团队绩效管理研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,绩效管理论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，对团队的绩效管理也成为管理学界一个热门话题。本文对绩效、绩效管理、团队绩效管理、团队激励以及影响团队绩效的因素等方面的研究成果进行了述评，并指出了该领域未来的研究方向。
一、绩效、绩效管理和团队绩效管理的基本内涵
1.绩效的内涵。对于绩效内涵的理解存在着三种观点，即“绩效为结果”、“绩效为行为”和“绩效为能力”。Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）”。这种观点是“绩效为结果”的典型观点，基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。Campell等人针对超职责行为的讨论已经说明了绩效作为行为的观点存在许多困难。随着人们对前两种观点的缺陷的认识，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用。McBer咨询公司和Spencer等人是能力主义的倡导者，他们认为基于能力的判断是“向前看”的绩效管理方式，这一点得到广大知识型企业的认同。从个体角度出发，Borman和Motowildo于1993年又将绩效分为任务绩效（task performance）和周边绩效（Contexual performance）。任务绩效是指任务的完成情况即任务说明书中所规定的绩效，是组织所规定的行为或与特定工作有关的活动。它主要包括两个方面：一是直接把原材料转化为产品和服务的活动；二是通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和人事职能来维持技术的顺利和高效率运转的活动，与组织的核心技术有密切关系。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是自发的行为、组织的公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定工作无关的绩效行为。虽说良好的周边绩效不一定能增进员工本人的任务绩效，但无疑有助于他人的组织活动和组织成效，因此在管理中越来越受重视。Scotter和Motowildo（1996）又进一步将周边绩效分为两个维度：人际促进维度和工作奉献维度。后来Borman和Motowildo（1997）通过总结许多研究后得出这样的结论：对总体绩效的评定惟一的受到周边绩效两个维度影响。Conway（1999）又把管理绩效分为工作奉献、人际促进、技术—行政性的任务绩效、领导任务和总体绩效五个维度，并再次证实在不包括领导任务绩效的情况下，工作奉献、人际促进和技术—行政性的任务绩效都惟一的对总体绩效有显著影响。同时，他还认为，评估来源的不同，其结果也不一样，即同事的评估更多的注重人际促进，而上司的评估更多的注重任务绩效。
2.绩效管理的三种观点。分别是：绩效管理是管理组织绩效的一种体系；绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。第一种观点是罗杰斯（Rogers，1990）的研究成果，他认为这种体系包括三个过程：制定共同的政策、资源目标以及相应的方针；在上述所提供的框架范围内，明确地建立起一套计划、预算、目标和绩效标准；对各项工作进行定期的、系统的检查。Bredrup也对这个概念进行了阐述，他认为，绩效管理是由以下三个过程组成的：计划、改善和考察。这三个过程可应用于任何层次的绩效管理分析，如组织范围、经营单位、部门、团队及个人层次。持第二种观点的代表人物有Ainsworth、Smith、Quin和Torrington等。他们一个共同的观点是，即管理者与被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识，他们共同提倡员工对组织的直接投入和参与，绩效激励是部门管理者的一项职责。第三种观点是前两种观点的综合，例如McFee和Champagne于1993年提出了绩效管理循环，在强调加强组织绩效的同时强调以雇员为中心的参与。
3.团队绩效管理的主要观点。由于研究者的研究目的不同，对团队绩效概念的界定也就不同。Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。在至今众多的有关团队绩效的研究中，Nalder（1990）、Guzzo & Shea（1992）等关于团队绩效的定义最为流行。Nalder（1990）认为团队的绩效主要包括三个方面：①团队对组织既定目标的达成情况；②团队成员的满意感；③团队成员继续协作的能力。Guzzo & Shea（1992）则提出了“输入—过程—输出”模型。其中输入包括成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。过程包括团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。输出包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。今年来国内学者也开始关注团队的绩效管理，如徐芳（2001）认为团队绩效和个体绩效、组织绩效是分不开的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的，如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效与组织绩效紧密结合在一起，则组织的战略目标就能实现。因此团队绩效首先要基于组织的绩效，要在组织的绩效的基础上确定团队的绩效，在团队的基础上确定团队成员的个体绩效。团队绩效包括团队的工作成果、团队成员的工作成果和团队未来工作能力的改善三方面内容。张体勤（2002）从缔结心理契约的角度提出知识团队绩效管理的新思路。所谓心理契约，是指契约各方能够相互感知、自觉遵守，但不一定明确表达的、不被其他人所共享的心理协定。他认为要通过缔结心理契约满足知识团队价值观的需要，从而形成内在激励，提高知识团队的绩效。缔结心理契约的要素主要包括：树立共享而有意义的团队目标、营造信任、关怀和相互支持的团队氛围、建立符合知识工作者价值观的回报机制和选择具有人格魅力的团队领导等。
二、影响团队绩效因素的有关研究
