产品经理的发展与现代商业银行核心竞争力的培育，本文主要内容关键词为：商业银行论文,核心竞争力论文,经理论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自美国P&G（宝洁）公司于20世纪30年代出现第一名产品经理(Product Manager)以来，产品经理制逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。20世纪70年代末～80年代初，随着自身规模的不断扩张、金融产品种类的日益丰富并且趋于复杂化以及客户日益增长的金融需求，一些国外银行发现，原有的业务部门已经难以对日趋庞大复杂的产品体系中的每一项产品和产品线都给予应有的、足够的管理和关注。于是这些银行通过为每一项主要产品和产品线委任一名产品经理，将原来业务部门对产品普遍意义上的管理具体化，落实到每一项主要产品和产品线层面，对其进行持续的、连贯的、严格的、密切的管理和关注。产品经理的出现弥补了商业银行在产品管理方面的缺陷。来自业务部门的产品经理是其管辖产品的“业务专家”，客户经理主要负责市场与客户，产品的设计研发均交由产品经理办理，组成产品经理与客户经理的业务团队，产品管理与市场销售相互协调配合，体现了以市场和客户为中心、分工协作和“专业化”的特点。
—、当今银行业产品经理的发展现状
1、国外银行产品经理的发展
目前，国外很多大银行都成立了单独的产品经理组(Product Manager Group)机构，推行产品经理制，设立助理产品经理、产品经理组和产品经理岗位。产品经理根据市场需求提出产品开发、产品改进方案，并协调、组织内部资源进行具体实施，为客户经理提供各种差别化银行产品和服务，以满足不同客户的需求，从而树立差别化银行产品的竞争优势。
花旗银行在其银行从业人员中设有专业的“产品经理”。产品经理的职责主要是：产品利润指标，每年要有15%的增长；新产品的开发，每年有两个新产品；新产品在世界的排名，全世界前三名之一；产品经理配合客户经理，根据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产品始终处于行业领先的技术水平，花旗银行客户经理的营销活动具有产品经理的支持，使其能够保持同业竞争的强势。
渣打银行对客户部门和产品部门的职责进行如下规定：客户名单需由客户部门和产品部门共同决定；客户部门在与客户关系中负主要责任；由客户部门设计针对具体客户的营销策略，并协调有关市场的营销力量和资源配置；每一方需要把和客户接触的情况立即告知另一方，除非有特殊的规定，任何一方不得向另一方隐瞒信息；客户部门在决定向客户提供何种产品时有优先权；业绩则以客户部门为主来进行判断和记录，产品部门的贡献则以影子钱(shadow money)来记录；客户部门和产品部门合作推出共同的客户业务发展计划，以及共同完成对具体客户的全年业绩评估。
2、国内现状
在我国，银行的客户经理和大堂经理已经渐渐为人们接受，但是对于银行的“产品经理”，人们似乎还很陌生。
国内银行产品管理职能分散在各个职能部门，彼此之间相对独立、相对分割地开展产品管理工作，产品重复交叉开发，缺乏组织化、系统化的管理，造成多个部门都是主管，实际上又无主管的现象。在产品的后续管理方面，存在重产品开发，轻产品维护、产品改进的问题。由于客户经理有较重的业务推广任务，要定期接受考核，因而工作的重心基本放在业务推广上，营销职能就被相对弱化。而缺乏营销的金融产品必然缺乏对市场要素的关注，包括缺乏对客户状况、客户需求、业务成本绩效及市场变化的详尽分析，这就使银行的产品改进和新产品开发相对闭塞，改进后或新开发的产品与实际的市场需求有着较大差距。
