世界名企接轨国际市场的成功方略，本文主要内容关键词为：方略论文,国际市场论文,名企论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对WTO，我国企业如何在激烈的国际竞争中运用一定的战略和对策，来把握契机，迎接挑战是一个值得探讨的问题，笔者介绍国外一些先进企业接轨国际市场的成功经验，供国内企业经营管理者和决策者们借鉴。
跨国兼并的雀巢公司 随着竞争的加剧和国际经济一体化的发展，跨国兼并活动日益增多，成为20世纪90年代以来世界经济发展的一大趋势。瑞士雀巢公司的跨国兼并形式主要有4种。(1)横向兼并，即同行业企业的兼并，通过这种兼并，可以达到生产经营的规模经济，并有可能增强在这一行业的市场力量。(2)纵向兼并，即同一生产经营过程前后企业的兼并。一般是兼并企业在这一行业中有很强的供求联系，被兼并企业或者是兼并企业的供应商，或者是客户。(3)同中心兼并，即兼并企业从现处行业向相邻行业的兼并，兼并企业的目标企业通过技术，生产程序和市场相联系。(4)综合兼并，即跨行业的兼并。这种兼并仅在资本所有权和支配权方面会表现得更为集中，而在生产组织形式上却趋于分散。通过4种形式，雀巢公司先后兼并了美国的利比麦克奈尔公司、培林酿酒公司、巴顿派逊恩公司、山毛样果品公司、意大利罗卡德肉制品公司、瑞典崂特冷藏公司、英国鲁尔斯公司、味尼加公司，法国维秦尔公司、奥雷阿尔公司、麦迪柯及埃公司（制软性无形眼镜），瑞士巧克力公司等40多家企业的全部或大部分股权，产品更趋多样化，使企业规模不断扩大。
跨国兼并不仅是企业成长的捷径，而且通过兼并，能够确保原料供应和先进技术与专利权的取得，能够使产品地区多样化，分散风险，保证利润，能够维护和扩大企业市场份额。所以跨国兼并对于接轨国际市场的企业来说，是必由之路。
起死回生的施乐公司 美国施乐公司是一家电子生产企业，其主导产品为快速复印机，20世纪80年代初曾一度陷入困境，但它没有像美国的一些电子产品公司那样倒闭和被兼并，而是选择了拼搏的道路。一是市场调查。首先是调查市场需要什么新产品，然后进一步考察市场的实际状况，以便做到设计时心中有数。如日本习惯用轻而薄的纸张进行复印，这与美国惯用厚纸复印不同。二是设计攻关。施乐公司组成了约100人的班子，进行可行性研究，确定机器总的性能以及相应的光学复印系统、文件自动处理器和装订器等，并对市场前景作出估计，终于在日本市场推出了简便的高质量的快速复印机。三是质量管理。公司建立了专门负责质量管理的班子，由各道工序的设计师、工程师、制造专家、市场专家和维修人员组成，每天向生产线上的工人通报质量状况，发现问题及时解决。四是目标调整。公司改善了工作环境和工作条件，加强了对职工的培训，尤其是提高了雇员的参与意识，从而使公司的目标不仅保证了客房满意，而且保证了雇员满意。由于采取了果断的措施，使施乐公司在日本市场上站稳了脚跟，生产的S100型复印机已占领日本快速复印机市场的60%的份额。经济效益跃入美国百家大企业的行列。
接轨国际市场，企业将会遇到许多困境，在这恶劣的环境中，如何使企业摆脱困境，在困境中求生存，求发展，施乐公司的拼搏成功，值得国内企业借鉴。
