（1杜晓春，国网吉林省电力有限公司；2谭秀秀，国网吉林省电力有限公司电力科学研究院；3张佳津，长春财经学院 吉林 长春 130000）
【摘 要】 六西格玛管理产生于20世纪80年代中期，由全面质量管理方法演变而来，是一种系统的过程改进方法，企业通过对内部业务流程的改进以提高产品与服务的质量，以事实与数据为基础，对现有过程进行重新界定、测量、分析与改进，提高控制与管理效率，消除其中的缺陷与无价值作业，进而达到提高产品质量、降低成本和缩短周期以提高顾客满意度的目的。六西格玛管理法已经成为现阶段全球企业使用最频繁且最有效的质量管理方法。但是，由于该方法需要使用大量的基础数据，对统计计量工具的要求也较高，我国对于六西格玛管理法的使用还处于探索阶段，整个方法的作用难以发挥到位，与发达国家相比差距明显。六西格玛在企业质量管理中的应用成效较低，相关不足亟待解决和完善。
因此，本文基于六西格玛概念及相关理论，对企业质量管理中六西格玛的应用现状及问题展开研究，借鉴国内外成功案例，提出针对性的改善意见，为我国更多企业推行六西格玛质量管理提供参考。
【关键词】 六西格玛 质量管理 理论分析
中图分类号： F279.23 文献标识码： Ａ文章编号：ISSN1004-1621（2017）06-018-04
在知识经济时代，国际贸易发展速度逐渐加快，市场竞争日益激烈，企业要想站稳脚步，必须要提高产品质量。只有质量管理水平提升了，才能更好地发展企业，增强企业的国际竞争力。在这种环境下，六西格玛管理法逐渐被引入到质量管理中，成为企业完善与改进产品质量、提高经济效益的最佳途径。
一、六西格玛管理相关概念
（一）六西格玛基本概念
西格玛即σ，原始希腊的一个字母，是统计学中的一个计量单位，也被称为标准差，主要用来表示任意一组数据或者流程中离散或差异程度的指标。
σ的计算公式如下：
标准偏差是指多次重复性地做同一件事情取得的实际结果与期望值之间的差距。六西格玛以数学和统计学作为基础，以实现产品零缺陷为主要目的质量管理方法。σ，反映的是数据的分散程度，是质量特性在目标值与实际值得偏离程度。6σ，就是每一百万个机会中将出现3.4个出错几率，产品质量合格率将在99.99966%，5σ的合格率是99.9767，4σ的合格率是99.379%，3σ的合格率则为93.32%。
从20世纪90年代中期开始，六西格玛从单一的质量管理工具演变为产品与流程设计、过程改进与控制的有效办法，并根据研发设计、生产、装配、物流、服务等不同过程的需求不断完善管理内容。六西格玛管理法是建立在统计理论基础上，以设计与改进为主要内容的现代管理方法，是目前全球追求卓越管理和高收益的重要战略举措。
（二）六西格玛管理内涵
六西格玛管理是在全面质量管理方法的基础上发展出的一种体现企业流程效率并对其予以改善的方法。六西格玛管理通过提高组织核心过程的运行质量提升企业赢利能力，具有提高顾客满意度、降低经营成本与缩短生产周期等优点。自1986年，MOTOROLA公司创造了"六西格玛方法论"后，六西格玛管理已被广泛应用于各个领域。目前，六西格玛管理方法已经从一种基于统计技术的流程、产品质量改进方法进化成为组织追求更高管理水平的理念。
六西格玛管理分为五个过程，包括界定、测量、分析、改进、控制，具体定义如下：
界定阶段是对顾客的关键性需求进行确认，并对需要改进的产品或者业务流程进行识别与确定。
测量阶段是对现有的业务流程进行测量与评估，制定期望达到的预期目标和绩效考核标准。
分析阶段是经过对数据的分析，确定影响输出Y和关键X，确定业务过程的关键影响因素。
改进阶段是建立最优改进方案，优化输出Y和关键X，消除业务过程中的缺陷，或者将偏差（变异）降至最低水平。