团队绩效主要受团队成员的能力、性格，团队规模、凝聚力、目标，群体内的关系、冲突，决策、任务、技术、奖赏结构，沟通、激励及领导等因素的影响。近年来对于团队的构成（团队的规模和成员的构成）、心理因素和成员性格特征、激励对于绩效影响的研究显得尤为活跃。
1.团队的构成与团队绩效。近年来学者们主要从团队的规模、团队成员的异质性、团队成员间的熟悉度等团队构成方面对团队绩效进行研究。Campion等人研究发现，团队规模与团队绩效成正相关关系，团队成员背景的异质性及其特长与团队效能则没有相关或成负相关的关系。然而，Magjuka & Baldwin（1991）对此提出了不同的看法，通过调查研究认为，团队规模越大，团队成员的异质性越大，团队成员获得信息的途径越畅通，这些因素与团队效能的关系就越明确。Jacksond等人（1995）评论并总结了有关多样化（团队内的异质性）与团队绩效之间关系的原则。他们认为异质性确实与团队的创造性和决策的有效性有关，并把异质性定义为个性、性别、态度、背景或经验因素的混合物。Kanter（1989）研究表明，异质性的组织更有可能获得成功，来自不同背景的员工能在一起工作并向组织目标靠近，组织的绩效就越高。对于团队成员的熟悉度与团队绩效的研究，也有不同的看法，对于这一问题的早期研究如Goodman & Leyden（1991）认为，由相互熟悉的人们组成的团队要比相互不熟悉的人们组成的团队更有效。然而，Katz在1982年的一项研究结果表明，也许是瞬间，也许是一个团队成立后2年或3年，群体资历和成员间的熟悉度不利于群体绩效。
2.心理因素和性格特征与团队绩效。不少学者从团队的心理因素和性格特征方面对影响团队的因素进行研究。例如Prussia和Knicki（1996）把社会认知理论应用于团队绩效研究。他们通过实验验证可知觉的团队功效感是如何与团队目标和团队情感评价反应因素一起共同影响团队绩效的，研究结果表明间接经验或示范（vicarious experience／modeling）和反馈对团队绩效的影响在很大程度上是通过情感评价反应和可知觉的团队功效感来调节。另一方面Bandrua（1982，1986）认为，团队功效感是指团队成员对团队成功的完成某些具体任务所拥有的共同能力的一种信念。他通过调查研究认为，团队成员的团队功效感越高，其团队绩效也就越高。Susan L.Kichuk和Willi H.Wiesner认为五个性格方面的因素：谨慎（conscientiousness）、性格外向（extraversion）、亲和力（agreeableness）、情绪稳定（emotional stability）和良好的悟性（openness to experience）对于团队的绩效特别是技术开发团队绩效有着重要的影响。这个理论受到了众多学者支持，成为了该领域研究的基本框架。
3.团队的激励与外部绩效。激励理论认为组织成员之间的合作由于受目标不一致和信息不对称等因素的影响经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能够减轻这种行为。团队的管理方式可以看成是委托—代理关系，管理者希望成员为实现团队目标而努力工作、相互合作，而团队成员则从个人利益出发，投入到项目上的精力或努力的方向与管理者预期的不一致，因此产生了激励问题。不少学者利用委托代理理论和激励理论研究团队的效率问题，特别是研究团队在运作规模导致失效情况下如何进行激励。例如Itoh（1991）认为团队是内生的，因团队的协作可以增加总收益。证明在合适的激励基础上，当一个员工的业绩适当的依赖于另一个员工的业绩，可以诱使该员工帮助对方。Itnoh证明如果要使团队的高度专业化，应该使每个人的工资基于自己的业绩。如果要使团队成员间高度合作，要使每个人的工资来于团队的产出，企业要判断何种最优，建立合适的激励机制。对于如何解决团队工作偷懒，加强团队激励问题代表性的观点有两种：一种是Alchain和Demsetz（1972）提出的外部委托人方法，主要在团队之外独立设立监督者，享受团队工作的剩余收益，并解决团队工作偷懒问题。另一种是Holmstrom（1982）提出打破预算平衡方法，使得团队内员工承担超过努力的收益或偷懒损失的总量的激励强度，利用强激励使得团队激励发挥作用。
4.其他因素对团队绩效的影响。如团队的目标、团队的领导、团队的氛围、团队的外部环境和组织特征等。例如Guzzo和Dickson（1996）认为团队所在组织的情景特征、团队的任务特征和团队成员的特点对团队的绩效有影响。Knight和Edwin（1997）指出影响团队绩效的因素至少包括三个变量：团队领导、团队动机和团队能力。Mary C.Jones和Allison W.Harrison（1996）通过研究发现团队的凝聚力（cohesion）、任务的重要性或非例行性（task priority）、使用者的代表性（user representation）和团队成员的参与程度（team member involvement）对于研发团队的绩效有着重要的影响。Guzzo&Shea（1996）在其三阶段团队过程模型中，认为作为团队变量的团队气氛最终也会影响团队绩效。
三、团队绩效管理理论研究的新趋势
1.注重对社会环境系统中的团队研究，构造团队绩效生态模型。以往对团队绩效的研究大部分是在对其环境缺乏考虑的条件下研究的，实际上团队是一个开放的系统，它不断地接受外界的影响，同时又和其他团队或整个组织环境发生不间断的互动。因此团队绩效理论的研究应当考虑与组织战略、组织文化、其他团队的互动影响等因素，要将生态学的观点引入团队绩效理论研究，建立团队的生态模型。探讨个体与团队、团队与团队、团队与组织之间的互相作用，探索提高团队有效性的新途径。
2.建立科学的团队绩效测评体系，系统研究团队绩效理论。目前依然缺乏对团队绩效进行系统化的研究，特别是缺乏构建科学的团队绩效测评体系。近年来，对于组织绩效测评的研究方法和模型较多，但很少将这些应用于团队绩效评价当中，团队绩效评价缺乏科学可行的方法，今后研究的趋势可能是将组织绩效的评价和团队绩效的评价结合起来，建立起完善系统的团队绩效管理理论。
3.结合委托代理理论和现代的激励理论，研究团队激励问题。团队理论研究的中心问题就是如何通过正确的管理和控制信息而使团队各成员的行动协调一致，研究如何实现团队激励和个人激励的公平与公正问题将是团队绩效理论研究的一个发展方向。
4.随着经济全球化的推进，现代社会中出现了许多新型团队如跨组织动态联盟团队、虚拟团队等团队形式。新型团队与传统团队相比有着不同的运行规律和特点，对这些新型团队的绩效管理研究将是团队绩效理论研究的新课题。