防御与开拓并举：企业在竞争中选择经营要义战略，本文主要内容关键词为：要义论文,战略论文,企业论文,竞争中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近“热”起来的“名牌战略”问题，在中国经济发展过程中也许会成为一种意义深远的标志。
创“名牌”的意识标志着企业真正树立了“消费者至上”的观念。“创名牌”比以往常用的“产品质量”、“技术档次”、“服务水平”、“国优部优”等目标包含着更丰富的内容。简单地讲，上述各项目标可以由企业自己完成或经其他机构认定完成，但“名牌”的最终形成要求有消费者的普遍认可，其本质是对多数消费者来说，产品与需求之间有较好的适应性，这是市场竞争体制最本质的要旨。
当“创名牌”已经成为我国企业在开放的市场条件下进行竞争的战略手段时，标志着企业开始具备了进行国际竞争的基本素质；也标志着中国产品在更高的档次上进入国际竞争之中。将“名牌”战略叠加在“低成本战略”之上，是一个后起国家开始进入更高阶段的重要标志，二战后经济发展较快的国家均经过这种转折时期。
随着国内市场的逐步开放，国内企业面对的市场环境也愈来愈具有“国际性”，企业不仅在进入国际市场时会面对激烈竞争，就是国内市场上的竞争也日益具有国际竞争的性质。不容否认，目前我国企业在总体上与国际先进水平相比，竞争力相对较弱。因此，在这种开放的市场条件下，已有的名牌企业和名牌产品能否保住已有的市场和开拓新的市场，企业的“名牌战略”能否成功，不仅取决于产品质量、生产技术、生产成本、人员素质等“硬件”因素，也取决于企业具体战略手段的选择等“软件”因素。本文将着重从后一方面，探讨我国企业在新的竞争环境中可以考虑采取的若干措施。
一、“防御战略”：在开放条件下保护市场份额
产品成为“名牌”的首要因素是占有较大比例的市场份额。因此，对一些国内市场占有份额已经较大的企业来说，如何保住已有的市场份额是在市场更加开放后首先要考虑的问题。
随着我国开放范围的扩大和开放程度的加深，高关税、进口配额等由政府行为构成的“政府壁垒”将要削减，政府政策对国外商品的抵御能力将显著减弱。在这种状况下，对大多数非重点保护行业的企业来说，“企业战略壁垒”对企业确保原有市场份额和开拓新市场的作用，上升到了十分重要的地位。
生产系列化与产销一体化是企业为保护已有的市场份额不受侵犯的重要手段。
生产系列化与产销的一体化，其作用是限制国外竞争性商品的进口。政府筑起的高关税、进口配额等进入壁垒，虽然也能有效地阻止外国商品的进入，但使用过度，会招至其他国家的报复。中国已经允诺要继续扩大开放国内市场，这些手段的采用将受到愈来愈多的限制。不过，在国际竞争中，由企业自主采取的防止、阻碍竞争者进入本企业市场领域的对策，是完全正当的竞争手段。在这些手段中，生产和销售的一体化，是由若干国家经验证明的有效的战略防御手段。日本在这方面的经验最突出。
日本企业的产销一体化及其国内巨大的纵向销售网，是国际社会公认的日本市场难以进入的主要因素之一。美国经济学家加里·萨克森豪斯在研究日本市场时给“企业系列”下的定义是：“一个宁愿从它自己内部而不是外部购买东西的集团”。日本早在1955年就加入了“关贸总协定”，从60年代初期开始，日本在以美国为首的欧美国家的强烈要求下，逐渐开放其国内市场。当时日本大多数产业在技术水平、产品质量、营销经验等各个方面均处于竞争劣势，但仍然在这种环境中迅速地发展起来。日本的成功是多方面因素造成的，生产与销售一体化的企业组织形式在其中发挥了明显的作用。
大约在50年代后半期，随着国内市场竞争日趋加剧，日本大企业经营管理的重点已经由以生产管理为主转向以销售管理为主，各企业相继建立并不断扩展自己的销售网络，或寻求合适的经销商，形成具有某种程度排它性的工商结合销售网络，力求通过可以控制的经销系统，保证销售市场的不断扩大。由于企业规模、产品性质、企业目标和外部环境的不同，日本企业产销一体化的组织形式也不相同，但仍可大致分为以下几种类型：
1.本企业的销售网络。
