商业生态系统竞争方式及其启示，本文主要内容关键词为：生态系统论文,启示论文,竞争论文,方式论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
竞争是永恒的主题，竞争方式是对竞争规律的认识和把握，具有指导实践和应用的作用。随着发展，竞争方式由原来的产品竞争，逐步过渡为流程竞争，而进入21世纪之后，世界的动态不确定性进一步加剧，商业生态系统竞争方式正在兴起，并日益成为企业、产业、国家竞争的主导方式。
一、竞争方式的演变
20世纪80年代以前，企业竞争主要为产品或技术竞争。在产品竞争阶段，企业参与竞争的方式是开发利用不对称性，构筑进入障碍和选择竞争力量相对较弱并具有巨大利润潜力的产业，通过成本领先战略或产品差异化战略来占领市场，并不断增强优势将竞争对手驱除市场。
20世纪90年代后，竞争逐步演变为产品竞争加流程竞争。在此阶段，随着企业流程重组（BPR）的推广，企业注重价值链分析， 通过纵向一体化或不同的战略联盟整合竞争过程，提高企业反应速度。竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应的实现能力——流程能力。
进入21世纪后，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，演变为商业生态系统竞争。竞争方式和范围已经超越了产品市场、超越了流程体系，表现为不同商业生态系统之间的竞争。英特尔（Intel）、微软（Microsoft）、思科（Cisco）、沃尔玛（Walmart）等公司很难被模仿或被超越， 究其原因是因为这些公司采用了商业生态系统竞争方式，以自身为核心成功构建起了强大的商业生态系统。
二、商业生态系统竞争方式的内涵
1993年美国学者穆尔（Moore）在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”论文中首次提出“商业生态系统”（Business Ecosystems）概念。指出，“商业生态系统”是以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体，是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员——他们相互配合以生产商品和服务——组成的群体。同时包括提供资金的人以及有关的行业协会、掌管标准的组织、工会、政府和半政府组织以及其他有关方面等。这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的。但结果却是：其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充（Moore，1993）。
所谓“商业生态系统竞争方式”就是指，竞争主体通过建立网络、系统，吸引多种角色成员加入，各司其职，形成互依、共生的关系来竞争的方法或模式。微软公司在现代商业中的主宰地位与它采取商业生态系统竞争方式直接相关。微软公司已经以自己为核心构建起了巨大的商业生态系统，由大量相关业务域公司组成，角色既有合作紧密的系统集成商，各类销售商，也有不太紧密的会员制仓储超市，合计相关公司总数多达38233个。（微软公司商业生态系统组成见表1）。
表1 微软公司及其生态系统
业务域 公司数量业务域公司数量
系统集成商7752 开发服务公司5747
校园经销商4743 独立软件销售商 3817
培训机构 2717 广泛增值经销商 2580
小型专业公司 2252 顶级增值经销商 2156
主机服务提供商1379 互联网服务提供商1253
商业咨询机构
938 软件支持公司 675
信息输出硬件公司
653 消费电子公司 467
非细分市场经销商
290 媒体商店 238
综合大卖场 220 信息输出软件公司 160
电脑超市51 应用软件服务供应商的聚集商50
电子零售商 46 办公用品超市 13
总聚集商7
会员制仓储超市7
缝隙市场专营商店6
次级分销商6
应用软件集成商 5
微软的直接经销商 2
微软直属商店1
网络设备供应商1
网络服务供应商 1
合计相关公司总数[*] 38233
资料来源：Iansiti and Levien（2004），*为笔者根据原文数据加和计算。
商业生态系统竞争方式在现实世界中是非常典型的。数十个组织跨行业通力合作，才能将电力输送到千家万户。数百家企业同心协力，才能制造和销售一台个人电脑。数千家公司协调配合，才能向我们提供各种丰富的应用软件。
