技术创新与制度创新互动——科龙集团迅速崛起之秘，本文主要内容关键词为：互动论文,技术创新论文,科龙论文,制度创新论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1008-6439(2000)06-0045-04
一.不断进行技术创新的科龙
科龙的发展史，就是一部不断创新的历史，并且形成了技术创新与制度创新的互动机制。科龙先后进行了四次大的制度创新，第一次是1987年6月至1992年的人事制度创新；第二次是1989年的管理体制创新（总厂“七统一”，分厂“五自主”）；第三次是1993年开始的产权制度创新，实现了股份制；第四次是1994年以来IS09000管理体制的确定，使企业管理走上了现代化、国际化的新轨道。与此同时，科龙先后进行了七次技术创新，开发出一代代新产品。
1983年9月，科龙的创业者们试制成功了科龙第一台电冰箱——容声牌BYD-103双门双温露背式家用电冰箱；1987年，开发出BCD-16500型平背式冰箱投入市场；1990年初推出了BCD-103C型冰箱；1990年又开发出大容积、大冷冻室冰箱——BCD-190和BCD-203;1992年，更有BCD-190W和BCD210W的风冷夫霜冰箱引起了市场火爆；1993年开发出BCD-208/186抽屉式冰箱。特别是1993年通过了广东省科委组织的R1349替代CFC-12，50%削减CFC-11的技术鉴定会，开发成功“绿色冰箱”，1994年下半年与英国ICI公司合作进行了环戊烷替代CFC-11的试制工作，并于1995年与德国利勃海尔公司合作完成了以R600a（异丁烷）替代CFC-12的试验，并推出全无氟CFCS的容声版BCD-216、BCD-203冰箱，成为国内首家通过鉴定的全无氟CFCS替代产品，实现了对臭氧层无破坏、无温室效应并比国家A级水平节能30%以上。当年，联合国给予科龙“蒙特利尔多边基金会”448万美元的无偿援助。1996年科龙的无氟冰箱全面投放市场。
科龙有专门从事产品开发的科研机构，早在1988年8月就成立了广东珠江冰箱厂技术开发研制所，1989年7月更名为容声电器研究所（建筑面积6000多平方米），1995年6月又建起科龙电器工程技术开发中心，1996年在日本设置了产品开发研究所（日本科龙株式会社）。
到1996年底，“工程中心”有各类科技人员200多人，拥有固定资产4000多万元，各种仪器设备165台，各种计算机30台，计算机辅助设计系统7套，有国际先进水平的冰箱性能试验室等，到1996年底，“中心”已完成各种科研项目40多项，其中一些属于与国内外科研机构和高校的合作项目。到2000年，科龙还将完成20多项技术开发，如模糊控制技术、低噪音技术等。
二.不断进行制度创新的科龙
1.人事制度的创新
科龙在人事管理上形成了“干部没有铁交椅、职工没有铁饭碗、技术人员不论资排辈、全凭实际”，促使每个人都自我激励的机制。
1990年起实行《新工进厂试用制度》、《工程技术人员聘任制度》、《干部见习转正制度》、《干部考核使用提升办法》等，将竞争机制引入人才的使用方面，极大地发挥人的积极性。其中《工程技术人员聘任制度》就是每年在公司内开展工程技术人员的职称评定工程。应聘的工程技术人员必须是在公司内从事技术或技术管理工作，且有一定的工作能力和技术专长，热爱本职工作刻苦钻研业务，不断开发新产品、新技术，开展科学的管理，且符合公司里有关工程技术人员评聘条件。职称分为工程师、助理工程师、技术员三个级别，应聘时间分别为二年、三年、四年，聘用期满后，需再次参加评聘。