在日本制造业中，大型企业大都建有本企业的巨型销售网络；网络按地区、产品或顾客类型构成，或者将这几种类型混合在一起。在汽车制造业中，各汽车厂都有自己的销售网络，企业内部形成了“制造厂——销售事业部——特约经销店——经销点”的组织形式。例如，丰田汽车公司的销售网络分为丰田店、丰田分店、花冠店、三轮卡车店、旅游车等五个系列。1982年，丰田的销售网络共有丰田店50家，丰田分店52家，花冠店82家，三轮卡车店69家，旅游车店66家，总共设有特约经销店319家，营业所3900家，推销人员3.49万。再如松下电器公司的销售网络，是由六大产品系列组成，这六大系列为：一般家用电器系列、住宅设备机械系列、大宗出售的特种机械系列、文具杂货等特品系列、自行车等系列、摄影设备系列。在每个系列中，又各自组成事业部——销售公司——销售店的销售网络。据统计，日本的大型制造厂商，其国内销售量的80%以上，都是通过本企业的销售网络完成的。
2.工商结合的销售网络。
工商结合的销售网络形式较多，既有排它性较强的制造商——特约经销商这种形式，也有制造商——指定销售商这种排它性较弱的形式。但无论哪种形式，制造企业和销售商之间都具有一种长期、稳定和某种程度排它性的密切关系。这种产销结合的方式较多地存在于大宗、无差别、无较多售前售后服务要求的产品的生产销售中。生产建设用原材料多数采取这种形式。例如，日本钢铁企业生产的钢材，大约有90%是经指定批发商供给用户的，其中综合商社的作用十分重要，承担着钢材交易量的70-80%，而这些综合商社在日本国内有着多家特约经销店，构成了与制造企业关系密切的销售网络。
制造厂销售网络有着显著的排它性，专销或主要经销本企业生产的产品。当国内企业的销售网络覆盖了国内市场80%以上时，国外产品进入国内市场的困难就可想而知。特约经销商和指定经销商等工贸结合的销售网络的排它性要差一些，但制造厂和经销商之间仍然有着密切的长期协作关系，使日本企业的产品在销售中处于有利的地位，尤其是综合商社，在日本有着由上百家销售店组成的纵向销售网络，对日本市场的控制力较强。
无论是工商一体化还是工商结合的巨大销售网络，不仅能有效地阻止国外商品进入本国市场，就是对那些挤进国内市场的国外产品来说，也构成了强大的竞争力。许多制造业产品尤其是机电产品，其售前售后服务对产品的竞争力有着非常明显的影响。要有效地提供这些服务，只有当存在着广泛分布的销售服务网络时才是可能的，而且只有销售数量达到一定规模时，建立这样的销售网络从成本收益比较的角度看才是可取的。日本的销售网络尤其是企业自己的销售网络，给销售人员提出的是诸如“不放过一个可能用户”的要求，相当密集分布的销售网点及其推销员“分片包干”，向每个潜在的消费者介绍产品和解答他们的所有问题。显然，“外来的”市场占有率不高的商品，由于缺乏庞大的销售网络的支持，在竞争中处于不利的地位。
我国已有一些这样的网络形成。例如“一汽”和“二汽”，已经建成了全国性的销售与服务网络，构成产品综合竞争力的重要部分。以东风汽车公司为例，已经建立了遍布全国的拥有4.5万人的技术服务队伍，在全国省辖市建立了30多个中心站，地、市建立了330个服务站，重点县建立了250个分站，各服务站实行业务培训、维修服务、备件供应一条龙服务。目前，内地半径150公里内、边远地区半径300公里内，就有一个东汽公司服务站，用户只要发一个电报、打一个电话或者捎一个口信，临近的服务站就会派员在3-48小时之内赶到现场。这样的销售服务系统产生的竞争力是明显的。当然，这样的战略只有实力雄厚的大企业和企业集团才有可能采用。
二、“抢先战略”：填满市场，提高进入成本
在一个不允许外国竞争者进入的封闭市场中，国内企业希望竞争者愈少愈好，然而，当面对开放的市场和国外实力更强的竞争者的进入威胁时，国内竞争者的存在可以成为一种防御外部竞争者进入的力量。
国内市场竞争强度的增加，在以下几个方面有利于增强国内企业的竞争力。
