凯雷这样一次逆势大规模注资，难免不让人揣摩：为什么是时尚女装？为什么是歌力思？
凯雷的选择
“我们做服装内销的，现在好像底气更硬点，因为目前这个市场还挺稳。”夏国新说。
如果仔细分析，你会发现所谓的“逆势”，自然有其背后的逻辑。
2008年，对于外贸导向型的服装制造企业来说，的确是难捱之年。世界金融环境的恶化造成外部需求下降，出口大幅减少，同时服装成本却在上升。2008年全年累计出口1852亿美元，同比增长82%，远低于2007年18.9%的增长率。
而2009年，挑战更巨，据海关快报统计，2月份中国纺织品服装出口66.8亿美元，同比下降35.1%，环比下降56.2%。前2个月纺织品服装累计出口219.1亿美元，同比下降14.5%。
但凯雷的此次投资，却限于“只做国内市场的国内企业”。凯雷投资集团董事总经理祖文萃，对自己的选择，首先框定了一个范围。
国内消费市场，的确是目前环境下最大也最安全的掘金地，越来越多的企业开始从出口转向内销，而国外的淘金者也蠢蠢欲动，就在歌力思宣布融资的第二天，意大利“解码时尚产品展示机构”，带着十几个时装品牌，宣布进军中国市场。
而相较于一度炒得火热，如今却成了VC手中烫手山芋的ITAT模式，歌力思或许有种服装业“返璞归真”的味道——这是个以追求品牌、设计为灵魂的行业。
“第一次见面时，他没有谈任何业务、金钱方面的东西，而是一直讲我们如何合作，建一个长期的品牌。”这是祖文萃对夏国新的第一印象。“而且它的商业模式比较特别，有很高的利润，很稳定而不是飞速的增长。”
事实上，与出口企业的水深火热不同，主攻国内市场的品牌时装，抗周期性显然更强一些。
夏国新给出的数据是：歌力思每年大概都是在30%-50%的增长，2008年增长30%，2009年第一个季度，同比增长也将近在30%。
而作为品牌男装企业的翘楚之一，杉杉集团董事长郑永刚则肯定金融危机并没有对杉杉的服装产生负面影响。“我们的服装仍然保持了大幅增长。营业收入、利润、国际市场份额同比增加26%、15%和20%。”
“品牌服装类上市公司春节期间平均销售额增速在25%左右，而1月份销售额甚至录得40%左右增长。在行业状况不佳的背景下，企业的品牌和渠道优势将体现的更为突出。总体来说，1季度服装销售较去年有望获得2位数增长。”联合证券3月25日发布行业分析报告表示，纺织服装行业出现了不可忽视的好转迹象。
敏感主义者
夏国新，这位90年代初天津纺织学院的第一位服装学硕士，决定了自己的企业，从创建第一天起就“根基纯良”。
没有做过出口，没有工厂，从自己擅长的设计入手，1995年，夏国新在深圳开出了歌力思第一个专卖店，品牌名ELLASSAY，取自香榭丽舍拼写的后半段。
两年后，为了更好地管控自己的服装质量，歌力思开始投资建厂。目前拥有两家工厂，分担了一半更高质量的产品加工，而另一半则进行外包。
接下来的发展，极为稳健，营业额以每年约30%-50%的速度稳步增长。如今，包括北京、上海、广州、深圳在内的各大城市，已设立280余家专卖店，其中直营和加盟各占一半。
这一方面缘于夏国新的谨慎，拒绝可能承担不了失败风险的快速扩张。另一方面，和传统的服装连锁企业相比，这亦是一种不一样的逻辑。中国稍有知名度的中高端女装创始人基本是设计师出身，譬如例外、吉芬等。他们会有意识地控制渠道数量，管理好每一个门店，从而维护品牌的价值。
以珍珠自喻的歌力思，崇尚一种优雅、有女人味的风格，而动辄千元的价位，也决定了其设计团队的重要性。
2004年，歌力思引入法国YSL原来的产品总监Jean Paul Knott，作为品牌形象顾问，他会对每一季主题、风格，具体到色彩、产品组合，系列延伸、店面空间设计，都作具体指导，使得歌力思的风格更加集中明确。
“品牌，更重要的是顾客的感受价值。”除了产品本身，敏感主义者夏国新，还会要求每个歌力思门店里有独特的自己灌制的音乐，独特的香水，以及玫瑰花瓣特制的糖果。
而对加盟店的管理，亦非常严苛。形象控制部门的人员会全国奔走监督，衣服怎么叠，花怎么弄，丝巾怎么叠等等，都各有标准，即使白色垃圾筒，亦是统一设计好的。
不过，顾客的需求并不仅仅这么简单。
“现在最大的问题就是顾客的选择越来越大，需求的维度越来越多，预测的不确定性也越来越大，比方说现在新品上市了，如果好卖，就需要马上生产，如果不好卖，就停下来，这就需要快速反应，尽量缩短生产周期。”夏国新说。
这反映在工厂本身的制造方面，便是在去年实现了单件流，这种学自丰田的弹性生产线和成套供给零部件的模式，使得一件衣服生产时间只要3小时，减少中间件库存的同时，能尽快供货。
1.5亿之谋
“不差钱”。
一年前左右的公开场合，夏国新还曾如此表示，稳定的增速，零售业相对充裕的现金流，使得夏国新有底气这么说。并且，他还有点担忧，因为做品牌企业，最怕对风投作出过高的承诺，一旦实现不了，将会失去对企业的控制权，从而难以维持品牌的一贯风格。
不过这一次，对于未来业绩的具体承诺等，并没有写进凯雷与歌力思的投资协议中。
而对于祖文萃来说，“我们一般都是投5-7年，甚至更长。”所以，更长期的发展，才是凯雷所注重的。
另一方面，凯雷所拥有的国际资源、人才资源，亦是吸引歌力思的因素。
于是，从2007年末开始接触，谈了整整一年后，这次合作在2008年末基本敲定。
夏国新一贯的审慎，使得1.5亿资金的用途，亦不会用于大步扩张。
首先是设计团队的扩充，台湾地区、韩国、意大利等的设计师，在最近陆续加入。
而在2008年底延伸出鞋、歌力思周末等独立产品线后，2009年，歌力思的建店目标仅是一两家旗舰店，相反，如夏国新所说，“280多家，我认为还多了。所以，我们今年反而还要砍店，对我们认为达不到要求的店还要淘汰，以店面的质量来提升品牌。”
而信息化，更加快速反应，亦是重点之一。
譬如，新建需求拉动式的供应链管理，意味着要和面料、纽扣等供应商对接系统，使之成为庞大的资源库，一旦设计完工报单，便可以清楚地看到哪家有配套的产品，直接下单采购，而无需如以往的采购部门人工一一询问下单。这能大大缩短从设计到产出的时间。
经济危机时期，一般的品牌溢价往往大大降低，“口红效应”、“土豆效应”大行其道。短期内，歌力思或许难免受到影响。
不过揣着1.5亿现金，这或许正是歌力思以守为攻，实现弯道超车的好时机。