我国出版业的成本管理，本文主要内容关键词为：出版业论文,成本管理论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放以来，我国出版业有了令人瞩目的发展。据统计，1978年全国仅105家出版社，出版图书1.5万种，图书再版率20.7%，总印数37.7亿册，利润总额约3亿元。到1998年，全国出版社已发展到565家，出版图书13万种，图书再版率44%，总印数72.7亿册，整个出版系统实现销售收入615.6亿元，利润总额达44.6亿元。出版业在全国33个行业中名列第四，已成为名副其实的朝阳产业。
但值得注意的是，我国出版业骄人的利润增长背后存在着令人吃惊的成本黑洞，并折射出出版业财务管理存在着许多亟待解决的问题。这些问题的存在制约了我国出版事业的健康、高速发展，应引起我们的重视。
一、缺乏综合优势，资源使用成本高
从目前看，我国还没有形成上下游整合、规模大、具有广泛影响力并充分利用资源优势的出版集团。例如，1998年排出的全国十强出版社，其总销售额（计人民币47.75亿元，合5.75亿美元）仅相当于德国贝塔斯曼出版集团1997年的销售额（计5.86亿美元）。而美国最大的出版社之一——哈考特综合出版集团1998年的销售额37亿美元，几乎相当于1998年我国出版业全年的图书销售额（计人民币348亿元，合41.92亿美元）。
究其原因有三：一是出版社定性模糊，财务管理目标不明确。长期以来政府把出版社定性为事业单位，但在经营上又要求企业化管理。也就是说，就基本属性而言出版社是非营利组织，应完成政府赋予的事业活动——满足人民日益增长的文化需求；而企业化经营则要求出版社以收抵支、自负盈亏，以盈利为生存条件。出版社常常在社会效益和经济效益之间徘徊，财务管理没有明确的目标指向。二是为确保对意识形态的主控权，国家一直以行业准入制的行政手段管理出版社，从而形成了行业垄断和行业内部条块分割的格局，资金流动受到很大限制，不仅无法实现出版社之间的兼并和联合，更无法有效地进行纵向价值链的整合。三是我国出版社的管理思想和管理方法落后，仅仅站在出版社的角度谈管理，而没有从竞争角度和战略层面考虑出版社未来的发展，横向联合和纵向整合的内在需求不足。
针对上述问题，应采取以下措施降低成本：
1.以价值最大化作为财务管理的目标。出版社价值最大化是指通过合理经营和最优化财务政策，在考虑货币时间价值和风险报酬的情况下不断增加出版社财富，使出版社总价值达到最大。以价值最大化为目标的最大优点是兼顾了各方面的利益要求，有利于出版社的长远发展。由于我国出版社的特殊地位，一方面必须对意识形态负责，将社会效益放在首位；另一方面又要像真正的企业那样按经济规律办事，以实现利润的最大化。出版社价值最大化兼顾了事业性和营利性的要求，其主体财务指标（如利润）反映了企业的本质特征，而其他非财务指标（如图书再版率及选题适应率）则反映了出版社的社会属性，是较为科学合理的财务管理目标。
2.转变政府职能，改行业准入为行业监管。造成出版社经济效益和社会效益取舍困惑的并不是两者先后次序的排列，深层次的原因来自于政府对出版社管理的体制，政府部门尚未找到合理的管理体制，仅靠对书号的管理来人为地控制出版社在市场中的行为，破坏了公平竞争的市场规律。一些竞争能力强的出版社书号不够用，另一些不能适应市场需求的出版社仍能依靠买卖书号生存。对社会效益的追求不应该成为限制经济效益提高的原因，因此必须转变政府职能：一方面废除实际存在的行业准入限制，允许更多形式和性质的资本进入出版业，以利于在社会范围内优化资源配置；另一方面加强相关法律规范的建设，实行行业监管，使出版社的行为规范化、合理化，使之自动协调社会效益和经济效益。
3.出台相关政策，鼓励出版社之间及出版业上下游之间的联合和兼并。由于没有进行有效的横向联合和纵向整合，我国出版社规模小、业务范围窄、实力弱，并导致重复出版、无序竞争，造成出版物积压、毁损、处理等损失增加，利润减少。因而，应从政策面上鼓励出版社的横向联合和纵向整合，力图改出版社为出版集团，打造若干个上规模、有极强竞争力的出版业的航空母舰，以应付未来的国际竞争。
二、应收账款管理
（一）应收账款产生的原因
随着市场竞争日趋激烈，几乎所有的出版社都有大量的应收账款，而且呈逐年上升的趋势。出版社应收账款如果不能及时、全额收回，不仅严重影响资金周转，而且容易形成坏账损失，导致出版社利润或净资产的减少。
除了体制影响外，造成出版社应收账款居高不下的原因有以下几点：