公司职称聘任工作最突出的一点，就是学历、文凭、国家技术职称不能作为公司聘任技术职务的必然依据，而是要根据其实际的工作能力，履行其岗位职责的具体劳动情况，以考核标准（知识水平、业务能力、动手能力等方面，并结合平时、年度、任期考核与任职条件考核有效地结合在一起，采用科学的光亮考核量表的方法）为尺子，对专业技术人员从事科技工作的劳动量进行定性与定量相结合的评定和表示，而第一级别的聘任，都经由群众、科室、车间、部门、分厂、公司评审组、领导班子，自下而上的评定。评聘又分为续聘、聘任、降聘、解聘或缓聘等，把优秀人才选拔上去，真正做到优胜劣汰，能者上庸者下，激发广大科技人员的积极性，促进企业的聘任制度充满生机与活力。对基本合格者提出要求，限期提高改进；对不合格者提出改进意见及方法。
为了选择适应企业领导工作需要的各级领导干部，公司领导班子研究，在技术人员中培养干部，多方面地给予他们发展的机会与场所，制定试行见习干部制、见习干部选择的条件和期满转正条例，打破了国家干部终生制的旧框框，创立了公司独有的见习干部条例和见习职称制度，见习制的目的是让职工群众监督工作，有效地激发新提拔干部的进取精神，增强他们工作的事业心和职责感。见习的职称有见习正副部长、正副科长、正副车间主任、见习科员等，见习期为一年。公司仅从1989年到1991年就先后安排三批见习干部86人，其中工程技术人员60多人，是见习干部总数的90%，他们在见习期间公司给予大力支持，见习干部在任职期间，有权、有责、不断提高了独立工作的能力。公司领导还特别关心见习干部的思想状况，经常召开座谈会，了解他们的思想、工作、学习情况，支持他们大胆开展工作。见习期满，经过车间、科室、分厂、部门的“三级”评议，条件合格的，就由公司正式任命职务。公司第一批44名见习干部，经过一年的锻炼，群众的评议和部门的考察，有22名被正式任名为中层干部，其中8名有培养前途、但条件仍未成熟的，实行延长一年见习期；对14名管理能力差的，不胜任中层管理干部的，免去其见习干部职务，并根据其技术专业特长，重新安排工作。
与创立企业自己的《工程技术人员聘任制》并行的还有《工效挂勾》制度，那就是兼顾了国家、集体、个人三者之间的利益，打破了企业吃大锅饭的弊端，直接将物质利益与企业的经济效益联系起来，使职工树立起“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁精神，大大激发了职工的生产积极性和创造性，提高了企业的经济效益。对工程技术人员除按企业聘任的相应技术职称核定工资分配系数收取工资外，对于在技术改革、产品开发，以及日常技术工作中作出突出贡献的技术人员还给予重奖、表彰。
科龙根据其制订的《干部、科员、组长、技术人员聘任考核管理规定》，利用电脑测评卡，建立起人事测评系统，考核指标达28项，每年对干部、科员、组长和技术人员考评一次，并将考评结果予以公布。对考核不合格的干部予以降级，甚至免职。对工作表现较差的科员、组长、技术人员则转为工人。
上述这些人事管理环节，在用人上形成了一种自我激励机制，使公司的每一个人都产生一种积极向上的动力和必要的紧迫感、危机感，从而促使员工奋发努力，不断提高自身素质，发扬专长，并把聪明才智用于工作的改进和业绩的提高上。
2.产权制度的创新
1992年工厂开始考虑将珠江冰箱厂改制为广东珠江电器股份有限公司，公司为法人和自然人（职工）混合持股公司，采取定向募股方式设立，首期总股本为42239万股，每股面值人民币1元，为记名式普通股，其中法人股占总股本的80%，为33791万股，以原广东珠江冰箱厂净资产折价认购，股权持有人为顺德市容奇镇经济发展总公司。自然人股占总股本的20%，为8448万股，其股金于当年1月20日顺利募得。
1996年1月，科龙与日本三洋电机株式会社等合资组建“三洋科龙”冷柜有限公司，总投资24.5亿元（其中科龙占44%），设计能力为年产30万台中小型冷柜。
