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CIO Forum的论坛里，关于CIO的职业生涯成为讨论焦点，一位IT经理发帖“10年的IT经理如何发展，挑战CEO，或换个行业或换个地方？”也许大多数CIO们都有着他的困惑——从一个程序员一步步发展为企业的IT负责人，将企业的信息化水平从空白状态建设成为主业务系统都运行良好，为企业发展提供强劲支撑。
可是，巨大的困惑也随之而来，职业生涯的下一步是什么？
在业界流传着一个说法：CIO就是“Career Is Over”的简写，一个貌似调侃的词语，也许正揭示出一个群体的焦虑和思索。正如一家咨询机构做的调查结果显示，现实中的CIO们因为年龄增加、管理经验缺乏以及决策层对企业信息化的重视态度等诸多因素时刻对自己未来的职业发展忧心忡忡。
福建省信息化协会CIO分会秘书长谢磊也听过这个说法，但是他也提供给记者另一个解释，“CIO也可以是Career Is Open”，即事业的新起点。在他看来，福建省企业信息化整体水平还处在业务整合阶段，因此CIO职业还在起步阶段，这其实也代表了中国普遍的现状。
2008年，谢磊参加了一次由福建省企业信息化主管部门对全省企业的CIO情况摸底调查，这次调查涵盖采矿业、制造业等十大行业的3000多家企业，“据调查，仅10.6%的企业有CIO。”另一个数据也比较“扎眼”，国有、集体、股份合作、有限责任、私营等类型企业认为需要设立CIO的比重均在20%以下。
“如何帮助更多的、还不知道CIO的企业领导者了解CIO，让即将成为CIO的人群比较容易理解CIO职业发展的路径和可能碰到的问题，通过政府、媒体、厂商、社团的携手形成建立企业CIO制度的长效机制”，在谢磊看来，这是未来CIO职业发展的关键。
窥一斑见全豹，实现职业生涯从“终结”到“开放”的转换，这正是每一个CIO的光荣与梦想，但是，迈向成功的路却并不一帆风顺。
“打开”胸怀拥抱环境
中国第一个在名片上标明CIO，军人出身的中国银联股份公司董事、执行副总裁柴洪峰的职业生涯，应该被写入中国CIO职业规划发展的教科书，作为最佳的案例来讲述。
让人惊讶的是，面对记者，柴洪峰却首次透露了一个秘密：原来当他多年前从北京军区转业的时候，他的梦想是到一个图书馆工作。但是当时的大学图书馆却都不招转业干部，正好金融招计算机的人才，于是柴洪峰很偶然地进入了金融行业。
进入了金融领域的柴洪峰敏锐地感觉到“在改革开放大背景下，很多IT应用和重大时机将会在金融领域出现”。事实证明，他的职业路径，几乎就是中国金融业信息化发展和改革的一部编年史：在上世纪90年代初，担任中国外汇交易中心副总裁，设计中国第一代的外汇交易系统，为当时提出的外汇体制改革的战略目标奠定了坚实的基础。之后，柴洪峰受命银行同业拆借中心，率队推出具有中国特色的银行间拆借市场交易系统，促进了我国以IT为运作平台的银行间市场的迅速发展；2002年，他又主抓银联信息系统的建设，建设和运营全国统一的银行卡跨行信息交换系统。
柴洪峰将自己的成功原因更多地归于时代的发展，“赶上了建立外汇市场、货币市场和债券市场的时机，再到金卡工程的时机，”但是记者发现，这其实和他一直保持开放的心态密不可分，正如他不经意间话语中流露出的，“从一开始就不是就IT谈IT”。
这种豁达到今天在他身上仍然有鲜明的体现：对于当下IT被当做运维部门的现状，柴洪峰感受非常深，而他也正在积极发起一轮新的改革，即银行信息处理工业化和银联一体化运营。
这种Open的张力也体现在万科副总裁的陈东锋身上，其实在行业中很多熟识他的零售企业老总或总监眼中，陈东锋首先被视为品类管理专家，其次是供应链管理专家，第三才是IT应用的专家。在宝洁中国工作期间，陈东锋一直被认为是一个熟悉业务，有战略性思维又特别喜欢管理方法研究和创新的人。抛开被很多人熟知的发展经历不说，陈东锋对记者谈的对CIO成长环境的看法，让人立刻想起那句哲言：心有多大，舞台就有多大。