1.长期不对账。由于交易过程中货物与资金在时间上和空间上的差异以及票据传递、记录等发生误差的可能，各债权债务单位应就经济往来中的未了事项进行定期对账，以明晰双方的权利和义务。但现实中，有相当多的出版社长期不对账、不催收。即使对账，往往也不形成合法有效的对账依据，从而为以后的纠纷埋下了伏笔。
2.会计核算不规范。(1)应收账款分类账设置不恰当，无法对应收账款进行明晰的追踪管理，如把一个省的销售商合并到一个明细科目内，导致业务员与财务对账困难。(2)应收账款明细科目设置不合理，如为了掌握单书的销售情况，按图书名称设置应收账款明细科目，而不是按购货单位来设置。(3)应收账款账户挂账不规范，如在实现销售的情况下为减少当期税金支出而对应收账款不挂账，形成出版社应收账款的金额越来越大，期限越来越长。此外，还有一部分出版社把未结账图书长期挂在“在途商品”科目内，造成账账不符、账实不符，引起不必要的混乱和管理上的漏洞，使管理层难以掌握应收账款的准确信息。
3.市场销售管理薄弱。众多出版社还未找到适合自己的管理模式，谈判、签订合同、发货、核算、收款等环节的控制制度不够健全。有的没有签订合同就发货，有的光核算不管理，有的激励约束机制不够，如此种种严重影响应收账款的回收。
（二）加速应收账款回收，减少资金占用和资金损失
1.加强业务管理，规范业务操作。
(1)做好应收账款的风险防范，重视客户资信调查，加强客户档案管理。只要赊销，就存在应收账款的损失风险。在应收账款的管理过程中，经营者应该主动采取防范措施，尽可能将损失控制在较小范围内。加强对交易风险的研究，对业务人员应加强专业训练，强化防范风险的能力。
第一，设置信用综合管理部门，统一信用管理工作。目前由业务部门负责赊销及款项催收，财务部门负责应收账款的登记、分析及相关信息的提供的分工模式导致了两个部门的协调困难，往往使应收账款的管理流于形式。由信用综合管理部门统一制定信用政策，协调业务部门和财务部门的工作，可以提高信用管理工作的效率。
第二，建立客户资信调查制度。客户资信是决定应收账款资金安全与否的关键，在业务往来中，应建立对客户资信进行调查的制度，以确定其付款能力，划分其信用等级，确定相应的赊销额度。
第三，建立客户资信档案。出版社设置信用综合管理部门专门负责客户的资信档案管理，并按照业务交往中客户的付款情况和信用情况，评定客户的信用等级。对信誉较差的客户，一要控制其赊销规模；二要严格规定付款条件；三是前款不清后货不发，使损失降到最低。
第四，规定赊销批准的职责权限。由信用综合管理部门结合市场供需状况规定赊销的条件、金额、控制标准等，如对供不应求的图书采取现金结算，而对市场竞争激烈或长期积压的滞销商品则可以适当提供优惠的信用条件。不允许业务人员随意扩大赊销的范围、改变信用政策，对违反制度的人员进行惩罚。
(2)严格控制结算方式，设定放账额度，运用信用保险，减少贸易风险。货款的结算方式要坚持采用稳妥的结算方式，避免采用易使资金回流受阻的后收款或预付款的结算方式，不能因迁就客户提出的不合理要求而丧失自己的合法权益。
(3)加强合同管理。出版社应加强对合同审批的管理，对合同中有关品质、质量、交货期、付款方式、违约责任等条款应严格审查，减少以后收款的障碍。财务人员也应该充分行使职权，参与到审批立项过程中，及时了解业务情况，行使会计监督职能。
2.财务部门对应收账款实行专人管理，建立应收账款的内部报告制度。
(1)财务部门每月编制应收账款余额明细表，实施动态管理。不仅要对以前期间的应收账款实行余额动态管理，还要对本年度发生的应收账款实行发生额与余额同步动态管理。对可能发生的逾期欠款实行报警制度，报送有关领导和销售部门，促使有关部门重视货款的回笼。
(2)加强应收账款的单个客户管理和总额管理。通过经常对账，了解客户付款的及时程度。密切监督客户已到期债务的增减动态，以便及时采取措施与客户取得联系，督促其尽快还款。如果不可能对所有客户进行单独管理，可侧重于总额管理。
(3)根据客户欠款时间长短，编制账龄分析表，按账龄分类估计潜在的风险损失，正确计量应收账款价值。对于可能发生的坏账损失，应做到严格审核、随时跟踪、积极催要，使损失降到最低点，避免因坏账引起利润的突然下降。
(4)按规定足额提取坏账准备金，发生的坏账损失要及时进行账务处理，确保债权的真实性。
4.改革业绩考核制度，把应收账款的回收与业绩考评和奖惩制度相结合。
(1)业绩考核到人，建立资金跟踪制度。尽可能将出版社一级核算、部门的二级核算，细化、延伸到业务员的三级核算，建立跟踪、监控制度，全面、细致地核算每一个业务员的每一票业务的状况，并以此作为考核业务员经营业绩的基础。
