中小经销商的管理难题，本文主要内容关键词为：难题论文,经销商论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
比危机更亟待解决的问题
2002年是中国葡萄酒市场尤其是山葡萄酒市场的多事之秋。先是10月前后，《中国经营报》首先批露国内一些葡萄酒厂利用洋垃圾勾兑酒的事实；12月1日，中央电视台《新闻30分》继续以“通化：实话实说葡萄酒”为题，披露了吉林一些小葡萄酒厂在制酒过程中掺杂施假、偷工减料现象，随后一些地方媒体大幅转载其报道内容，以“一叶障目”的报道视点将山葡萄酒划为另类，给整个行业带来了巨大的信任危机，致使部分有国家正式生产、卫生许可和质量合格证书的品牌酒，也受到牵连，销量跌入低谷。我们的客户——聚利源工贸公司就是其中一个区域性“受害”经销商。
早在五六年前，聚利源就选中了我国著名野生山葡萄酒生产基地——吉林长白山区天池酒厂的C酒。乘着葡萄酒市场的整体提升和野生山葡萄酒的异军突起，在曾经成功代理过青岛啤酒、隆氏花生露、娃哈哈、叙府酒的经验基础上，聚利源做宣传、上广告，进商场、找二批，使C酒的市场销量一路强飚，至2001年底已牢牢抢得整个Q市野生葡萄酒销量的半壁江山，品牌知名度遥遥领先。
然而市场风云突变，在进入本应“春风得意马蹄轻”的2002年后，C酒的销量却节节下滑。尤其到2002年冬天，在媒体的影响下，产品销量同比下降35%，显现出巨大的市场危机。
我们是带着危机处理的任务深入企业的，但在充分调研后却为其开出了“平危机，做品牌，重终端，强管理”的咨询“药方”。因为在聚利源我们发现，这里存在一些比危机公关更重要的亟待解决的问题，也是其他行业区域经销商所共同面临的问题。
问题一：做销量不做品牌
聚利源和其他的区域经销商一样，在不断追逐相对高利润产品的过程中逐渐成长壮大。但正是这种自由的、无太多法律契约和诚信约束的厂商合作模式，使它们陷入具体产品的销售中，而忽略了两个品牌的维护。
忽略产品品牌。经销商总认为产品的品牌属于厂家，其推广和维护自然也是厂家的事，自己仅承担分销的责任，只需投入相应的人力和网络资源即可。
聚利源在C酒引入Q市的前两年，从没有投入过区域性广告，以致于另一个晚来的山葡萄酒品牌反倒在销量和知名度等方面超过了C。至今，在Q市市民的心目中，提起山葡萄酒，C酒依然居后。
认识到问题的严重性后，聚利源逐步拿出厂家支持的一部分广告费（克扣厂家的广告费几乎是100%发生的事情）进行宣传。但广告投放被动而零散，且多是户外和节庆日的促销广告，品牌效应并不明显，也无法在消费者心目中形成强势的品牌印象，抗风险能力仍然很弱。
这一点在《中国经营报》和“中央电视台”的报道后立即显现出来：C酒被消费者与其他吉林小山葡萄酒厂混为一谈，销量骤然下滑。突如其来的危机严重伤害了销售一线业务员和促销员的积极性，他们辛辛苦苦的努力被一条新闻击得粉碎。
忽略自身品牌。中国的经销商始终将自己定位为“卖东西”或“批发东西”的，所以只要货能卖出去就行。经销商品牌？可笑！经销商要什么品牌？这不是多此一举吗？多数经销商都这么想，毕竟消费者买的是厂家的产品不是经销商的产品。
这种思路有如前几年国内大型百货商场所想。而当沃尔玛、家乐福、麦德龙、百盛等外资商业巨头席卷中国市场时，百货商场才开始认识到树立自身品牌对企业持续发展的重要性。上海华联、南京新街口、北京西单等成功转型，少数区域经销商转型成功，尤其是三大家电销售巨头。然而，绝大多数经销商还裹足不前，甘愿淹没在代理品牌的阴影中，造成单一的市场风险抵御体系，代理品牌遭遇危机时，自己也没有了商誉支持。同时，即便是自己的资金实力积累起来了，因为没有品牌形象、品牌规范管理、品牌专业推广人才和强大的渠道网络，在与厂商的博弈中一样处于劣势。