控制阶段是对改进成果进行固化。
（三）六西格玛管理的优势
六西格玛管理以满足顾客需求为原则，以改进业务流程和追求卓越绩效为目标，具有以下优势：
（1）改进企业管理水平
六西格玛管理以大量数据与事实为依据，对企业业务过程进行改进，提高企业工作效率、增加经济收益。与传统的管理方法相比，六西格玛的实用型更强，并不仅仅是理论研究，而是落实到具体工作中。六西格玛管理本质就是追求卓越和完美的管理方法。根据国外成果经验显示，运用六西格玛的企业其每年可提高一个σ的水平，直到实现4.7个σ，这期间利润提升明显，且不需要投入过高的资金；当达到4.8个σ时，就需要对过程进行重新的设计、规划，增加资本投入，但是这一时期企业的产品与服务竞争力均提高显著，市场的占有率也得到较明显的提升。
（2）节约企业运营成本
对于企业而言，不合格的产品一般被遗弃或者重新返工生产，或者是进行维修和调换，总之势必产生新的成本。根据美国科研统计数据显示，执行3σ的企业与产品质量相关的成本占销售收入比重为10%-15%之间，而执行6σ的企业其产品节约下来的成本数额惊人。摩托罗拉公司用6σ管理法之后累计节约成本达到260亿美元；霍尼韦尔公司在2010年推行6σ管理法，促使企业该年成本节约10亿美元。
（3）增加顾客价值
实施六西格玛管理法能够帮助企业更好地满足顾客需求，达到最大的经济效益，促使企业的各个环节呈现良性循环状态。首先，公司确认顾客的需求；其次，采用六西格玛管理法降低产品出错率，控制随意性，提高顾客的满意度。以通用电气公司为例，运营六西格玛管理法之后医疗设备工作效率大幅提升，以往看病需要3分钟的全身检查时间，目前只需要1分钟即可完成。一方面降低了设备的损耗和浪费，另一方面提高工作效率，提升病人的满意度，同时也提升了整个集团的收益。
二、我国企业质量管理应用六西格玛的原因
（一）我国企业正处于结构调整的关键时期
在全球经济快速化发展的背景下，我国企业要想实现更大的市场占有率，就需要对产品结构进行变革，提高运营效率。尤其是国外大型企业纷纷入驻国内市场，更加剧了市场的竞争压力，企业必须要引进国际先进管理方法，提升内部治理水平，其中六西格玛管理法的使用更是提高企业产品质量、提高经济收益的关键性举措。
（二）我国企业需要全面提升管理水平
我国企业的国际化发展进度逐渐加深，诸多企业与国际市场的接触越来越多，纷纷采用ISO9000质量标准提升企业生产效率。经过数年的努力，国内企业的质量认证工作已经步入规范化道路，取得的认证资历达到90000多张，大幅提升了企业的质量管理水平。如果说IS09000标准作为合格评定，对企业提出应当达到要求的目标，那么六西格玛就是引导企业如何实现该目标的办法。IS09000标准为六西格玛的推行创造了良好的环境与氛围，大幅提升了企业的质量水平和竞争力。
（三）提高整体质量水平
相对于其他质量管理方法，六西格玛对企业产品质量、价格和交付周期的要求更加全面，具有较强的操作性。尤其是对于我国而言，企业对产品质量的关注度还处于较低层次，只有推行六西格玛才能够更好地促进企业发展。
改革开放以来，我国企业结合市场发展特征，不断提升和改进内部管理方法，结合宏观政策和制度的变化以及人力资源质量的提升，引进了较多的管理方法，但是这些方法大多是理论性的概念，实操性较差，对于质量管理的适用性较差，因此实际应用过程中效果差强人意。同时，由于质量管理是一项长期、持久的工作，我国经济处于改革调整时期，企业忙于扩大生产规模，对质量的关注度偏低，一些企业连检验质量管理阶段都未完成就进入了全面质量管理，质量效果较差，这样就导致企业在市场竞争中缺乏优势。因此，企业要想提高质量，就需要改进管理方法，引进六西格玛管理理论，增强对质量的管理，消除过程中存在的偏差与缺陷。