在我国金融市场逐步开放的形势下，中国建设银行、民生银行、中信实业银行等多家银行陆续设立产品经理制度并编写了产品经理手册。建设银行新疆分行建立了产品经理制和客户经理制的营销方式，建行江苏分行也已实行外汇产品经理制。民生银行借鉴国外商业银行项目管理的成功经验，按照矩阵组织模式，在全系统组建了一批由项目经理负责的、跨支行和处室的项目开发小组，组建了关系经理＋产品经理＋行业经理的营销团队，对确定的重点项目开展有策划、有组织、全方位的开发营销。中信实业银行在长三角地区的部分分行也建立了产品经理培训制度，从行内客户经理队伍中挑选出业务素质较高、市场开拓能力强的人员进行有计划的培训工作。在满足市场不断发展的需求和客户融资手段多样化发展的过程中，提升分行产品组合能力与市场营销层次。
二、产品经理的角色定位及职能
产品经理，就其本质来说，是一个产品的品牌经理。他要做的就对一个品牌负责，对一个产品负责。产品经理，他要设定产品的目标，进行产品的定位；他要制定产品的营销计划，进行产品的选择；他要进行信息管理、价格管理、广告管理、促销管理，他还要进行危机公关。
1、产品经理的角色定位
在产品化发展过程中，传统的管理模式是以部门代替产品经理之角色，导致产品部门管理了一大批产品，但却淡化了对产品与市场的需求变化关系的认识，导致产品管理变成了项目管理，改变了部门管理产品的最终目标。产品经理角色的确立，是以一个产品管理对应一个产品经理及其管理团队，这样能较好地解决产品经营管理的问题，使产品的开发、更新升级和市场营销对接起来，构成了一个高效的产品团队，推动了产品的发展与产品的市场赢利能力。产品经理要有适当的渠道参与高层管理，以保持与银行在整体战略、计划、项目上的一致，并且要密切关注所负责的产品或产品线在内部的相关运作及在外部的市场表现，以使其与银行整体经营目标保持一致，从而最大限度地保证银行内部运作与外部市场需求的适应性。
2、产品经理的职能
产品经理的职能通过其角色作用主要体现在产品立项、产品设计与开发、产品经营的各个阶段的策划与管理上，以保持产品与客户的需求相一致。产品经理首先要进行产品竞争状况分析，分析竞争性产品的状态（包括不同类别的竞争性产品和同一类别的竞争性产品）。通过对竞争性产品的详细分析，更利于找到自己产品的优势，从而制定出相应的产品销售方向，引导客户经理营销。
产品经理具有执行金融产品发展战略的营销职能，即通过产品管理，最大限度地组织银行内部资源来了解市场和客户，以便将银行产品开发和产品线营销战略与市场现状和经营业绩紧密关联起来。
总之，产品经理的具体职责主要是：改进、扩展、创新产品，指明应对同业竞争的产品发展方向；编制详细的产品年度营销计划；与客户经理紧密联系，相互合作进行业务拓展；收集有关产品的各类信息，组织产品改进，以适应市场和客户的变化需求；负责协调和组织银行内部资源为产品营销服务。
三、产品经理与现代商业银行竞争力的关系
1、产品经理与现代商业银行的服务发展战略
产品竞争是现代商业银行竞争的重要环节。商业银行强调为客户提供优质服务的内涵，并不仅仅是文明礼貌的服务态度，而更应注重的应该是银行服务的实质——银行产品的实用性、安全性、便利性、快捷性。在营销机制已成为商业银行经营发展战略的重要组成部分的情况下，商业银行要获得良好的经济效益离不开产品优势的支持。
然而，在金融市场客户需求不断变化的情况下，曾经是银行最好的客户离开银行转向公开市场，这种结构的转变不但会减少银行通过贷款而取得的收入，而且会导致银行贷款组合的巨大转变，并且迫使银行业务从原先的关系银行业务转变为价格银行业务。这就意味着银行必须改变先与客户建立稳定的联系然后再开展业务的传统经营模式，而必须以发掘市场盈利机会为中心不断地调整与客户的关系，市场盈利机会的基础就是客户的金融服务需求。
