总裁换班的技巧，本文主要内容关键词为：总裁论文,技巧论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“我们公司在5年内更换了三任总裁。我的前任们都犯了共同的错误——想使一切都恢复原样。他们认为这是主张‘一切照常’，而实际上有许多方面必须改弦更张。我上任的时候，这里的人感到公司失去了航向。他们翘首以待，看我能不能把他们带出这片泥淖。我做到了。”一家石油公司总裁这么说。他告诉我们这样一个事实：总裁更迭顺理成章地提供了一个尽管短暂却是极为难得的大好时机来打破现状，并从根本上加以改革。
新旧领导交替时期，一切都在变动，什么都不固定，原有状态也中断了，但是，只要抓住这个时机并处理得当，这种变动时期往往也是一家公司进行调整的难得机会。在这段时间，人们不轻易下结论，这对新领导来说是很有利的，于是，在这种动荡、变化的时期，新的业绩目标、新的组织规范也容易确立起来。这也是奠定基石的时期，在这个基础上，新总裁将建立新的“传统”。
在这里，我们总结出能够更好利用这种变动时期的几个策略。
一、抓住最终目标
回顾过去，许多公司领导人都说，要是他们懂得一开始就抓住最终目标就好了。这真是痛苦的教训。有一位这样说：“必须非常明确你的最终目标是什么，否则，你就会浪费许多时间、财力和良好的愿望去走一条弯路，然后在中途又来纠正，否定你早先所作出的决定。”有些人根本没有等到改变决定或纠正方向就下台了。正如一位仅在职18个月的总裁所说：“有一段时间，我忙于同一时间处理几个最紧急的问题，本意是灭火，但是不久我反倒引火烧身了。”
要着眼于最终目标，从一开始就要把重点放在想给企业留下什么“遗产”上。关于“遗产”问题，很实际的想法应包括如下几点：当一位领导离任时，这个机构的状况如何；人们普遍关心的是什么；这位领导个人主张的是什么；这位领导的作风和行动为公司创造了何种氛围。这样界定了以后，所谓的“遗产”远不限于财务业绩和市场地位，它还涉及这位领导的许多各不相同的支持者头脑里的观念。
当沃尔玛特超市的萨姆·沃尔顿于1991年逝世时，他遗留下来的是全美国最成功的零售企业。他本人则以勤俭节约和事必躬亲而享誉商界，这家超市也以充满活动、经营方向正确并对继续取得成功信心十足而闻名于世。
当然，一位新总裁同时还必须考虑到个人打算在时间与精力的分配上是否与公事发生抵触。这方面问题可能是非常私人性质的。比如：到了现在这样的年龄，还愿意作出多少个人的牺牲？必须挤出多少时间用于保持健康和体育锻炼？挤出多少时间来照顾家庭成员？来参加社会服务工作？
二、摸清现实情况
许多实际情况并不能从文字资料中得来，但它们汇集起来却构成了一个公司的特色。谁是权力集团中的人？谁享有信誉？为什么？非正式沟通渠道是如何运作的？人们最珍视的是什么？决定是如何作出的？哪些资源短缺束缚了公司的发展？资源是如何分配的？等等。
大多数新上任的总裁都本能地懂得，他们必须摸清在组织机构上，哪里存在着潜在的威胁。但是对于组织机构究竟是如何运作的，人们对不同的领导行为如何作出不同的反应，却很少有人进行深入的探究。至于如何调动全公司上下的各种力量，以产生更大的效益，在这方面具有全面深入的看法的人就更少了。
如果一位新领导对公司的状况进行系统的调查研究，在内部和外部找一批有代表性的人物谈话，提的问题又十分恰当，那么以公司内部的动力为基础建立一种良好的工作模式并不困难。一家纸厂的部门经理说：“从内部你是永远也发现不了所有弊病的。我通常是通过与顾客和供货商交谈才较为深入地了解我们公司文化和形象的。”
三、继承还是改革？
凡是新任总裁都会面临一项严重的挑战，即要平衡各方面的期望。每一群股东都各有自己的期望，而可资利用的时间、财力和其他资源基本上不可能满足一切要求。再说，这些期望往往相互抵触，于是就出现了利益冲突。更为糟糕的是发现前任曾经作过许诺，或曾与人达成过某些协议。
有一位处于交接班时期的总裁说：“判断哪些是常规职责是很容易的，可我的麻烦是处理各种期望。这些期望很少是见诸文字的，而我手下的高级经理们和下属的关系又不够密切，因此他们并不清楚这些期望是什么。甚至当我费了一番工夫弄清楚后，他们还声称这些期望不合情理。不过请相信我，期望是存在的，实实在在的，如果我假装视而不见，它们总是会回来纠缠我的。”不知在哪个环节上，这些不受约束的期望就轻而易举地转化为义务。无论是答应雇员说他们的工作岗位是牢靠的，或是讲过某些经理的升职前景及职责定位如何，还是许诺过这一年的奖金有多少，新任总裁通常都很难区分哪些是合理的义务，哪些是根深蒂固而又不受任何约束的期望。