三、我国企业应用六西格玛质量管理存在的问题
我国六西格玛管理推进委员会创建于2002年9月，这意味着我国六西格玛管理体系进入了新的阶段，成为我国新的研究应用领域。尤其是全球化经济快速发展、跨国企业规模不断扩展，我国企业面对的市场竞争日趋激烈，生存与发展压力逐渐增加，我国企业开始学习和引进国外先进管理经验，其中六西格玛的引入成为现阶段国内企业的重点项目，将其作为控制成本、提升产品质量和增强消费者满意度的新型工具。比如国内的联想公司、TCL、宝钢以及一些跨国企业（LG、GE、三星）等。
尽管国内应用六西格玛的企业越来越多，展开的质量管理活动规模也越来越大，但是取得成功的企业特别少，即使一些企业对外声称六西格玛管理推行顺利，其依然存在着诸多的问题，根据本文规整和统计发现现阶段国内企业存在的问题主要表现在以下方面。
（一）对六西格玛管理认知存在偏差
首先，以目前实施情况来看，国内的大多数企业对于产品质量管理依然存在较大的误区。大部分的企业管理者认为产品质量提升代表着产品成本的提升，这个认知无疑是片面的。企业产品的生产成本一般包括故障成本、鉴定成本和预防成本，占比分别是70%、20%和10%，其中故障成本又分为内部故障成本和外部故障成本，是目前企业最为关注的生产成本。其余的鉴定成本和预防成本则经常被忽视，企业管理者普遍认为这两方面的投入回报率较低，不愿意对其增加投资，导致产品鉴定和预防方面的问题不断出现，严重影响到产品的质量，企业的总成本也呈现显著增长的趋势。
其次，我国企业对六西格玛本质的理解还欠缺深度，只是看到六西格玛对企业表面的作用，并未领会其内在的作用。六西格玛管理的精髓在于减少和消除差异，提高顾客的满意度，拉近顾客期望与实质之间的距离。但是很多企业管理层只是将六西格玛看作为一种统计工具，企业将注意力放在如何更好地使用这一工具，发挥其最大效用，而不是基于提升顾客满意度、加强企业质量管理过程思考具体的实施过程。
（二）六西格玛管理实施动力不单纯
从2002年六西格玛管理专业组织成立以来，我国企业尤其是中小企业将六西格玛视作为提高企业竞争力、改善企业经营现状的"灵丹妙药"。一些企业根本不了解六西格玛的内涵，只是看到有些知名企业通过开展六西格玛管理体系取得了卓越成效，就盲目效仿，根本不顾及企业基础和现状，导致最终效果差强人意。比如，一些企业引进六西格玛理论只是为了宣传品牌，聘请咨询公司帮助培养一些准黑带和绿带，以应付课题研究需求。经过数月发展告知社会各界，自身的六西格玛管理应用顺利、成效显著。这种流于形式的六西格玛应用体系不仅没有起到提升质量的目的，反而大大浪费了企业的资源和成本。
（三）六西格玛管理理论与传统文化冲突较大
六西格玛管理理论作为西方资本主义国家的产物，其具体的应用过程均以企业战略目标为导向，具有较强规范化与标准化特点，而我国企业受传统文化影响较深，企业管理者善于思辨思维，自身的逻辑性思维能力较弱，导致企业的管理工作更多的是定性分析和解决问题，根据管理者的经验进行思考，缺乏实际性的走访与调查，基础数据与信息的收集与汇总工作存在较严重的问题。
而六西格玛管理则更为强调对数据的分析，通过统计软件对基础数据进行量化处理，然后运用统计思考模式分析问题、解决问题。因此，由于六西格玛管理与我国传统文化冲突较大，导致企业在应用六西格玛管理过程中很难做到与实际相结合的原则，管理过程中缺乏对数据和信息资料的使用，逻辑思维性较低，六西格玛理论实施效果大打折扣。
（四）部门之间存在壁垒，信息沟通不畅