1996年12月，科龙先后与成都发动机公司、营口集团合资成立“成都科龙冰箱有限公司”、“营口科龙冰箱有限公司”。每个合资项目的资本总额都为2.4亿元人民币，设计年产能力都是50万台无氟冰箱，其中科龙分别占有股份70%和63%，1998年又与华宝公司合并，成为科龙——华宝公司。
早在1993年12月，科龙通过香港科龙发展有限公司设立的显嘉投资有限公司，发行了近5000万美元的外资股，约15个外资股股东参股。特别是1996年7月23日，科龙公司H股在香港联合交易所成功发行。共发行20135万股，每股发行价为3.67元港币，集资超过8亿元人民币。至此，科龙公司总额已达80854万股，其中广东科龙（容声）集团有限公司持33791万股（占总股本的41.96%），H股38299万股（占总股本的47.55%），内部职工持有8450万股（占总股本的10.49%）。
3.质量管理制度的创新
管理机构和管理体制是推动企业管理不断上新台阶的两个轮子，科龙公司的全面质量管理办公室下设三个科：产品现场科——派驻各分厂的质管员，负责组织、计划、协调、监督和检查各分厂的质量管理；产品科——负责对外协厂质量保证能力的调查、评价、确认；综合管理科——负责公司质量体系的有效运作和公司内质量信息的处理。在体制上，形成了三级管理体制。质量考核到人、责任直接落实到人，并与分配挂钩，如为了发挥工人在质量控制中的作用，广泛组织工人开展自检，制订自检指导卡，建立自检记录，真正做到“质量保证，从我做起”。
为保证工人能认真开展自检，改革工资计酬方法，实行“质量分级计酬法”，将工作质量与经济挂钩。这项新制度规定：当责任人达不到规定的质量指标时，每下降1%，就扣罚当月工资的6.6%，下降到15%，工资全部否决。这项新制度保证了工人自检的有效性，为提高工序质量和产品质量、降低不良品率提供了保障。1993年由于抓了工人自检，提高一次成品合格率，取得公司少损失262万多元的效益。而IS09000质量保证体系和IS014000环保体系的建立则是科龙在质量管理制度上的又一重要创新。
1993-1997年，科龙在管理制度及现代化管理上，四年迈出了四大步：1993年由点到面大力推广IE（工业工程），同年冰箱通过美国UL认证，此前曾获得CCEE、欧洲CB认证；1994年通过GACC、德国TUV和中国华信的IS09001认证；1995年1月，美国 D.W.公司和DEC分公司派专家来科龙复审MRPⅡ，复审评分为3.8分（国际上A级评审为3.74分），获得D.W.公司颁发的A级证书；1997年，通过IS014000环境体系的现场审核认证，成为全国首家通过此项认证的企业集团。
三、科龙技术创新与制度创新的互动
科龙15年来的发展史、创业史，就是一部创新史，它表现出典型的创新互动特征。科龙是从技术创新起家的，1983年9月，第一台冰箱（BYD-103双门双温露背式）研制成功后，于1984年12月开始投产，当月生产冰箱3000台，这为从1984年开始的人事制度创新（科技人员聘任制、干部见习制）提供了可能和需要，一方面规模化生产的开始需引进大批人才，另一方面又要充分发挥这些人才的主动性、创造性，这就首先需要人事制度的创新，而人事制度创新又为新的技术改造（新厂房、新生产线）和技术创新铺平了道路；而要进一步扩大生产规模，进行新一期技术改造和技术创新，成立“冰箱二厂”，就必须在管理体制上作出创新，这就是1989年开始实行的“总厂七统一”、“分厂五自主”，从而为1990-1991年的第三期技术改造和技术创新创造了条件，科龙从只有一个冰箱厂，到拥有二个冰箱厂。而冰箱二厂的迅速发展，又为1993年产权制度的重大创新奠定了基础，而股份制则为空调器技术改造和技术创新提供了条件。这样，到1994年，IS09000管理体制的确定，使科龙步入了技术改造和技术创新的新轨道。
关于科龙技术创新与制度创新互动的环境条件，除了地处改革开放前沿的珠江三角洲以及电冰箱、空调有着十分广阔的市场等得天独厚的条件外，如下三个方面是重要的：