首先，竞争者的存在可以增强国内企业提高竞争力的动力，有研究表明，在一个国家内，那些国内市场竞争激烈的行业与那些市场垄断程度高的行业相比，前者与国际先进水平的差距要小一些。美国哈佛大学教授波特历时四年对10个国家的情况所做的研究表明，竞争的激烈程度是决定各个国家的企业和一个国家内不同行业国际竞争力差异的最重要的因素。日本之所以出口增长很快，是由于在经过一段时间的高速增长之后，国内的竞争异常激烈，只有国际市场是可见的出路。日本所有的取得国际地位的行业，国内的竞争都是十分激烈的，如仅机动工具行业就有100多个制造商；相反，那些因种种原因在国内市场上缺乏竞争或竞争性不强的部门，几乎都达不到具有较强国际竞争力的状态，例如建筑、农业、食品、造纸、日用化工、纤维等行业，这些行业的共同特点，是国内市场上存在着各种竞争限制。
其次，由于有较多生产者存在，各个企业都致力于市场开发，会使某类产品的市场开发行为的投入总量较大，可以迅速地开发市场和增加供给能力，较大份额地抢先占有国内市场，以避免国内的潜在市场留给外国竞争者，尤其在一些使用期限较长的耐用资本品和耐用消费品行业中，抢先占领市场是非常重要的竞争手段。因为即使国内企业的产品与国外进口商品相比在价格和质量上有一定差距，但由于市场已经趋于饱合，而更新尚需一个时期，国外产品的大量进入就会碰到市场容量的限制，从而为国内企业竞争力的提高争取到一定的宽限期。我国自己的发展经验也有力地证明了这一点。
第三，只有少数企业存在时，企业的关注力往往只在市场容量大、生产技术成熟、能够批量生产的产品上，一些小批量、技术难点多和有特殊要求的产品供给往往空位，形成所谓的“市场空隙”，而这种市场空隙很容易成为外部竞争者无障碍的进入通道。当存在众多生产者时，不同规模、不同技术水平的企业可以从多方面填满各种档次和类型的市场需求，以防止外部竞争者以某一缺位产品为立足点而开展的全面攻击。
第四，国内市场存在着较多的生产者，对用户来说提高了依靠国内货源的安全感。在一些提供重要和专用性较强的资本品和中间投入品的行业中，用户希望有较多的货源，以降低供给中断的风险和增强自己讨价还价的能力；如果国内不存在数量较多且可以相互替代的供货者，用户很可能会转向国外，寻求有竞争力的外国生产者进入供货者的名单。这种行为在消费品行业也很普遍地存在，在只有一、两个供货者存在时，销售商很可能欢迎新的生产者进入，以保证供货的安全、丰富其货架和改善他们的谈判能力。
三、“协同战略”：形成排它性联盟
在国内相关产业比较齐全的行业中，采用纵向一体化、签订长期供货合同和其它排它性联盟方式，可以控制一些能够提供关键投入品的企业，束缚国外投资者寻求国内合格投入品的途径。日本和美国处于竞争对手地位的大企业，总是不断地相继宣布自己已经或正在开发新产品，并准备大批量生产，显示出企业奋发进取的形象和对保持有利竞争地位的充足信心，迫使那些潜在的竞争对手感到进入这一市场时会碰到巨大的障碍和有力反抗，使得进入该市场的风险系数明显加大，从而有可能重新考虑是否应该进入该市场的问题。
四、“发挥优势战略”：低成本竞争和成本优势的组合
低成本优势是中国企业竞争力和创名牌的有利因素。低成本优势不仅可以直接反映在产品成本上，还可以有更多的组合方式。在生产和服务上采取交叉补贴战略，是一种可选用的竞争手段。
交叉补贴战略是指当一个企业同时提供一组彼此互补的产品和服务时，通过有意提高或降低某些产品和服务的价格，提高企业综合竞争能力的战略。这种补贴的主要内容，是通过一部分产品或服务的低价竞争争取客户，同时用另一部分产品和服务的较高盈利弥补低价造成的损失。“互补产品”在这里的含义，是指这组产品或服务通常被同时购买或结合使用，因此一个方面的损失可以用另一个方面的盈利加以弥补。例如，将剃刀的价格定得较低而将专用刀片的价格定得较高、将整机的价格定得较高而将必备件的价格定得较低、将产品售价定得较低而将安装维修费用定得较高、将设备定价较低而将消耗材料价格定得较高、将硬件设备价格定得较低而将软件价格定得较高、将胶卷定价较低而将洗相纸定价较高，等等。