六西格玛理论强调的最终目的是完成项目任务，其本质是基于项目的管理机制，要求企业进行无组织化经营。在企业中，很多问题的产生与解决都涉及到多个部门甚至整个企业，六西格玛管理在实施过程中就需要跨部门合作。要求企业内部所有部门参与到整个管理工作中，不同部门、岗位和员工之间团结协作，共同完成项目。但是，传统的组织机构中，部门与部门之间、岗位与岗位之间以及员工与员工之间存在着较强的职能壁垒，部门之间产生本位主义，很多部门害怕承担过多的责任而抵触与其他部门合作。不同部门之间的信息无法得到有效沟通，六西格玛管理的运行环境差强人意，最终效果自然无法达到预期目标。
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四、国内外企业质量管理应用六西格玛的成功案例
（一）国内外企业应用六西格玛的案例
1.GE公司的六西格玛推进
GE公司从1995年开始应用六西格玛管理法，借助该方法解决企业内部的质量问题，要求公司的高级经理人员确定改进项目和流程，要求每一个项目必须要与业务战略规划、经济收益相挂钩，针对"黑带"级别的项目要加强管理，比如呼叫中心的回复率、生产部门的生产效率、库管中心的库存数量等，都需要进行重点地改进和完善。
同时，总部要求分公司的管理者将旗下最好的员工变为六西格玛的领导者，也就是将最佳员工从岗位中撤离，通过完成两年的项目任务，将其打造成六西格玛中的"黑带"水平人员。在GE公司中，黑带或者资深黑带并不是一成不变的，也不可能永远扮演技术人员，其只是企业发展中的临时角色，未来这些人员势必成长为企业的管理层。根据本文调查显示，在GE公司的年度报告中明确标明只有具备六西格玛管理经验的人员才能够成为企业未来的最高管理者。
GE公司的六西格玛管理体系的实施，创造的实际收益远高于之前的管理模式。六西格玛管理与供应链管理紧密结合，从采购到生产再到销售涉及到的方方面面均包含在日常管理工作中。GE公司的管理层认为，六西格玛管理不仅能够应用到内部项目改进中，还能够在其他领域取得成效。比如跨越顾客与供应商的界限，控制项目在这两个方面的成本开支，增强企业的经济收益和影响力。
总之，对于GE公司而言，六西格玛管理从根本上改变了企业内部治理情况，提升了产品的质量，帮助企业挖掘更多的潜在人才。尤其是对财会部门而言，六西格玛管理帮助企业以最小的成本打造了一支高素质的专业化财会队伍，其人力资源培训计划适用于多个领域，是基于客户需求的重要管理工具。
2.摩托罗拉公司的六西格玛推进
作为老牌通讯设备制造企业，摩托罗拉公司一直以来都非常重视员工的培训工作，尤其是对现代管理方法及系统的研发与使用，更是摩托罗拉公司赖以生存的根本与保障。在摩托罗拉公司中，员工培训具有很强的针对性，公司根据每一名员工的特色为其量身打造培训方案，基本是针对员工的弱势项目进行的改造与培养。对于员工而言，只要抓住培训机会，就能够得到很好的成长机会，越是优秀员工其得到的培训机会越多，提升的幅度自然越大。
同时，摩托罗拉公司根据自身特点，研发了专门的绩效考核制度和项目管理系统，其中平衡记分卡的使用大幅提升了员工绩效考核的成效，KPI评价指标和ROI投资回报率是公司制定培训计划和布置项目任务的根据。另外，摩托罗拉公司内部管理人员的晋升直接与六西格玛项目管理挂钩，只有具备六西格玛管理经验、主管过六西格玛项目的员工才能晋升，这也是公司选择高层管理者的重要依据。摩托罗拉公司的资深黑带一直以来都是公司进行各种变革的主力军，这些人员从获得黑带资格考核以来，基本确保了黑带的管理职能。