在他看来，当前在中国整个CIO的信息化大背景，和企业处的市场竞争环境、企业发展阶段和总体管理水平有很大关系。“为什么现在很多CIO觉得不太被重视，他有很多作用没有发挥，他总觉得能做更多，但没有得到足够支持。客观原因还是中国企业的管理问题。”陈东锋冷静地指出，这个问题肯定不只IT部门有，其他支持性职能部门也有类似情况。“例如，人力资源部门抱怨老板把人力资源当作人事行政部，不重视人力资源的领导力发展、组织结构优化、领导变革、建立学习型组织、建立企业文化等的战略作用；财务部门觉得老板把财务部门当作会计、出纳部门，不重视财务部在战略分析、业务分析、经营管理优化、整体预算等的战略作用。”
陈东锋告诉记者，中国大部分企业还在生存或快速发展阶段，没有达到成熟阶段、需要依靠运营效率和精细化来取胜的阶段，成功还是靠机会、资源优势、创始人的能力，没有到达充分竞争的阶段。所以，管理层现阶段更重视规模扩张、营销手段等马上带来收益的活动，而不是关注提升整体运营效率、发展组织能力（研发、专业能力、流程管理、知识管理、信息化等）来实现规模效益和未来可持续发展的事情。支持部门受到冷落也就不为奇了。但是，他指出，再经历5年、10年，市场进入成熟期、企业规模到达一定规模和复杂度，企业肯定会更重视人才管理、流程管理、信息管理、财务分析等，追求卓越来实现基业长青。事实上已经有一些领先公司开始这么做了，例如，苏宁电器、物美超市、新奥燃气、青岛啤酒等。
在这种情况下，“CIO第一是可以换平台，去更能发挥自己作用的企业”；也可以“说服你的领导，逐步重视信息化工作”，“从局部的信息化成功，逐步证明自己的价值，再扩展发挥作用的业务领域”。这就要求CIO能从CEO角度看问题，对行业理解、战略规划、经营管理状况等深入理解后，明确信息化可以增加商业价值、又具备条件落地之处。“这是我们大部分CIO所欠缺的”。陈东锋说，这个沟通可以从管理层的成员开始，从局部一步步做起来。“你要能看到经营管理的问题或机会的空白点，从整体流程管理、知识管理、业务绩效管理、信息化等不同的角度看业务，要懂别人不懂的，看到别人看不到的，才能被认可。要多学习相关行业的最佳实践、成功案例，贴近业务，培养关注企业整体思维的习惯。”另外，企业IT部门的专业能力、业务能力和管理能力，也需要时间培养、大力提升。现在大部分企业的IT部门能力也不适应发展的要求。像精益流程管理、项目管理、知识管理、业务分析、沟通能力、团队合作能力、影响力，要成为“新IT部门”的看家本领。
CIO们需要从CEO的角度看问题，对行业理解、战略规划、经营管理状况等企业整体情况深入理解后，明确信息化在哪些方面可以增加商业价值、又具备条件落地之处
在开放态度中加速成长
“CIO中大概有30%是很开放的，我应该属于其中的一员。”广州时代地产集团信息系统部总监周四阳认为。
周四阳的第一份工作是在中国石化集团，“做了几年技术，然后当了信息技术科科长。包括IT规划和外界签合同。除了管信息还管电信电话”，但是，就当大家都在羡慕他的时候，周四阳选择了离开，“因为我觉得那里已经没有土壤给我，不能沉淀。我希望自己能站在更高更远的地方吸取些东西。”
从中石化出来后，周四阳到过两家外企，一家是美国的IT公司，另外一家是全球著名的手机分销公司，他负责亚太区的信息化工作。
兜兜转转的职业历练，周四阳对CIO的职业路径有着深刻体会。他认为CIO的发展应该分为成长之路和发展之路两个阶段，这样也给所谓的真正CIO一个标准，他用一个称作cue模型的立体坐标系来具体描述自己的看法：x轴是技术能力，y轴是业务能力，z轴是人生成长历程，这样一个量化体系，可以用来评测和衡量一个CIO的定位，比如通过7年～10年的积累，可以首先成为技术专家，然后通过了解完整的业务体系，可以成为专业顾问，而所谓的人生成长历程，则和行业无关，而是管理等综合能力的修炼，通过这样的定位，最终真正的CIO应该具有战略规划能力，拥有规划落地的思想，并保障最终规划落地。
“我不会回到国企。”个性鲜明的周四阳这样对记者表示，虽然现在的工作毫无疑问比在国企辛苦了很多，回忆起来到时代地产的经历，周四阳指出，如果把一个CIO和团队比作种子，那么公司就是土壤，而外界就是环境，在选择土壤时，他的经验是要考虑公司组织架构是否支持，部门是否参与核心运作。