在国际竞争中采用交叉补贴战略时，最适合于企业内一组产品和服务的价格之比与国际市场同样一组产品和服务的价格之比相互比较有明显差异的情形。显然，我国许多行业就处在这种适宜的环境中，因此，交叉补贴是一种很适合我国企业采用的竞争战略。由于技术、生产效率、生产规模等因素的影响，我国相当一部分制造业产品尤其是机电产品，与国际市场同类产品相比，价格竞争优势并不明显，同时在质量和档次上还有较大差距，因此综合竞争力较弱。但是，我国的劳动力成本明显低于发达国家，在安装调试、指导使用、培训用户、维修服务等劳动密集性活动中，有着明显的低成本竞争优势。在以往的国内竞争中，企业之间在产品价格方面的差异并不明显，因此提供各种低价甚至免费的售后服务，是企业之间相互竞争的重要手段。但从其它发展中国家一些成功企业的经验看，在一些用户对基本产品价格比较明了的行业中，国内企业在辅助产品、备件和服务等方面制定相对于国外竞争者较低的适度价格，是一种提高企业竞争能力的可行方法。在这方面，我国企业有许多工作可做。
值得提醒的是，实施交叉补贴战略，其目的是为国内那些竞争力不足的企业争取一段时间，用于提高生产技术和产品的档次与质量，增强自身的竞争力。因此，在相当程度上，这只是一种“权宜之计”，不能因这种战略暂时有效而放弃在技术、质量和效率方面的持续努力。在许多行业中，“交叉补贴”战略的效果呈现出随时间递减的趋势，因为长期使用这种战略，会使用户和竞争对手形成一种反向战略：从用户方面说，它们可能只购买受补贴因而价格相对较低的产品，同时在内部形成生产备件和维修的能力，或者向另外一些价格较低的备件专营企业或专业服务企业购买配件和服务；从竞争对手来说，它们可能调整战略，专门生产和经营高盈利部分产品和提供相应的服务，如专门生产备件、消耗材料、相纸、软件，专门从事安装和维修服务等等，最终很可能使实施交叉补贴战略的企业陷入只剩下低价产品市场的困境。
五、“国情特色战略”：产品形象重新定位
在国际竞争中，当一个长期依靠某种产品形象在国内市场保持较强竞争力的企业因外部较强竞争者的进入而陷入困境时，针对变化了的环境重新进行产品形象定位，是企业借以恢复竞争力的重要手段。在国外，一些因成功地摆脱困境、重新恢复竞争力而著名的企业，有许多采用过“产品重新定位”战略。
日本化妆品行业中的一些企业，在国内市场相对较为封闭的时期，曾经长期宣扬“世界水平”、“全球销售”的产品形象，为了强化这一形象，企业不惜以很大的代价挤进巴黎、纽约等世界著名的化妆品市场，以“产品进入世界最高档次化妆品市场”作为开拓国际市场的“王牌”。然而当国内市场开始开放、日本国内市场真正面对国际名牌化妆品的冲击时，日本企业原来的产品形象处于不利的地位，因此纷纷改变企业产品形象，以“适合东方人皮肤的生理化学特征”、“专为日本女性设计”、“创造日本男人心中完美的女性形象”等等口号，为企业的产品形象重新定位，收到了明显的效果，维持了一定的市场占有率。再如，许多国家的饮料生产企业在面对“可口可乐”、“百事可乐”等世界性著名饮料的冲击时，都树立起“天然饮料”，尤其是以当地消费者喜爱的水果等为原料制成的“天然饮料”的新的产品形象。总之，外部竞争者与本地企业因所在国家和地区在消费习惯、消费档次、地理位置、文化传统等方面的差距愈大，国内企业在面对进口商品竞争时，采用产品重新定位的战略就愈可能收到明显效果。
我国企业在借用这种战略时应有很大的空间。例如，以“适合中国人体形的版型”作为服装企业的产品形象之一、“适合国内电压不稳状况”作为家用电器的产品形象之一、“适合中国人皮肤的理化特性”作为化妆品的产品形象之一等等，都是国内企业占据国内市场的有效战略。
上面提到的仅仅是企业面对更开放竞争环境时可以采用的战略中的少数几种，还有许多已经被证明是颇有成效的战略可以采用，而且有可能不断产生许多开创性的新战略。不过，这里特别要指出的是，采用上述以及更多的战略手段来增强企业在开放条件下的竞争力是非常必要的，但是，这些手段不能代替企业在技术、质量、档次和管理水平等方面提高竞争力的根本性改进。从长期趋势看，提高抗冲击力的对策要建立在产品和服务本身具有一定竞争力的基础上，如果产品质次价高，服务水平低劣，则无论如何设计营销和防御策略，都不可能维持长期的竞争力。