最后，在摩托罗拉公司中，六西格玛项目实施内容基本是建立在顾客体验基础上，减少与取消差异的重点工作集中在长期性能与产品可靠性因素评估方面。从摩托罗拉公司六西格玛管理实施情况来看，未来公司的六西格玛项目将集中在价值链环节。项目小组对于关键顾客群、供应商以及商业合作伙伴的成本管控措施将增多，提升这三部分群体的满意度将成为六西格玛管理下一阶段的工作重点。
3.戴尔公司的六西格玛推进
作为全球最大的电脑设备生产企业，戴尔公司引进六西格玛管理的时间较早，在公司的产品质量管理中六西格玛理论发挥着重要的作用。戴尔公司将六西格玛称之为业务流程改进计划，是BPI体系推行的重要保障，公司的BPI体系在运行过程中第一步就要经历六西格玛的基础工具使用阶段。
戴尔公司运用六西格玛理论对产品的各个流程进行梳理，从客户端到供应链的各个主体，均通过对其进行差异检验，以提升各个环节的成本管控率。同时，公司的销售流程也引进了六西格玛理论，包括为供应链提供BPI培训服务，公司的质量工程师帮助产品供应商企业完善生产成本管理效率。公司内部设置了专门的BPI项目网站，全球所有成功的六西格玛管理项目均放在该网站中，分享于所有员工，让戴尔公司的员工在开展具体工作时能够借鉴他人的经验与教训，降低员工学习与摸索时间，提升员工的工作效率，进而推进企业的快速发展。
4.江铃公司的六西格玛推进
江铃公司在项目选择时采用上下结合的方式。六西格玛指标从上到下，包括六西格玛项目的收益、数量及认证的黑带人。，江铃的总裁在福特总部有六西格玛指标，每一层级的管理者均有其各自的六西格玛指标，作为绩效考核的部分内容。另外，所有已经通过认证的黑带，每年必须至少完成2个黑带项目。因此，每位员工都有压力去做好六西格玛项目。项目选择采用从下到上的方式，在江铃为六西格玛项目营造了很好的氛围。
江铃建立了六西格玛推进管理系统、绿带项目管理系统和绿带论坛。黑带项目跟踪系统和MBB论坛采用福特全球信息系统，项目的批准、控制和进度管理都从网上完成。该系统可以产生不同的管理报告，可以在网上查询项目的节点进展情况，完成项目管理、跟踪、分享。
江铃还建立了六西格玛黑带项目库，通过项目库的建立将领导层关心的问题和各个部门将要做的项目放在一起，让领导层给出方向，优化价值流，让领导层加入项目选择流程。
（二）成功案例带来的启示和建议
通过对上述国内外企业应用六西格玛理论成功案例的分析，可总结出以下经验，供我国更多的企业参考与借鉴。
1.高层领导给予积极的支持
六西格玛管理理论的应用必须要取得企业高层的支持，一旦企业高层对六西格玛理论存在质疑情绪，那么该理论在实践过程中很难取得预期效果。比如，戴尔公司、摩托罗拉公司，其高层对于六西格玛理论有着强烈的信心和理论认知度，在公司内部表达明确的决心，要求各部门、各岗位与员工学习和使用六西格玛理论，让公司所有员工清楚地意识到高层的决心和信心，明白高层对自己的支持。这样在具体工作的开展过程中，才能够取得高层的支持，整个公司的改善活动也将得到最高的优先权。以通用电气公司为例，杰克·韦尔奇就是六西格玛理论的典型拥簇，其坚持在公司内部推行六西格玛理论，鼓励不同部门基于六西格玛理论完善工作效率，尤其要求生产部门应用六西格玛理论改善产品质量，控制不必要的生产成本开支。
同时，中层管理者则要保持积极的态度，要清晰地认识到六西格玛的作用。企业在推行六西格玛理论的过程中，必须要时刻关注中层管理者的心理变化，避免其产生抵触心理，抗拒六西格玛理论的执行。高层定期与中级管理者沟通，培养其对六西格玛的信心，引导其看到六西格玛的实质效用，或者定期对中层管理者进行培训，改善其对六西格玛的主观看法。
2.推进适应组织的情况及需求