产品经理在商业银行的设立，使商业银行以市场为导向，以现代科技为依托，以客户需要为出发点，不断开发出金融新产品并推向市场，以此开拓商业银行新的业务领域。商业银行在创造出产品优势的同时，还可以塑造商业银行的品牌效应，营造商业银行的市场竞争强势，从而在提升社会金融服务效率和服务水平的同时提升自身的市场竞争能力和盈利水平。
2、产品经理与现代商业银行的产品管理
新的金融产品市场营销机制是基于产品管理理念的，产品管理的核心内容就是：设定产品战略目标，制定产品营销计划，进行信息、价格、广告和促销及危机管理。而产品管理能否成功实施，除了相应的经营管理体系作为支撑外，还需要高素质的产品经理人员、相应的权力分配及动态、完备的市场数据等要素作保障。因此，要想推动新的金融产品业务市场营销机制高效顺畅运行，银行还必须健全、配置产品管理的相关要素。
若要有效地应对市场竞争，商业银行则需改变现行的产品管理行政化的管理模式，在重点产品和重要系列产品岗位设置产品经理。产品经理的主要职责是从事重点产品的产品分析、产品的计划管理、产品营销实施、产品稽核和控制等产品管理工作。产品经理是联系客户经理和后台部门的桥梁和协调人。银行在实施产品创新优化的过程中，产品经理根据客户的产品需求结构，对应优化银行的产品结构，对客户需求少、质量低的产品，通过减少资源投入、用其他产品代替的方式，压缩该产品的占有比重。而对于客户市场需求量大、银行现有供给量不足的产品进行创新优化，使银行的产品供给结构与客户市场需求结构趋于合理。
3、产品经理与客户经理
产品经理与客户经理都是现代商业银行经营发展过程中不可缺少的要素，客户经理面向的是客户，包括开发客户和为客户提供服务，维持传统客户的关系。就银行业而言，客户经理的基本职责是：负责研究市场和客户、对客户进行动态管理、不断挖掘客户的资金潜力、组织对公存款和个人储蓄、搞好市场开发与中间业务经营；负责贷款选项、调查、评估、论评与贷款发放、管理、本息清收；负责探访客户，推荐服务品牌、配合客户经理部开展系统攻关工作、并建立好客户档案。而产品经理主要是对产品负责，负责了解产品知识并实施营销策略。产品经理进行的是一个横向的管理和沟通过程。他与各个职能部分，如客户、业务、市场、营销、开发等要进行大量的沟通、协调。
客户经理自身不光要满足客户的业务需求，还要促进银行内部各部门在政策允许的范围内满足客户的需求进度。由于客户需求是多方面、无定式的，涉及到的专业知识繁多，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，使得客户经理不可能成为一个“全能人才”。产品经理的出现可以帮助客户经理解决在业务实际操作中产生的大量问题，从而缩短反应时滞，尽快、圆满地满足客户需求，增强了银行的营销效果。
4、产品经理与银行组织的关系
一般来说，银行管理职能的划分，是以发挥银行组织最大效能，获取最大经济效益为前提的，专业职能部门的优势在于对其负责的专业技能与专业人员进行培训管理，而产品经理则对从事与产品经营过程相关的人员所产生的绩效与激励更有权威性。传统职能部门间责任清晰，其特点是保护本部门利益成为各职能部门管理者所追求的目标，职能部门负责员工绩效管理的方法也最终是以员工为本部门所作的贡献为主，而不是以员工为银行所作的贡献为主。从产品经理的职能作用不难看出，产品经理不仅要管理产品的技术开发队伍与生产管理，而且要负责产品的市场开拓与营销，甚至对产品的售后服务也要有足够的关心，这样才能保证产品与客户需求的接轨。