正如哈佛大学教授扬西蒂（Iansiti ）在文章中提出的“未来的竞争不再是个体公司之间的技术竞赛，而是发生在生态系统之间或系统内部业务域之间的竞争。竞争的主题将不再是简单的微软对IBM， 而是它们各自所培育并赖以生存的生态系统的整体健康状况，这一点将日益成为现实”，商业生态系统竞争方式正逐步成为企业竞争制胜的利器。
三、商业生态系统竞争方式的影响
（一）对竞争实力的影响：从自身价值链整合，到系统成员资源整合，竞争力获得级数性递增
传统价值链由供应商和分销商组成，它们直接参与产品和服务的创立和提供，而商业生态系统中的许多公司则在传统价值链之外，可包括提供企业职能外包服务的公司、提供融资的机构、提供企业运作必需的技术公司，以及与产品配合使用的互补产品制造商、监管机构和媒体等。这意味着，商业生态系统竞争方式具有远远超越传统竞争方式的资源整合实力。传统的竞争方式在面对商业生态系统竞争方式时，不可避免处于被动劣势，竞争的结果不言而喻。
例如，传统竞争中，一个本地的小书店在受到跨国公司连锁店围攻时，面临的还只是产品服务的竞争。而现在这些跨国公司连锁店本身却正受到已经形成商业生态系统的“网上书店”的竞争。巴恩斯（Barnes）与诺贝尔（Noble）书店拥有约20万册图书，而亚马逊（Amazon）网上书店大约拥有450万册图书！借助分布在全球范围的计算机终端，亚马逊网上书店使人们能够随时随地在网上虚拟书店里漫游且不必承担传统企业消费者同时同地的库存（Evans and Wurster，1999）。
这是一种不同的竞争方式，其资源整合的实力极其巨大，在其挑战下，传统的商业模式必须适应和改进，否则只有死路一条。
（二）对竞争主体的影响：由单个主体的强弱之争，到系统群体竞争
传统竞争方式，往往表现为单个企业之间的强弱竞争。商业生态系统竞争方式，则以核心企业为中心和领导地位，注重完善各企业的上下游供应链，扩充整体研发—生产—制造—分销等的实力，使各成员更专注于竞争优势的发展，结果不仅提高了单个企业竞争力，更重要的是形成系统的整体竞争力。
以台湾威盛电子有限公司为例，按照传统竞争方式，由于威盛公司与英特尔公司实力相差很悬殊，单点竞争结果只有一个——威盛被淘汰出局。但威盛电子通过提供性价比极高的计算机芯片把不同功能的组织紧紧地联系在一起而形成了一个——威盛负责研发、银行提供金融支持、台积电从事专业生产制造、主板厂商是主要顾客、代理商分销产品、相关政府单位有政策支持的商业生态系统。通过获得系统中上下游厂商，对自身的鼎力支持，以商业生态系统竞争方式，直接应对英特尔公司的强硬诉讼。
（三）商业生态系统竞争方式进一步强化了核心企业的作用和影响力
20世纪60年代，在计算机软件、组件、系统以及服务等行业中，IBM 的市值占到全行业的80％左右，而目前，尽管微软公司形成了涉及几万个企业的商业生态系统，但整个系统中，微软的总收入和员工人数只占0.05％，公司市值不超过0.4％。反过来这也说明了其形成的商业生态系统规模和影响力。
而且，这种新的竞争方式可能极大地提高核心企业的利润水平。以沃尔玛为例，哈佛大学扬西蒂教授的研究表明：沃尔玛在零售杂货业务上的成本优势，大半来自公司对其商业合作伙伴组成的生态系统的有效管理。通过分享信息，沃尔玛能够在整个系统内部更好地平衡供求关系，提高自己和合作伙伴的生产率及反应速度，整体利润优势高达22％（见表2）。
表2 沃尔玛公司利润来源（％）
全球采购
0.5集中购买2
优化产品组合 2 分销效率2
信息共享6较低的缩水率0.5
更理想的房产租金率2较低的人力成本
5
其他运营效率2 总体利润优势22
资料来源：Iansiti and Levien（2004）
另一方面，核心企业形成的商业生态系统的财富和经济实力往往成为影响或针对国家层面政府政策的强有力砝码。自2003年起，我国政府与英特尔公司围绕无线局域网标准之争，深刻地说明了此方面的影响。
我们政府基于国家安全问题考虑，2003年制订了自己的安全标准——无线局域网鉴别和保密基础结构（WAPI），并曾在2003年12月通知所有WiFi供应商必须在2004年6月1日前使用该标准，国外供应商还被要求与24家中国公司合作销售基于WAPI标准的设备。英特尔公司借助其Wi—Fi标准形成的相应商业生态系统和其核心企业的影响力，向我国国家标准WAPI说“不”。最终导致我国宣布将无限期推延该标准的实施。可见，商业生态系统竞争方式不仅直接影响企业及其联盟之间的竞争，甚至直接影响到国家层面。
（四）商业生态系统组织方式直接影响区域经济优势和国家产业竞争优势