刚来到时代地产不久，周四阳就做出了一个详尽的规划。时代地产总裁听完了汇报，马上就问多长时间能完成，并给予了全力的支持。由此周四阳率领的信息系统部从原来隶属于行政的部门升级成为属于运作管理中心的信息管理中心，人员从3人增加到15人。同时，他还获取了各种资源的支持。“在金融危机背景下，只有我们的预算没有减少”，同时，他还通过强调主管业务部门和业务参与部门的职责以及高层专题调研会议等方式，让老板意识到IT规划是“正确的事”，事实上，仅2008年项目运营系统的建设，时代地产总裁、副总裁就实际参与调研15次。
在具体的工作中，周四阳特别强调“管理+IT”的思路去指导CIO战略思想的落地，他认为只有这样才能解决CIO和信息部门“永远是被告”的情况，实现从被动到主动的转换。通过说服高层和业务部门高管，时代地产的项目主要由业务部门管理，“他们清楚要解决的问题，业务部门是责任人，很多信息化实施通过外包，业务部们负责开会培训发月报”，这样将部门的责任明确，一年之后，随着项目的落实，时代地产的实力正在稳步增强，从2009年情况来看，运营效率提升20%，运作成本降低了15%。
而谈到未来的发展路径，周四阳透露，自己很快将有机会通过副职轮岗的机会，来熟悉具体的业务部门，进一步积累经验和技能，在他看来，轮岗制度对于CIO的发展是一个很好的制度建设，事实上，这种提升的方式在房地产业内已有先例，中海地产的一位高级副总裁，就是通过轮岗制，从本集团信息管理部门选拔出来的。
周四阳还特别欣赏华为晋升机制中的一条：当你培养了一个可以替代你位置的人，你才能晋升。
说到“开放”，上海国际信托有限公司信息科技部总经理应华的实践是“跨界”管理。走进应华的办公室，最突出的特点是办公桌上摆放着他的两种名片，除了前面的职务，他还担任着该公司理财服务中心的总经理职务，说到自己的“一心二用”，他坦言“IT和市场由一个人来负责，在业内确实非常少见”，而且，这种经历是从他之前在浦发银行工作时就开始了。从1998年开始，他在浦发银行电脑部做国际业务的程序员，但是在2001年的时候，他意识到自己对营销很感兴趣，于是就开始涉足市场营销，担任托管部的市场工作，同时兼任托管部信息科技部门的总监，后来，甚至当他到新成立的浦发银行的期货结算部担任总监助理，负责市场的业务时，应华还要跨部门兼任托管部信息科技部门的总监。
这个34岁的IT负责人坦言，从市场的角度来看IT，很多事情不会推诿，所以这种“分裂”在他看来相得益彰，“所以我和客户谈的时候可以谈到非常的细节”，同时，他也不会贸然答应客户的需求，而是根据系统的可能性，务实地和客户接触。也许正是这种优势，让他做起市场来如鱼得水，当别人都比较发愁，把指标当做压力的时候，应华每年总是能超额完成，“每年的直销达到60亿元”，难怪很多浦发银行的高层就这样对应华说，“你是做IT的好手，但你也是为营销而生的”。
其实，从2003年开始担任技术总监之后，应华就有意识地进行战略方向性的管理，而不是纠结于技术，这样让他有精力做更多的业务，这也难怪在应华看来，CIO特别容易走到COO，不过，这个年轻人的梦想，依然是当一个专职的市场总监。
独立CIO的发展路径
和以前的忙碌相比，赵春雨现在轻松了很多。此前他曾经在光明乳业、达芙妮、神威药业等多家企业担任CIO，而他现在的身份，也许是中国第一位独立CIO，“每个月可能工作10天，平时我喜欢种种花和菜，”穿着一身休闲服装的赵春雨神态轻松地对记者说。
细数赵春雨的职业历史需要花上一点时间，这个计算机化学比较专业毕业的研究生，很早就开始开发软件，进行横向联合，这也让他在1995年的第一份工作中担任日资化妆品企业的电脑科长时，显得得心应手。他第一天上班，日本籍的财务部长就把一箱子的管理软件说明书放在他的桌子下，说这就是你的办公桌，你赶紧把软件装起来给公司用吧。
赵春雨印象深刻的另一点是当时和同行交流很困难，“人都找不到”，他回忆说自己去交大读书连书都找不到，讲课都是纯理论的。“那时查资料很难，我专门在上海图书馆办了卡，出借不到”。而这份历时5年的工作，在他看来是让他了解了日本人精细的工作作风和管理理念。
随后赵春雨迎来了自己人生历程中一个重大的机遇。2000年，因为有实际的开发经验，赵春雨来到光明乳业，遇到了他后来总结的“一个好领导，一个好环境，一个好项目”。他现在还记得当时自己做战略规划介绍时的盛况：所有的总部领导都会来听他做报告，“这样一个对话机制我觉得很好”。在一年内，赵春雨也坐上了直升飞机，历任主管、经理、高级经理和总监。