一个产品经理的管理工作涉及研发部门、生产部门、市场销售部门、人力资源部门、财务管理部门等。产品经理利用自己权限范围内的管理职能，协同与产品有关的各部门对产品进行共同管理，各职能部门相对专业性更强一些，而产品经理的产品管理职能则强于其它部门，围绕产品的全过程，产品经理对从事产品的各部门人员进行相应的绩效考核与激励。从银行职能管理的线路上，可以发现产品经理从事的是一种横向管理职能，而各部门从事的是纵向管理职能。两者在管理职能上存在着明显交叉管理的问题，为此需要进一步分解管理职能，将横向管理与纵向管理有效地结合起来。这样就可以打破长期以来由于金字塔式科层组织管理下部门利益大于银行整体利益的现象，加强银行内部各部门间的信息沟通与管理协调，提高银行组织的活力，从而大幅度地推动银行竞争能力的提高。
四、现代商业银行产品经理的培育和管理
1、实施产品经理制的前提条件和基础
商业银行实行产品经理制的前提条件是要用产品和产品线的观点重新梳理、归纳现有的金融产品业务，对其分门别类，重新划分、确定若干单项金融产品和系列金融产品（即产品线），并重新确认各项产品的内涵，做出产品的市场评估，明确新的市场定位。
市场驱动的企业文化是产品经理制成功实施的基础。商业银行经营是以市场驱动为导向的，市场营销并不局限于广告、促销、市场研究等，银行的各项工作都应为客户着想。在银行的日常经营过程中，银行要认真了解客户市场对产品的反应，及时调整和改进不足之处。
2、产品经理的选拔
现代商业银行应培育高素质的产品经理，产品经理已经成为金融产品市场营销机制的核心环节，因而产品经理的人选至关重要，产品经理必须同时具备如下素质：多年的金融产品业务操作经验和丰富的金融产品知识，熟悉与金融产品有关的工作知识，具备较强的组织协调能力，较强的分析问题和解决问题的能力，较强的独立工作能力，具有奉献精神等。
3、产品经理的培育和管理
银行应构建畅通的交流渠道，使产品经理在产品策略、产品计划、产品项目等方面能够与银行高级管理层取得一致，并且在产品经理的职能因内部受阻不能实施时，可以直接将问题提交给银行高级管理层，由高级管理层及时介入，给予产品经理以支持，从而尽快解决问题。此外，根据产品经理具有调配相关部门资源、完成产品改进的职责，要赋予产品经理调配产品线周边部门相关资源的权力。
动态、完备的数据资料支持是产品经理开展工作的必要条件。产品经理根据相关数据资料进行客户分析和对客户进行科学分类，针对不同的客户设计不同的金融产品和服务，然后通过客户经理提供给客户，真正实现产品的差别化服务，从而树立自己的竞争优势。同时根据成本分析结果，产品经理可以随时动态地了解到各项金融产品的成本、费用、利润等数据，通过对各项产品盈利能力大小等因素的综合考虑，调整、制定相应的产品市场推广策略。
由于产品经理有一个工作的期限，在他调离去负责另一个产品之后，原来的产品市场表现又可能受到影响。如果银行产品太多，则有太多产品经理，不同产品经理间为争夺预算而产生矛盾，使产品经理的工作受到影响。商业银行对产品经理实施管理应根据拟实施的产品开发项目数量和具体的市场需求环境，设置若干产品经理或产品经理小组，一个产品经理或产品经理小组负责一个项目。合理组织分配产品经理的产品开发、改进工作。产品经理将负责某一项产品或某一条产品线的全过程管理，管理内容包括；进行客户市场环境分析、制定产品计划，实施产品开发、产品营销以及对产品计划执行情况进行稽审评估、对产品进行优化升级等。其工作目标是使其管理的产品或产品线实现利润的最大化。
商业银行在试行产品经理制的基础上，可探索对管理重点产品的产品经理实行目标管理和绩效管理，并按产品计划确定的定位和目标落实相应的激励制度。在条件成熟时，可按产品利润作为考核目标并以此为标准进行激励。商业银行只有从产品经理考核和激励入手，才能把促进业务发展和拉开收入分配差距有效地统一起来，提高产品经理的积极性，促使其对工作更加认真、负责。
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