商业生态系统组织方式直接影响区域经济和国家产业的发展，美国学者萨克森宁（1999）通过对美国硅谷和128公路的比较研究，发现之所以硅谷与128公路形成区域经济的巨大差距根本原因在于：硅谷有一个以地区网络为基础的工业体系，能促进各个专业制造商集体地学习和灵活地调整一系列相关的技术。该地区密集的社会网络和开放的劳工市场弘扬了不断试验探索和开拓进取的创业精神。各公司之间开展激烈的竞争，与此同时又通过非正式交流和合作，相互学习技术和变化中的市场营销方法；松散联系的班组结构鼓励了公司各部门之间以及各部门与公司外的供应商和消费者之间进行横向的交流。在网络系统中，公司内各部门职能界限相互融合，各公司之间的界限和公司贸易协会和大学等当地机构之间的界限也已打破。相比之下，128公路地区是以少数几家纵向一体化的公司为主导的。 它的工业体系建立在一些独立公司的基础上，而这些公司已把各种生产活动内部化了。
更有意义的是，商业生态系统竞争方式如果运用得当，往往会形成一个国家的产业优势。芬兰国民经济的支柱和国家产业优势是信息通讯（ICT）产业，而此优势事实上来源于围绕诺基亚公司形成的商业生态系统（见表3）。
表3 以诺基亚公司为核心形成的商业生态系统构建了芬兰ICT产业优势
类别企业名称 业务范围销售额(亿欧元) 员工数
NOKIA电话和网络系统1166.54
51177
SONERA 电讯运营商 109.99270
TIETOENATOR IT解决方案
72.511058
芬 ELISA COMMUNICATIONS 电讯运营商
63.6 5489
兰
ELCOTEQ NETWORK 电子制造服务 44.4 4733
企 NOVO GROUP IT解决方案
18.4 2100
业
PERLOS 移动电话附件 16.741378
ASPOCOMP 印刷电路板
11.861886
PKC GROUP 通讯电缆 6.7 730
SCANFIL机械和电子制造 6.3 756
JOT AUTOMATION GROUP 工业自动化 5.9 565
EIMO移动电话附件 4.6 681
DATATIE
数据网络服务 4.2 255
TECNOMEN 网络服务系统升级3 430
SAMLINK电子银行系统 2.7 229
BENEFON 移动电话 2.33 296
外 NOKIA DATA信息技术
21 2000
国
MARTIS 网络访问和传输系统 21 902
兼 NK CABLES 通讯电缆 16.41221
并 KYREL EMS电子制造服务8.6 532
企
SALORA-LUXOR 电视 7.1 700
业 NOKIA MAILLEFER
通讯电缆
7 390
LK-PRODUCTS射频滤波器、路由产品和天线 5 849
SOLITRA集成RF方案
3.8 802
ENVISET电子制造服务 3.5 278
参与 HP 信息技术 22.3 -
研发 ICL 信息技术 21 1902
企业SIEMENS电话和网络系统 17.71329
ERICSSON LM 电话和网络系统 11.41056
资料来源：Laura Paija（2000）
四、几点启示与建议
对于中国企业而言，新竞争方式的启示是：
（一）通过群体竞争获得持续竞争优势
跳出传统的点对点竞争，以发展自身商业生态系统做大做强，通过群体竞争获得持续竞争优势。建议在使用传统竞争方式提高竞争力的同时，应注意到正在兴起的商业生态系统竞争方式及其影响，逐步考虑建立商业生态系统竞争方式，把本企业的商业生态系统评估与构建纳入战略思考之中，参与国内国际市场竞争。
（二）做大核心企业的商业生态系统
对于国家一直倡导的“大企业”战略而言，新竞争方式的启示是：发展之路不仅在于做大单个企业，而且更在于做大某些核心企业的商业生态系统。建议更多向建立以核心企业为龙头，形成巨大商业生态系统的目标转变。
（三）强调规划国家关键或支柱方向的商业生态系统
对于国家产业规划而言，新竞争方式的启示是：规划不仅要强调国家关键或支柱产业的规划，而且更要强调从国家关键或支柱方向的商业生态系统进行规划。建议应偏向于以促进或发展某些核心企业已有商业或产业生态系统为导向。
（四）构建基于本土标准的相应生态系统
对于国家技术标准政策（如WAPI标准、TD－CDMA等）而言，新竞争方式的启示是：已经形成的商业生态系统手段比行政政策具有更大的影响力和可实施性。建议：在基于国家安全或经济发展考虑，积极发展本土技术等标准的同时，适度转变过去以政策为杠杆的硬性推广，有准备地通过预先构建基于本土标准的相应生态系统，以商业生态系统方式促进本土标准及政策的实施。