另外，领导的过渡期既对现有的期望提出疑问，同时又不可避免地激发一些新的期望。“利润在下降，他们就把总裁解职。在新任老总手下，我的工作牢靠吗？”“他们从外面请来主管营销的副总裁，那市场营销部里下一个该谁挨一脚了？”“这家伙（指新任总裁）以削减成本而臭名远扬。我们公司原来的工资是本行业内最高的，今后能保持下去吗？”
许多总裁都知道高层领导的过渡会带来不确定因素，因此他们不得不立即采取行动，理清人们对他们抱有的期望并做出相应的处理。不过在这种时候，他们需清醒地意识到有两类问题可能给他们未来的任期投下阴影，甚至可能毁掉他们想为企业留下的“遗产”。
第一类问题来自不加区分地鼓励一切期望。出于减少员工的不安全感、消除不确定因素等这些完全可以理解的原因，有些新总裁就把满足现有的各种期望都当成义务来对待，并许诺在董事会中支持这些要求。其实，在领导更迭时，员工们对变化的心理准备和接受能力是最大的，总裁们如此行事反例使自己丧失了调整各种期望的大好时机。
第二类问题是不能兑现诺言，通常是随着第一类问题而来的。总裁们在交接期常被迫过早地作出最终无法兑现的许诺。为什么会这样？因为在那种时候，他们往往屈从于其周围人的情绪。新总裁们希望受人爱戴，被人们接受，于是良好的愿望影响了他们做出明智的判断。
一家公司和它的竞争对手合并之后，总裁感到缓解雇员的疑虑实属当务之急。于是他仓促地宣布两家公司中没有一个人会因为合并而失去工作，这一许诺与本行业中严酷的实际情况大相径庭，显然是不现实的。三年之后，他不得不正视必须进行裁员的现实，两年中减少了几千个就业机会。雇员们本来寄希望于“终身雇佣”，而这种期望又因总裁所作“不开除一个人”的许诺变得更为强烈，因此裁员对他们的打击非常大。不久，这位总裁就引退了。在这次因“违约”而蒙受耻辱之后，他从此一蹶不振。
四、优化管理班子
新领导开始工作时总要面对前任留下的一批手下以及他们心里的议事日程、不甚明确的抱负、可能存在的不信任感和值得怀疑的忠诚度。在他们之中，每个人与公司内其他人之间历史形成的相互关系也不容忽视。要想及早理清这一切，从来就不是一件容易的事，但又总是非常重要。
对每个成员和整个管理班子作出评价
不言而喻，第一个难题是要对每个管理人员和整个管理班子形成某种看法。除了要了解每个成员的能力、抱负、可靠性等等之外，新领导还必须就每个人对管理班子和整个机构中其他人有什么影响作出评估。
对于这个团队及其作风也有一些问题需要弄清。例如：这个团队在领导技巧上能否与我起到互补的作用？这个团队是否小而精，从而能高效运作？这个团队有无共同的奋斗目标？成员之间如何进行协作？除了眼前这个管理群体，还有谁在很大程度上起着相同的作用？还有谁应成为管理班子的一员？
遴选人才
选人通常是新领导人在交接班时期必须作出的最不寻常但也许是最重要的决定。尽管在选人过程中充满艰难的权衡协调并要面对人们的各种情绪，最难办的人事任免还是最好在过渡期进行而不是以后，因为这个时期的情况本身就是流动多变的。最好是一开始就提出恰当的人选，因为中途换马代价太高。
所有的领导人在做人事决定时总是会有自己的方法，但基本内容大致相似，那就是看一个人的长处和弱点，每项任命对领导班子和整个机构有什么影响以及公司的需要如何。这里没有什么奥秘可言，只需考虑三个基本问题，即：哪种人员结构最接近人尽其才的原则？把哪些职责纳入哪些领导岗位可以最大限度地增强领导力量？当然还有新总裁个人在这里应该起什么作用的问题。
新领导可能难以确定自己具有哪些能力来担任过去从未做过的工作。要将问题简单化，可以问一问自己：我不擅长做什么？这种自省还可能帮助他们任命一些经理来弥补自身固有的一些缺憾。
虽然新任总裁进行人事和职务变动享有多大的自由因情况不同而异，但他们很少能随心所欲地想变动多少人就变动多少人、想立即变动就立即行动。至少在短期内，在为人员定岗时，他们不得不作一些妥协。只要这种妥协有利于加强领导，都是可以允许的。但必须铭记在心的一条是，随着时间的推移，当下级中有才干的人成熟起来，或外部有合适人选可用时，不应忘记你曾经作过哪些妥协性的安排。
一位金融服务公司的新任总裁对待这个问题的办法是私下里将手下的经理们分类。经审慎的评价，他把他们分为三类，即留用者、留用察看者和不留用者：“留用者”显然是公司的财富，对于这些人，在正式决定其职务前，他就早早通知他们其地位是稳固的，这样做可以消除他们的焦虑，同时也把可能失去这些人的风险降低到最低限度；“不留用者”是公司主要的累赘，他们的存在削弱了公司的整体领导能力。解雇这些人员是一件痛苦的事，但公开地、迅速地把他们除名，会使公司中未被利用的能量释放出来；至于“留用察看者”如能在一定时间内，比如12～18个月，克服一个毛病，他们还可能成为公司的有用之才。同时，他们的存在意味着团队的整体力量能得到加强。
