北京商业连锁业发展战略研究，本文主要内容关键词为：北京论文,连锁业论文,发展战略研究论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
世纪之交的中国，正面临着社会经济结构从量变向质变的调整和转换，然而开放的中国无法回避全球市场国际化与国际资本扩张的严峻挑战，到1997年底世界10大贸易之强已有6强采取各种连锁经营的方式和手段先后进入中国市场。当今世界连锁经营以其强大的渗透力在世界经济一体化进程中发挥着巨大作用，使世界变得像一座村庄，这正是连锁业发展的国际化趋势。北京作为国际大都市，流通产业发展将成为21世纪首都经济发展的重中之重，为了提高首都流通产业参与国际竞争的能力，不失时机地抓住机遇，迎接国际流通业的挑战，必须对北京商业连锁发展战略进行研究。
北京商业连锁业发展的现状
北京作为全国推行商业连锁改革的重点城市之一，自1992年至今商业连锁发展已初具规模，截止到1997年底，全市以超市、便民店为主体的连锁经营公司达30家，各类连锁店铺达1500家，销售总额达80亿元，占全年消费品零售总额的7.6%。其中1500个店铺的规模结构是：卖场面积在1000平方米以上的有50家，占店铺总数的3.3%；800～1000平方米的有132家，占店铺总数的8.8%；200～800平方米的有854家，占店铺总数的56.9%；100～200平方米的有464家，占店铺总数的30.9%。业态结构是：便民连锁店744家，超级市场连锁店132家，仓储式连锁店50家，其他各类专业连锁店、专卖连锁店达464家，饮食业连锁店110家。行业结构以粮食、蔬菜、副食、日用百货、饮食行业为主，以服装、钟表、眼镜行业为辅。网点结构是新建与改造的比例为1:4。销售结构是：国合商业54.2亿元，占全部销售额的69%；其他商业25.8亿元，占全部销售额的31%。组织结构是以直营连锁为主，特许加盟连锁和自由连锁为辅。
目前北京商业连锁业发展已初步形成了多种经营业态共同发展、多种经济形式交叉共融、网点分布在居民小区、繁华商业街及城乡结合部，多层次、多类型的新格局，但是就总体发展水平来看，与先进地区的先进企业，如上海华联和联华的发展相比，北京连锁企业发展的规模化、规范化程度还比较低，行业领域发展还比较窄，北京商业连锁业发展仍具有广阔的空间，加快其发展速度，促进首都经济建设有很大潜力。
1.北京商业连锁业发展的市场环境已基本形成
一是政府的重视与支持，从1995～1997年，共给予连锁企业9340万元财政支持，并制定了有关优惠政策，给予大力扶持；二是原在社区和居民小区中形成的大量的国有商业网点，在连锁经营中发挥了优势，经改造、改制后形成了连锁经营的基础，为连锁经营快速起步提供了条件；三是在小型超市，便民连锁店中已形成了有代表性的重点连锁门店，如伍富连锁总店、好邻居月坛北街店等，以及以“全聚德烤鸭”、“大明眼镜”老字号为代表的连锁企业，正在健康地发展；四是“洋”连锁大量进入北京，零售业以家乐福、万客隆为代表等一批国际连锁经营企业，不仅为北京商业连锁业的发展带来了先进的经营管理技术，提供了可资借鉴的经营管理思想，而且为首都商业零售业的发展提出了新的挑战，注入了竞争活力；五是北京作为一个消费大城市，消费主体多元化格局已经形成，不同的需求层次为不同的连锁经营业态的形成奠定了市场基础。
2.北京商业连锁业发展存在的主要问题
体制上的制约。由于北京商业连锁业发展是在原行政性二级公司的粮食、副食、蔬菜系统的基础上发展起来的，众多企业的原有资产关系并没有变更，新的产权关系也没有建立起来，现代企业制度无法导入企业，企业受制于行政管理的现象仍很严重，内部体制转换滞后于经营机制转换，这是制约连锁经营发展的根源所在。
高素质的经营管理人才紧缺。由于企业的经营管理者缺乏连锁经营的实践，尽管很多管理者参加了国内外连锁经营的各类培训，但毕竟由于连锁经营发展时间短，企业管理人员面临着观念、知识、技术更新的严峻挑战，尤其是由于统一经营、规范管理的观念滞后，使连锁经营尚未纳入良性循环轨道，甚至传统经验式的管理模式仍主导着目前的连锁业经营。