百年不衰的Msts公司 Msts公司是英国的一家大型商业性公司，经过百年奋斗，Msts公司事业不断扩大，在英国拥有300多个大型市场，雇员达5万余人，销售的服装在英国名列榜首，出售的妇女用品几乎占去英国市场的一半。食品销售量也居全国前茅，年营业额逾35亿英镑，成为英国最大的零售公司。此外，该公司在欧洲尚有数十个分号，拥有加拿大200多家公司的股权，它经营的服装远销数十个国家和地区，成为英国有名的跨国零售公司。他们经营的策略体现在3个方面：(1)在商品销售上，尽量满足消费者的要求，尽可能向顾客提供品种齐全，质量上乘、款式新颖、美观大方、价格公道的商品。(2)在进货渠道上，积极同制造商一起加强产品质量控制。Msts总部有1000多名质量检查技术人员和设计人员，经常同制造商取得联系，共同改进生产技术，不断提高产品质量，制造商的发展同Msts的兴旺紧紧相连，而Msts的发展又赖于制造商对产品的不断更新，提供质优价廉的商品，使产销双方得益。(3)在经营方式上，简化程序，使经营以最有效的方式上门，Msts公司在国内外有数百家分号，都由总部设在伦敦的总公司直接联系，各分号的商品价格与利润分成都由总公司决定，各分号每人的销售情况与顾客意见都通过电脑向公司汇报。公司经过分析将各分号的需求通过电脑直接反馈，使经营以最有效、最迅速的方式进行。
“商誉”是企业的无形财富，是企业的无价之宝，Msts公司正是紧抓“商誉”赢得顾客的信赖，百年不衰。对于接轨国际市场的企业来说，都应该以“商誉”为生命，在不断提高商誉中赢得成功。
10年称霸的夏普公司 日本夏普公司10年前是以制造普及型家电产品为主的一流企业，它的产品被认为是“便宜货”的代名词，10年后，夏普不但成为尖端科技——液晶的全球盟主，还迎头赶上被视为日本电子业两大王牌之一的松下电气公司。开发高附加值产品，扩大与其他厂商的差距，虽然一直是日本电子业致力追求的目标，但夏普公司的成绩之所以突出，应得益于它的“超优产品”。3年前，夏普创新“SE产品制度”即超优产品制度，以便用活资源，以全企业的力量，加紧开发高附加值产品的步伐。在每月举行1次的“新生活战略会议”上，社长，副社长、营业部长、以及其他8名事业部门（液晶、电子零售、通信音响、资讯系统、记忆系统、电子机器、印刷电路、电化）最高主管全部出席，聆听担任新产品开发负责人解说新产品规划、规模，当前必须解决的问题，当该项规划中的产品满足了“领导新潮，启用新技术，引用新材料，创新制作流程”4个要件时，才可以被接受，这台世界首次出现的单一键全自动微波炉，解决了一般微波炉的功能键多、程序复杂导致消费者不懂的遗憾。在强敌众多的电子市场，夏普公司生存的基础早已不是“薄利多销”，而是“高附加值”。他们避免跟同行业打价格战，而是以高附加值进行竞争。
市场如战场，在激烈的商战中，如何才能走向成功呢？夏普10年称霸的奥妙，不正道出了这样的天机吗？企业要在国际市场竞争中立于不败之地，必须巧妙地运用产品占位策略，用“超优产品”来提高企业和产品的知名度，用优质产品在国际市场上打出自己的天地。
采用世界战略的索尼公司索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。索尼公司的市场策略是大力发展国际化企业，开发海外市场特征的典型产品。为实现这一策略，公司建立了广泛的售后服务体系，采用了能够吸引消费者注目的广告，以此来垄断世界市场。公司首先开拓了美国市场，而且又在瑞士、加拿大、巴西、西班牙、法国、荷兰、澳大利亚和中国等国家建立了销售网点，进一步巩固“世界索尼”的基础。索尼公司在实行国际化战略时，为避免贸易摩擦，尽量减少单方向出口，很早就开始在海外当地建厂生产，为进口海外的商品成立索尼进口公司，与海外一流的企业结合在一起，以此为中心开展活动，并根据海外公司的经营方针，扩大多国间的出口贸易等，从而以世界的生产基地为基础，施展国际性的销售策略。
接轨国际市场，企业如果没有向世界市场发展的战略，是无法生存的。“索尼神话”告诉我们，在国际贸易中，要成功地运用世界战略，必须大力发展国际化企业，采用灵活的互惠制，保持自己商品的独特魅力，从而成为世界市场上强有力的竞争者。
标签：国际市场论文;