(2)应收账款的回收与奖惩制度相结合。业务人员的经营业绩可按收付实现制考核，即只有当该笔货款全部回笼才体现其实际销售业绩，并以此作为奖惩的依据，从而树立“收款与发货同等重要”的观念。此外，出版社可以根据业务人员的收账能力，给予不同的信用额度，收账能力强的业务人员可以得到较高的赊销额，反之则给予较低的额度，这样有利于提高业务人员的积极性。
三、存货管理
（一）出版社存货管理的现状
出版社的存货主要是纸张和图书等，而其中占用最多的是库存图书，出版社存货管理的重点是对库存图书的管理。
库存图书的结构大致分为两种：一类是教材及教辅用书；一类是一般图书。教材及教辅用书中除一部分质量低劣的教辅书外，基本上不存在积压的问题。而一般图书则是完全市场经营，备货数量大，极易造成积压。据浙江省抽样调查，教材教辅用书平均库存约占总库存的8%，而一般图书库存约占92%。据测算，1999年末全行业图书年平均周转数为1.5次，一般图书仅为0.43次。库存图书的积压结构反映了出版社对市场经营的不适应，大量的积压图书意味着出版社的潜亏，对出版社财务管理提出了巨大的挑战。
（二）出版社存货积压的成因
1.传统购销体制是形成库存积压的体制原因。在传统的购销体制中，新华书店作为销售商无论是征订经销还是征订包销，都让出版社产生误解，认为销售商是图书市场，出版社把书卖给销售商，发货收款，就万事大吉。其实，销售商只是流通环节，真正的市场在读者。销售商同样存在一个严重错位，也误以为自己是“真实的市场”，不考虑读者的需要，没有经过调查了解而盲目订货，给出版社提供了虚假的生产信息，进而造成大量的库存积压。
2.体制转型时期销售商的销售行为不规范。在传统发行体制下，出版社不承担市场风险，存货的市场损失都由销售商（书店）承担。出版利润和市场责任的分担不合理使销售商（书店）背上了沉重的包袱，造成自身的严重困难，因此销售商（书店）试图采取退货形式解决市场经济条件下的权利分配和责任分担。但是，由于没有解决双方应有的权利和义务，退货超出了应有的限度，把应属于销售商的存货负担简单地“转嫁”到出版社身上，退货成了销售商无条件、无责任的行为，库存积压不可避免。
3.出版社对市场需求的调研能力较弱，策划选题的能力较差，盲目跟着市场热点生产，造成重复出书和过量出书，图书市场既供大于求又结构不合理。
4.一些出版社把呆滞图书作为调节利润的手段，经济效益好的时候处理滞销图书，经济效益不好时就挂账。这样做不仅掩盖了出版社经营中存在的问题，无法了解库存积压的原因，不能有针对性地采取措施改进工作、降低损失，而且也错过了减少损失的良机。
5.财务核算的原因。由于出版社业务流程的特点，印装完工的图书一般都是先入库后结印装费，使得会计账务处理计价滞后：图书销售收入都已回到账上，产品成本还未结转。为了管理需要，财务往往需要再建立一套账对库存图书进行记录。这种状况使管理层难以掌握实际的库存量和销售情况，直接影响到投资决策。
（三）解决存货积压的对策
从造成图书积压的原因可以看出，库存图书的管理涉及多个部门的工作，每个部门对库存图书的管理有着不同的侧重点。财务部门应与相关部门积极协作，采取措施减少库存图书的积压，减少库存占用资金并降低成本费用。
1.加强内部科学管理。出版社应从选题策划开始，结合编辑、发行部、财务部等相关部门的人员，综合考虑各种因素，科学分析市场的需求。从确定合理的印数到发行各环节，财务人员都要积极参与投资的决策，减少盲目生产的因素，这是解决库存积压的根本。
2.用图书库存周转次数作为考评指标。出版社图书库存周转次数的快慢，不仅是衡量销售能力的一个重要方面，也是对编辑策划能力考核的指标。这一指标的运用可以强化业务人员和编辑人员对库存图书的关注，应该有机地把两者结合起来。
3.建立定期报告制度。财务部应建立有效的定期报告制度：(1)设置专人监控每一种图书的库存状况，定期编制报表报送领导和相关的部门，及时通报信息。(2)按出版时间和库存数量进行分析，设置时间警报和数量警报两种监控指标，以防止图书过时和滞销。(3)财务人员要及时与仓储部门对账，定期对实物盘点，对图书库存的盈亏及时调整，保证资产的真实性。(4)尚未回款的图书，要进行统计，作为库存图书的修正指标。
4.定期处理呆滞图书。图书的供应与需求不可能百分之百地有机结合，合理的损失是必然的。因此，出版社应定期处理呆滞图书，不能用这类图书的处理来调节利润，影响图书周转率。