新型的企业经营管理模式没有完全形成。连锁经营中企业缺乏可复制的依据和蓝本，无形资产的含金量很低，重量轻质、重改造轻转制、重投入轻效益的现象比较严重，导致有效益的上规模、上档次的企业尚未形成，加之原行政性网点改造投资压力较大，使连锁发展速度受到影响，用于连锁企业经营中的计算机系统也需大量投资，而全市连锁企业平均用于计算机开发投入使用的资金只占全部资金的7.6%，使计算机系统运用滞后，现代管理手段及标准化管理落后。
已经组建的连锁经营企业多数局限于直营连锁形式。由于连锁业发展受限于在单一资本下运行，只适合于直营连锁一种方式，一方面使经营规模的扩张受到了限制，企业在小而全的运作空间难以得到发展，不具有抗衡大企业的竞争实力；另一方面由于利益格局的主体结构没有打破，新的竞争格局没有形成，由此而导致行业性资产分割严重，内耗严重，国有资产的效率和效益只能低水平运转。
连锁业态模糊不清。目前北京商业连锁业发展虽引入多种经营业态形式，但如何按照不同业态的客观要求实现业态的合理分布，在这方面缺乏各种经营业态发展的协调、规划、指导和控制，同时各种业态的经营特色尚不健全，业态模糊不清，特色优势没有真正发挥出来。
北京商业连锁业发展的战略设想
1.北京商业连锁业发展目标
随着首都经济的发展，尤其是在大力发展第三产业的过程中，北京连锁商业发展的目标是：2010年基本上形成一个以深入社区、方便群众生活的小型便民连锁店为基础，以商圈半径为3公里的中型综合连锁超市为依托，以连接城乡消费的大型仓储式连锁超市为龙头，各类专业、专卖连锁店共同发展的、符合连锁经营客观要求的、规范有序的连锁商业发展格局，并初步建立起集加工、分拣、运输等多功能为一体的、具有现代化、专业化、社会化发展水平的各种类型的配送中心，以提高北京市商业连锁经营的整体效益。
未来北京商业连锁业发展的格局应在新老居民区中发展以商圈半径为1500米的，规模在300～500平方米的，人口在0.5～1万范围内的小型超市连锁店铺；在商圈半径为1500～3000米的，规模在800～1000平方米的，人口在1.5～3万范围内建立综合性社区服务中心；围绕三环、四环路，在交通便利、距离居民小区较近的地方建设万平方米以上的、具有大面积停车场的大型综合仓储式商城，并以多种经销手段形成业态优势。对于各类独具优势的“专”字头连锁店，可以在繁华街市，发展“专卖连锁店街”，或在店中店形式依托大型商场发挥品牌优势。北京商业连锁业发展还应在图书、报刊、医药、修理、服务、旅游、咨询、装修装饰、家洁、家教等多种行业中推进，并加大向社区、居民区的渗透力。
2.实现北京商业连锁业发展目标应遵循的原则
“统筹规划、合理布局”搞好北京市商业连锁业的协调发展。依据北京市目前连锁商业发展现状及企业的具体情况，要有所选择地扶持发展直营、特许连锁形式中规范化的连锁企业及连锁店铺，为连锁业发展提供规范样板；合理布局网点结构，积极引导和鼓励企业按照北京市商业连锁业发展的总体目标合理选择网点和业态，避免网点重复建设导致的资源浪费和无序发展现象；积极开发多行业连锁，在餐饮、娱乐、服务、旅游等行业中形成多行业、多业态的连锁业发展格局；加快物流配送中心的建设，努力降低连锁经营成本，建立各类配送中心，形成与店铺运营需求和物流规模相适应的、高效运行的加工中心、分拣中心、运输中心，提高连锁业整体运营效率、降低行业成本。
“优势互补、资源互配”加大商业改革力度，加速连锁业发展。根据北京商业改革的发展趋势，继续加大区域间、行业间、业态间、企业间的合理兼并，以及通过强强联合、大大联合、强大联合等多种形式的资产重组，实现“优势互补、资源互配”，尽快在全市范围内形成具有一定经营规模和竞争实力的不同零售业态大型连锁企业集团。