这种“做销售不做品牌”的直接后果就是经销商永远像个长不大的人，你再有年龄和体重，人家还是把你当小孩。
问题二：有经营没规划
缺乏经营结构意识。聚利源在其成长的近10年间，几乎是每2年一换主要产品，从最初的青岛啤酒、娃哈哈和几个地方白酒品牌，再到隆氏花生露、叙府酒和C酒，可谓是利润主导经营。虽专一于食品行业，但却没有形成一套健全的“新产品开发及选择”体系，系统地从一些指标的评价上取舍要代理的产品，如市场潜力、公司资源利用率、利润、市场竞争状况和厂家支持等。
山葡萄酒经过媒体的曝光后，必将引起国家有关部门的重视，出台国家标准、强化质量监控和进行价格约束等势在必行，聚利源若不能及时调整产品结构，改变经营重点，可能面临更大的危机。
缺乏目标远景。一个寓言说：有人经过一个建筑工地，问那里的石匠在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个说：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个人：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建一座教堂。”此三人中第三个才是干得最心安理得并充实愉快的一个，原因是他知道团队的整体目标并将自己的目标融入进来。
而聚利源从没有告诉自己的员工“我们在建的是怎样一座教堂”。对聚利源20多位员工深入访谈后，我们发现公司中层以下无人知道公司的未来目标是什么。而对于近期的工作安排，也仅是领导安排干什么就干什么，主动性和目标性相对很差。如此，我们也不难理解聚利源存在的广进广出的人员流动现象。
缺乏激励机制。在中国，由夫妻店做大成为区域实力型经销商的例子比比皆是，因此公司各类岗位少不了由自己的亲属担当，因为亲属更让老板放心，在别人离开自己的时候亲属可以坚守岗位。所以，对聚利源来说，人员广进广出虽有影响却没有伤筋动骨，主要是因为有自己的亲属在公司。
但是，家族经营模式使激励机制不合理。这部分人在保持公司稳定的同时也严重阻碍了公司的发展，外部优秀的人进不来或者进来了待不长，加上相对封闭的思想，企业“不进则退”也就不足为奇了。
资源配置不合理。聚利源的大部分员工做营销，分配在商场部、酒店部和外阜部。但对销售贡献率和赢利率最高的商场部（分别达到72%和70%）和外阜部（分别为18%和21%）在人员与费用等方面的投入却明显少于酒店部。同时，公司忽略了在Q市周边中低档价位野生葡萄酒消费量巨大的城乡结合地。
解决思路：
完善规章制度，明确公司远景目标。
选择产品，强化人员队伍建设，逐步形成自己的核心经营优势。
根据产品销售特点和市场竞争情况，由专门人员进行投入产出率分析，合理配置公司资源。
问题三：抓业务不抓管理
对专业人士来说，“抓业务不抓管理”是工作大忌。业务是具体工作的处理、完成，管理是有组织、有计划、协调一致地工作，二者不可分割。
但聚利源却在“抓业务不抓管理”中生存了数年，直到管理问题突显。
忽略市场部建设
市场部建设向来被认为是一个企业市场营销化的主要指标，对经销商一类的营销公司来讲，市场部的建设更显重要。但因为长期以来沿袭销售一揽子的习惯，聚利源没有专门的部门或个人从事沟通、计划、推广、制订政策和考核的工作。
业务员考核指标单一