很多企业认为六西格玛的结构是通用的，具有固定的公式和程度，其关注的只是某一特定问题，这种标准化的方法很难形成最优方案。但是，六西格玛管理理论在实践过程中，必须要充分结合自身的特点，对现阶段的市场变化进行全面评估和考察，分析行业特点、产品特征、消费者关系以及竞争者的情况；同时，还要及时了解与关注员工的培训态度、工作氛围变化。通过对企业、员工以及管理层的各方面考察，建立与自身相适配的六西格玛管理模式，推进企业的可持续化发展。
3.完善带级人员的职业生涯
纵观上述案例GE公司和摩托罗拉公司，其高层管理者对于人员的选拔和任用均有所规定。GE公司坚持只有经历过黑带培训或者绿带培训的员工，才能够晋升为管理人员，具备六西格玛项目管理经验的员工是晋升高层管理者的先决条件。摩托罗拉公司则认为黑带以及资深黑带才能够充任管理人员，这些人将是企业未来的领导者。
因此，对于实施六西格玛理论的企业而言，必须要完善带级人员的晋升渠道，提高其激励机制标准，根据这些带级人员在六西格玛项目中的表现为其规划独属的职业计划。同时该计划还要对六西格玛项目具有推进作用。另外，完善带级人员的高层次人才选拔制。，从黑带或者资深黑带人员中选择更具管理经验的员工，促使这些人员能够将六西格玛理论传播到企业内部，对企业各个环节进行改进和优化，以增强企业的市场竞争力与地位。
4.加强六西格玛在供应链上的推进
供应商提供的原材料的平均水平、质量差异度和成本对生产出产品的质量与成本有很大影响。公司产品的最终成本中有40%-60%来源于供应商的原料成本。我们不能忽视高成本或者原材料的质量不稳定对生产流程的影响，因此应该让企业的供应商使用六西格玛来提高绩效水平。如果企业已经使用了六西格玛并证明它奏效，那么让供应商实施六西格玛管理的建议就更具说服力。这就需要企业利用自己积累的六西格玛经验和知识对关键供应商进行六西格玛知识的培训。
企业还应该加强对顾客和合作伙伴六西格玛的培训。这是因为：使用六西格玛来提高企业收入的方法是把六西格玛介绍给其顾客，并向他们说明六西格玛可以怎样帮助他们。其原理是获得成本节约的顾客会乐意与企业建立更密切的关系，并愿意从企业购买更多的产品和服务。通过帮助顾客解决问题来促进双方的生意关系并不是什么新鲜的做法，它已经被很多不同的公司实践了很多年，新鲜的是在这种做法中使用六西格玛。通用电气现在就是使用六西格玛作为促进双方关系的典范做法，并让黑带与客户合作为客户解决问题。通用电气把这一计划称为"在顾客现场为顾客介绍六西格玛"。
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致 谢
首先，要感谢我的导师韩道琴教授在我整个论文写作阶段对我的关心和帮助，她为我写作的整体思路指明了方向，在写作的各个方面给予了悉心的指导。我的导师是一位学术造诣深厚、学识渊博、逻辑严谨的老师。老师对学生的无私关怀及耐心和对工作的认真负责态度深深的感动着我，是我人生道路学习的楷模。在此谨向老师致以衷心的感谢！
其次，要感谢在校各级领导和我的同学们在课题研究和行文中对我的支持和帮助。
最后，要感谢我的家人。在论文写作期间无论遇到什么困难，我的家人始终相伴，给予我最大的鼓励与支持，我很幸运也很幸福！
人生道路要勇敢前行，无所畏惧，通过这次论文的写作，除了在理论知识上有所进步外，更加觉得社会支援的重要性，感谢所有帮助过我的人们，未来我将继续努力，叙写更加美好的明天！
论文作者:杜晓春 谭秀秀 张佳津
论文发表刊物:《科学教育前沿》2017年6期
论文发表时间:2017/8/11
标签：六西格玛论文; 企业论文; 黑带论文; 公司论文; 项目论文; 理论论文; 摩托罗拉论文; 《科学教育前沿》2017年6期论文;