5.规范业务人员行为。除了用现金回收率对业务人员的业绩进行考评外，还可用退货率对业务人员的发货进行控制。在销售商退货机制没有根本改善前，退货率的要求可以让业务员在发货时采取谨慎的态度，按客户的实际经营能力发货，避免大量退货的损失。此外，应鼓励业务人员加强与客户的联系，经常了解销售商销售情况，掌握图书的库存情况。
四、提高成本意识加强成本管理
从目前来看，除了应加强上述重要财务方面的成本管理外，还必须通过以下方面的努力来强化出版业的成本管理意识，提高成本管理的水平。
（一）扩展成本管理的领域和空间，最大限制地降低成本
传统成本管理仅仅基于历史成本信息对出版社内部的资金耗费进行管理，寻求成本水平的绝对降低。虽然现代成本管理的对象仍是与出版社经营过程相关的所有资金耗费，但在时间和空间两个维度上进行了扩展：不仅管理以财务会计为基础的历史成本，而且管理尚未发生的现在成本和未来成本；不仅管理出版社内部价值链范围的资金耗费，而且管理为实现出版社竞争战略和达到持续性成本改善所涉及的一切资金耗费，如行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。现代成本管理通过分析行业价值链和竞争对手的价值活动，重新构建出版社价值链，使管理对象突破了出版社个体范围。
（二）恰当确定成本计算目标
成本计算的最终目的是为出版社内外相关利益者提供所需的各种成本信息，供其决策和控制。具体目标可归结为三个：
1.确定盈亏及存货价值。即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表和利润表的需要。
2.促进优化管理行为。即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
3.服务经营决策。即通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效满足现代经营决策对成本信息的需求。
外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的第一目标即可满足。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，还要用于经营管理，因此成本计算的第二、第三目标主要是针对内部经营管理者的。
（三）将战略思考引进成本管理
战略层次的成本管理是从出版社整体经营战略出发进行的成本管理，也就是为提高出版社竞争优势而进行的成本管理。其突出特点就是对成本管理考虑得更加长远、更加全面、更加适应环境的变化。
1.成本领先战略下的成本管理。该战略指导下的成本管理定位于，在保证一定产品质量和服务的前提下追求最大限度的成本降低。无论是绝对成本降低还是相对成本降低，无论是通过行业价值链整合还是通过控制某项成本实现的成本降低，都必须最终导致出版社内部资金消耗的绝对降低，否则就是失败的成本管理系统。
该成本管理系统要求成本信息比较准确，能够真实反映成本发生情况。因此，一方面要求出版社严格成本计算制度，保证成本信息的正确；另一方面要通过强化成本动因分析实现成本降低，如扩大经营规模以实现规模效益，采用适当的成本控制方法降低单位图书消耗的材料或人工等。一般可以考虑采用标准成本法、定额成本法、责任成本法等。
2.差异化战略下的成本管理。该战略指导下的成本管理定位于，在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品目标成本进行管理。这时的成本控制不是单纯对成本本身的绝对控制，而是通过成本控制，使产品具有独特性和成本优势，从而最终赢得市场竞争。
该成本管理系统重视非成本因素在竞争中的作用，选择成本计算方法时更加注重成本效益原则的运用，强调全生命周期目标成本的计算和管理。对产品全生命周期目标成本计算和管理的目的是使产品在满足多样化需求的同时能够具有成本优势。
此时成本控制较多地考虑产品成本在出版社上下游的分布情况，将选题、印刷、出版、发行等过程的成本纳入战略成本控制的范围。
（四）积极落实战术层次的成本管理
战术层次的成本管理是局部的、阶段性的成本管理，也是对成本管理战略的实施。出版社应进行成本动因分析，了解成本发生的原因，并通过消除不增值作业和强化成本动因的控制来降低成本。
传统成本管理都是战术层次的成本管理，但战术成本管理并不等同于传统成本管理。这是因为战术成本管理是在成本管理战略指导下进行的，其中贯穿着战略思想，它注重对成本发生原因的分析，从本源着手控制成本。
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