但是之后，赵春雨就遇到了职业瓶颈。一来，当时他觉得光明在未来3年～5年内信息化不会有重大突破，项目2003年已经完成，运行得很平稳；2004年把数据仓库做好了，就没有什么事情可做了，“我在办公室每周待两个半天，我的手下每个人都独当一面。”更重要的是，赵春雨发现光明乳业内部的框架太强硬，自己突破不了，“光明要求一专多能，很少轮岗，而且光明的业务做得很残酷，外人过去肯定做不了”。事实上，他本来想去事业部做一个总经理，然后回来再做副总裁，但很快这个希望就彻底从心里消失了。在他看来，光明乳业的部门之间专业化壁垒太强，同时也缺乏职位创新的竞争机制。
但是在光明乳业，赵春雨也学到了很多东西，包括国际化的系统开发经验，关键指标控制和人才培养体系。而更有感触的是，他认为光明乳业让他明白“办公室政治”的重要，这是指传统政治和哲学的延伸，“做CIO是一定要掌握的，办公室政治问题是一切工作的生命线，战略和策略是业务工作的灵魂。”
在这之后，为了近距离接触一个企业，全面了解企业经营管理，同时也是为了锻炼英语能力，赵春雨进入了高速增长的达芙妮，在这里，他用一个月“摸清它们所有的问题写了报告”，半年之后，赵春雨解决了报告里提到的问题，还帮助达芙妮建立了专业的物流系统。在工作同时，他系统地学习了消费者定位、产品市场等方面的知识。
不过，赵春雨之后又进入了神威药业，驱动力是什么？
在到神威药业之前，赵春雨看了他们的报表，“纯利润在35%以上，我准备去看看为什么这么赚钱”，在他看来，“自己在技术方面已经做到头了，没有什么新突破”，在神威主要是学习成本控制，通过成本精细管理和企业内部药品流向管理，真正从商业模式角度思考药品全流通运营简况。从信息化的观点来看，把它完全实施在商业职能和数据仓库里。
在离开神威之后，有着丰富积累的赵春雨，开始了自己的独立CIO生涯，用他的话说，就是在“总裁和信息总监间架了一个桥梁，同时把外面的经验介绍给他们，使他们上项目顺利一些，”同时，他也开始讲授培养CIO的课程，并且总结出了成熟的路径。
其实，让赵春雨感受最深的，他认为是这两年成为CIO职业发展的拐点，“过去CIO眼睛朝内看，这两年朝外看”，他认为信息部门变成对外的部门，会超越销售和市场部门。“CIO做透做全的时期已经过去了”，这两年来CIO应该看到不管供应链还是消费者，都需要清晰地了解市场和销售。“一旦将思维转换到这上面，就有了做CEO的潜质。”
赵春雨指出，这种趋势的标志，是现在最热门的互联网。企业已经变成互联网的一个结点，内部系统变成结点，CIO不得不关注和外界的交换。他对记者透露，目前正在筹备一家电子商务的公司，自己来做CEO。在他看来，“在未来几年之内，所有的CIO都会成为互联网上的CEO。这条路是所有在IT里有商业天分的人最佳的通路”。
记者在上海也见到了独立的袁迈克，他坦言一路来在不同制度的企业，不同环境下感悟很多。他原来在跨国公司汤姆逊担任中国区CIO，“从10年前汤姆逊在中国投资设立合资公司起，一直担任信息化的一把手，从零开始趟出一条路。”汤姆逊之前袁迈克在IBM、INFORMIX等技术提供商以及新加坡航空公司工作过，从汤姆逊出来后，他曾经到一家中国高科技创业公司担任CIO。这个经历使他领悟到，做IT管理，视野开阔的职位，就是到有规模公司做CIO，“因为公司平台足够大，也有客观的业务需求，你有能力去施展，能为企业带来实实在在的好处与投资收益，能得到业务部门的认可。CIO有管理职责、权利发挥，有预算投资，可以把各种技术融合起来，这是我觉得做CIO的过瘾之处与魅力所在。”
但是，因为“行业的发展，能够预见到的投资都看到了”，“还是希望能做些挑战与大事”的袁迈克最终选择了离开汤姆逊。在他看来，这个工作从某种程度上讲是比较特殊的技术行业，和投资、建设、扩展、维护有一定关系，到了系统成熟，维护更新阶段就会不被人容易认可，寂寂无闻。袁迈克认为CIO的价值其实和企业对IT的依赖是相辅相成的。
在做独立CIO时期，袁迈克有机会拜访了很多大小企业，包括许多民营企业的管理与运营。他指出“企业老板管理观念有待提高，要正确理解管理与信息化的关系，不能急功近利。信息化的投资，要与企业战略、管理和业务流程调整相符。这方面，有许多针对企业高层的教育与咨询工作要做。”而这也许正给他的独立CIO之路留下了大量的机会。