与任免当事人沟通
与棘手的人事任免问题一样，决定何时以及如何宣布这些决定也十分重要。应该及早宣布还是稍后为宜？是不是应该不动声色地让他们自卜凶吉，自己琢磨出来？是不是应该与当事人面对面谈话，说个一清二楚？
对于这些问题，仍然不可能只有一种正确答案。一位总裁甚至这样说：“不用说，你必须立即考虑人事问题，但这并不是说对于每个人都必须立即采取行动。最为紧迫的需要是安排那些你想起用的人。”不过，根据经验，“明确而迅速”胜于“含混而迟缓”。在交接班时期，焦躁不安的人们往往会把一些蛛丝马迹误认为是微妙的人事调动或资源分配。谁将得到重用？谁会失宠而且将被淘汰出局？这种模糊不清的信号会引发相互倾轧和玩弄权术，把谣言传得沸沸扬扬，把本来应该产生效益的精力都花在无休止的猜谜游戏上。
五、“最简单的指示”
“如果每件事都是重点，那么就等于没有重点。这话听上去像是陈词滥调，但是我们自己总是犯这种重点不明的错误。有时好像有200件‘重要的’事情要做。但当我把这张单子压缩到30项，我还是觉得应接不暇。”这种感觉是不陌生的。不过，适宜的解决办法也是我们所熟知的，甚至在公司领导更迭的忙乱日子里也不例外，那就是“最简单的指示就是最好的指示。”当事情变得过于复杂，就容易没有头绪，结果其他的事也就办不成了。
怎样才叫一个好的主题呢？首先当然是它必须体现新秩序的精髓。但是，它同时又具有感染力，否则这个主题就难以贯穿整个过渡期，更不会维持三年五载，使企业达到既定的目标。
更重要的是，一个主题最丰富的涵义在于它为全体人员正在进行的日常行动注入动力，反过来，又在这些行动中得到充实并获得新的动力。正如一位总裁所描述的，有效的主题实际上是符合“从3～300规律”的，即：3个简明而吸引人的主题可以引出300个独立的同时又连贯的组织行动，并使之持续下去。
最能够把大量人员动员起来的主题应含有价值观，这是完全合乎情理的。例如，一家天然资源公司的总裁宣布的两个主题是“速度”和“条理性思维”，他由此发动了手下员工的想像力。很快，公司里每个人都对两大主题形成了各自不同的理解：身处第一线的人员从中领悟出，要迅速作出决定以合理地平衡雇员、股东和企业所在社区等方面的经济利益；行政人员则从中明确地领会到，必须精简繁文缛节，办事要更加讲求速度和目的性。于是，新秩序的基本要素就明朗了——我们必须成为行动迅速、讲究实际而又富有责任心的工商业者。
六、“短期”与“长期”兼顾
许多新任总裁异口同声、不断重复的话是“有许多增值的机会，我的最大错误是从一开始就由于错误的认识，把整个事情本末倒置了”。
只有为数很少的新任总裁能找到最佳平衡。大多数倾向于全力以赴解决近期的紧迫问题，却因忙于修修补补以免“翻车”而花费了宝贵的时间。这是完全可以理解的。有些老总则跑到深山里去冥思苦想有关通向未来的道路，而公司里的人们茫然不知什么结果将降临在他们头上。这也是可以理解的。更有一些人另有重点，他们致力于降低成本，认为在成本大幅度下降之前，公司不应做任何其他的事，甚至也不该想别的事。这样一来，每个人当然会担心：当缩小规模的狂风暴雨终于停歇、彩虹消失之后会是什么结果。
尽管如此，平衡仍然重要，也是可能达到的。这里有两个原则也许对大家不无裨益。
首先，如果人们知道前景光明，他们就会更乐于作出近期的牺牲，新领导必须花费一些时间来向员工展示一个光明的前景，哪怕只是框架性的。如果领导人十分清楚新秩序所要求的是哪些能力，那么他们手下的人就能更好地避免在去除脂肪时把肌肉也割掉。
其次，“动起来就能创造机会”。有些总裁只集中于一个目标，如降低成本或调整结构。这是因为他们看不到还可以采取哪些他们可以驾驭的行动。不过，万一情况就是如此，那么，给大家说明一下为了美好未来而正在进行何种试验也是重要的。并不需要作出什么保证，只要使正在进行的试验具有公开性即可。对一项战略联盟进行调查、筹划一项产业改组，或者重新审视业务中一些基本要素，凡此种种都能成为向前发展的动力，反过来又会带来新的可能性。这一论点并非主张“为动而动”，只是提醒大家，生活在这个动荡的世界上的好处在于，总会有新的可能，新的机遇可供我们探索。
400年前，约翰·德纳姆爵士曾写道：“当我们举步之时，可能已知终点何在。”这一诗句，值得新任总裁们深思。
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