在聚利源，业务员管理粗放得如同“放羊”一样：早上报个到就出去跑业务，跑什么地方、做什么事、有什么目标没有人晓得，下午也无需回来，因为业务员“一回来就可能少跑两个业务”；在月度考核指标上，仅设回款一项；业务员的工资制度是：基本工资加基本回款任务，完成基本任务就可以从超出部分提成，其他如开发销售点的质量、铺货的情况，理论上有要求，但没有考核，加上网点太多，实际就成了业务员自己说了算，最终结果就是死点增多、拖欠款现象严重。业务员以种种理由私结货款或以公司名义乱签单的现象屡禁不绝。
有招聘没培训
在聚利源，我们只看到了一本正在编撰的薄薄的业务员培训手册，而且其中内容以产品知识和公司历史为主，而诸如公司业务流程、业务表格、制度规定、业务技巧、特殊问题处理办法等对业务工作有帮助的东西却没有提及。公司要求很简单：业务员一招进来就能上手！而业务员们则把聚利源看成是自己业务提升的训练营。
营销人员执行不力
营销执行不力，首先反映在制度的“令不行禁不止”上。你说这样做，他却那样做，你说不要做什么，他却要试试做什么。
其次是执行质量有偏差。你让他搞个歌舞促销，他就找个小乐队，搭上几个没有专业素养的歌舞表演者，在台上胡乱一唱一跳，算是完成了任务；或者你让他多去终端看看，他就当做逛商场，走走看看，对问题视而不见。
管理者对此既急又气，却束手无策，一来奖罚没有依据，二来又担心人家会一走了之。
解决思路：企业应该在完善公司组织结构的基础上，通过强化执行力改善只抓业务不抓管理的情况。
专业化管理。以聚利源为例，我们根据实际情况在商场部、酒店部和外阜部之外招聘了一个市场专员，会同商场部促销员主管，在管理咨询公司的帮助下实施政策制订、活动设计、广告宣传、人员培训、计划和考核工作，使业务员专注于网点开发、沟通、理货、物流和结算等工作。
强化监督机制。对业务员执行不力的情况，我们从六方面工作（即工作职责、工作方法、工作标准、工作监督、结果考核和人员激励）入手调整，前三者是工作执行前的基本要素，包括应该做什么、怎样做、做到什么程度、达到什么标准等内容，而工作监督则用于修正事务操作，结果考核和人员激励的目的则在于评价执行情况和建立一种工作风气。
强调执行力。编撰《业务员工作手册》、《促销员工作手册》和培训两种办法，前者进行长期投资和规范，后者解决现实的操作问题。
计划是不错，执行起来却阻碍重重。
我们要求所有的业务员必须填写业务员日志表，养成良好的工作日报习惯，及时反映市场动态建立信息管理系统（客户信息、终端信息、竞品信息、业务员报表等），却遭到这些业务员的无言抵制。我们刚公布制度时，就有两人以生病为由请假不上班，两人提出辞职，多人对公司领导反映接受不了新制度，或说咨询公司在整人。
由于事先有了充分准备，所以对提出辞职的，我们经过考察批准了其中一人；对请假的则“将假就假”，在进行慰问的同时，按制度扣发其基本工资，并告知请多长扣多长，如果没有病历以旷工论处。结果没两天，两个人就都来上班了，且不再对别人讲自己生病的事。
另外，我们每天派人与各部门一起开晨会、填表格、讲问题、提方案，并以简报的形式讲评国内外大型饮料公司业务管理经验的方法，对改善执行力也起到了关键作用。
强化市场一线培训。在市场方面，我们则制订堆头陈列、POP张贴、货架陈列、端架陈列、赠品及品尝的具体执行标准，并有公司专门人员以“商场巡检表”的形式对售场氛围营造情况进行检查总结。同时采取跟进式培训的方式，既对业务员和促销员的工作进行监督，又给予现场指导、培训，类似教育学“一对一”与“现场教育”的学习效果。实践证明，这种方法不仅保证了业务员做了正确的、有效的工作，而且使部署下去的各项促销活动得到了坚决执行。