“严格管理、高效运行”加强对连锁业的规范化管理。企业在现代的与传统的、市场性的与计划性的双重体制中运行，旧的体制不彻底打破，新的体制不健全，就无法实现规范化标准化管理，只有理顺总部与店铺的关系、总部内部各职能部门的关系，以及店铺与店铺之间、配送与批发之间等各方面的关系，从管理入手，一手抓管理规范的基础工作，一手抓规范管理、严格管理，才能使连锁企业逐步纳入低成本、高效率运行的轨道。
3.实现北京商业连锁业发展目标的实施步骤及要求
第一步：到2000年，基本上实现对连锁行业结构、企业结构的调整。达到这一目标，一要做好组织准备，尽快健全行业机构，规划行业发展；二要做好人员准备，尽快储备人才资源。到本世纪末初步形成首都商业连锁业发展新格局，并培养出一批适应知识经济、信息经济、技术经济发展要求的，懂经营、会管理的连锁专业人才。第二步：到2005年初步建成一批符合市场经济要求的、规范的、不低于20家大型连锁企业和不低于50个先进的样板式连锁店铺。同时在连锁经营的组织形式上，完善直营连锁，积极培育特许加盟连锁，并在餐饮业、服装业、百货业、钟表眼镜业、服务业等行业发挥北京老字号优势，力争创立5家以上规范的特许经营组织。第三步：到2010年，经过对本市配送资源的开发、规划，建成几个在本市区域内分布合理的大型具有专业化、社会化配送能力的龙头企业，使连锁经营总额在我市社会商品零售总额的比重从目前的7.6%提高到20%左右。经过13年努力，使北京商业连锁业发展基本上达到资源配置最优化、企业规模效益化、经营管理规范化、管理手段现代化的目标。
北京商业连锁业发展的战略选择
1.以企业产权制度创新为突破口，真正把企业推向市场。
企业产权制度创新的基本途径是以“市场手段为主、行政手段为辅”，在政府推动、企业运行的前提下，对企业资产进行重组。一走行业联合之路；二走市、区联合之路；三走国企与民企、私企联合之路。充分利用连锁经营中多种资产连接方式的企业组织形式，一方面将国企现有存量资产及原有的网点设施的资源进行折股；另一方面利用民企、私企机制活体制新的优势，积极培育多元的股份制连锁企业，逐步将国有全资的连锁企业改为由国家控股，集体、私人投资持股，或由集体、私人控股，国家参股持股，在连锁企业中充分发挥非国有经济的作用，逐步缩短商业国有经济战线。
2.加强配送中心建设，提高连锁经营的社会化水平
目前北京市社会配送资源的闲置与配送中心自建自设的矛盾比较突出，存在的问题是各企业自设自建配送中心由于受到场地和资金限制，规模较小；生产、加工、技术水平跟不上，配送中心整体功能薄弱；运输工具装裁效率低，活劳动的成本高、费用大；受行政区域的限制，配送对象只能限定在区域内的店铺，单程空跑造成资源浪费，配送中心的潜在优势无法得到发挥；批发与配送混合经营，不能保证配送中心对店铺的供货服务。解决上述问题，配送中心建设一要加强规则，合理发展；二要加强协调，重点发展；三要加强指导，规范发展。
3.积极培育特许连锁经营，增强企业扩张力
发展特许连锁经营途径是，一要提高对特许连锁经营的认识，真正掌握特许连锁经营的性质、方式及其内涵；二要发挥北京老字号企业优势，资源优势；三要采取单一业态为主、多种业态混合经营的形式，发展跨行业跨地区的加盟连锁；四要尽快健全法律、法规及完善相关的政策措施；五要提高为企业经营管理的含金量，创造企业的无形资产。
4.加强企业自身建设，强化总部功能
连锁经营与单店经营在运作上的最大区别是连锁总部通过对分店实施强有力的管理，将“以利而连，以管而锁”的原则运用于企业经营管理全过程，使其能够驾驭众多分店融于一个运行体系之中。为此要明确连锁总部建设的指导思想；精心设计连锁总部的机构框架；周密策划连锁经营运营体系规范的业务总流程。
现实中不论企业是采取以店铺为中心的管理、以商品为中心的管理，还是以核算为中心的管理，都必须由精通连锁经营专业的总部管理人员设计一套适合本企业发展的运行模式，这些专业人员必须结合本企业的实际，把企业经营全过程的每一个环节进行分解，把作业过程从时间上，空间上进行细分，并将每一道程序的作业尽量用指标量化考核的方法确定下来。