1.有关政府部门的大力扶植
1983年9月，冰箱筹建组的19名创业者利用镇政府拨给的9万元试制费，经过日夜攻关，终于研制成功了自己的第一台电冰箱—容声牌BCD-103双门双温露背式家用电冰箱，经广州市商检所检测合格。对此，镇政府为了能使冰箱厂早日开工建成，从十分有限的财政资金中再次调拨40万元给冰箱筹建组，并帮助筹建组向银行贷款400多万元，而后筹备组仅用2个月的时间就办完了筹建冰箱厂的所有审批手续和必须的准备工作，这同样是镇政府较高的办事效率和全力支持的结果。
1992年7月下旬，工厂向容奇镇政府、顺德市政府、广东省企业股份制试点联审小组申请组成法人与自然人混合持股的公众公司。仅不到5天时间，广东省联审小组就批准了工厂改制为广东珠江电器股份有限公司的立项。8月初，工厂将其《资产评估报告》（聘请广州康东会计师事务所对企业进行资产评估）、《公司章程》、《招股说明书》报送广东省股份制试点联审小组，8天就得到批准。
2.形成了一支团结奋斗、结构合理的企业家群体
科龙之所以能把一个个正确的决策目标变成现实，首先在于有一个德高智强、团结奋进、结构合理、高度统一的企业家队伍。这是一个结构合理的领导集体，具有“三结合式”年龄结构和“递阶式”政历结构、“互补型”专业知识结构和“耦合式”气质结构，在这支队伍中既有能够深谋远虑、善于处理复杂问题的老干部；又有年富力强、开拓进取、经验丰富、能起到承前启后作用的中年干部；还有朝气蓬勃、创造力强的年轻干部。领导层中90%以上的人有中级以上职称，其中有管理专家、营销专家、技术专家、理财专家。在这里，潘宁是一个德高望重、具有极高的权威性、能很好地发挥作用的领班人，并且这种权威性能够处处得到体现，使之产生一种在团结和谐基础上的“说一不二”的果断性、“雷厉风行”的高效化和“说到做到”的可靠性。
3.培育起一种“创业文化”
科龙文化的核心是创名牌，其文化特质是创业文化，这表现在其理念、精神、心态等诸方面。
(1)“以人为本、领先一步”的理念
许多人毫不犹豫地放弃原单位那优悠舒适的工作，投身科龙，是因为深受科龙催人奋进的机制与文化的影响，被科龙蓬勃的生机和光明的前景所吸引。
(2)“开拓拚搏、求实创新”的精神
科龙是以9万元试制费，靠拚搏起家的。1983年6月，当科龙人开始研制冰箱时，没有任何专业人才、技术、设备和图纸，没有人懂得制冷的基本原理。张成耀到西安交通大学参加有关培训，那些国家级冰箱厂人说的话对于他们如同外语，他们更不敢报出自己的真实身份，只说是搞家电维修的，但他们没有被困难吓倒，硬是坚持学下来。与此同时，另一些人奔赴全国各大冰箱厂参观学艺。
他们买回三台样品，用手锤、手挫、简易万能表等简陋工具和仪器，反复拆装产品，反复揣摩和研制，克服了一个又一个技术难题，终于在1983年9月用自己的双手试制成功了第一台BYD-103双门双温露背式电冰箱。
在这3个月的试制过程中，19名创业者几乎是日夜奋战。有人回忆说，潘宁的家与工厂只隔一条小巷，他常常忙到半夜一两点才回家，后半夜睡不安稳，又从床上爬起来到厂里去；每当技术、工艺攻关的紧要关头，他总是一连几天几夜不睡觉；许多时候，看到大家快没劲了，潘宁便讲传统，说笑话，鼓励大家振奋精神继续干。
(3)“居安思危、不断进取”的心态
乡镇企业没有什么可依靠和保证，职工没有铁饭碗，厂长没有铁交椅，全靠自己救自己。在外部激烈的市场环境下，天天唱国歌，“到了最危险的时候”，也是天天唱国际歌，“没有神仙和皇帝，全靠我们自己”。为此，科龙人吸取一些家电企业产量上去了、质量下来了、牌子砸了的教训，领导班子提出“居安思危、办厂育人、抓管理、上质量、迎接冰箱市场的大决战”的“质量第一”的方针。
就是这样，科龙不断创造自己的优势、不断否定自己、创新自己，容声冰箱产销量自1991年以来一直名列全国第一。