共享服务中心：专业化人力资源管理新模式——以Z公司为例，本文主要内容关键词为：为例论文,人力资源管理论文,新模式论文,服务中心论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加入世贸组织以来，我国企业国际化经营取得了快速发展，迎来了千载难逢的机遇。但总体看，国内的跨国经营企业与国际一般趋势比较，不仅总量滞后，而且在人力资源管理方面明显表现出重视程度不足、管理理念落后、业务流程缺乏系统性等问题，提高企业国际化经营能力仍然任重而道远。HR共享服务作为跨国公司广泛采用的一种人力资源管理模式，目前国内一些大型公司已经开始运营尝试，但理论和实践水平与国际先进企业相比仍然存在显著差距。要提高企业的人力资源管理效率，打造自身在全球竞争中的核心竞争力，我国大型企业的管理者有必要深入地理解建立HR共享服务中心的目的、理念以及建立的方式方法。
一、HR共享服务中心的结构与运行
共享服务中心最初应用于大企业财务管理，并取得很大成功。参考财务共享服务中心的定义，本文认为HR共享服务中心是将各业务单位的行政性和专业技能性的人力资源职能（例如发放工资、管理档案、入离职手续办理等）经过整合后集中化管理，利用共享服务中心的模式为顾客提供更专业的、更高效、更具市场竞争力的人力资源服务，从而使人力资源部门节约更多的时间和精力来服务公司战略布局。
（一）组织结构
1.传统HR组织结构
传统的人力资源部门是行政性事务处理的重要聚集地，随着企业跨地域的发展，总部可能会在各个事业部或分公司设立单独的人力资源部门以及各人事岗位，这样造成了岗位和人员重叠，为企业带来额外的管理成本，使人力资源部门成为企业的成本中心（如图1）。
2.HR共享服务中心组织结构
HR共享服务中心是人力资源部门经过重组后产生的新的组织架构，较变革之前各单位独立的人力资源部门而言，它更有效的整合了资源，精简了重叠的岗位，为企业节约了大量的成本，也使人力资源部门节约了更多的时间制定与企业战略发展相关的人力资源政策。付佳、唐宁玉在《一种新的HR共享服务中心管理模式》中提到现在许多的跨国公司开始使用扁平化的组织结构图，并通过共享服务中心形成网络分布式结构，跨国公司的全球HR共享服务中心分为全球中心、区域中心和国家中心（如图2）。
（二）运作过程
传统的人力资源部门的运作模式一般都是按照招聘、培训、薪酬和福利、绩效、员工关系等职能进行划分处理人事事务，而HR共享服务中心主要是由人力资源服务中心、人力资源业务合作单元和人力资源专家职能三部分组成。
（1）人力资源服务中心（Human Resource Services Center，HRSC）。HRSC是整个共享中心直接面对顾客提供服务的操作层。它主要利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来回答顾客的查询，例如政策的查询、工资的查询。由于这一层对员工的专业知识要求不高，但员工需具有高度的服务意识，所以可以配置一些劳动力成本较低的员工，通过培训上岗。
（2）人力资源业务合作单元（Human Resource Business Partner，HRBP）。HRBP是共享中心的战术层，是人力资源部门和企业业务部门沟通联系的桥梁。它通过深入到业务部门调研，分析具体的问题，为业务部门提供量身定做的人力资源战术上的实际指导。这一层的工作人员也许不如业务部门的员工和经理精通业务，不如专家职能精通人事职能，但是他们能够做到将HR职能和业务需要吻合起来，向业务部门提供个性化的人力资本服务，制定出符合本部门的人才吸引、保留、激励方案。
（3）人力资源专家职能（Center of Excellence，HRCE）。HRCE是共享中心的战略层。它是根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源管理政策。它是由一群具有专业性知识的人事专家组成，为帮助公司实施战略目标、创造企业文化服务的。它的存在改变了人力资源部门的附属地位，使其成为公司的战略合作部门。
这三个部分并不是独立运作，而是相互配合和沟通，层层递进的关系。HRSC为顾客提供传统的人力资源行政性的咨询与服务。当遇到部门性人事问题时，如业务部门的业务发展、职业生涯等，可以让顾客直接与HRBP洽谈，HRBP通过与顾客进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案。若在制订方案的过程中，仍有不能解决的问题，则可以把方案提交给HRCE，就专门问题与人力资源专家团队合作解决，向专业人力资源专家寻求帮助。最后，制定出的具体方案再交由HRSC来执行；反过来，当HRCE制定出与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标时，也会通过HRBP来制定分目标，再由HRSC来操作（如图3）。国际人力资源管理专家Spencer在《重组人力资源》一书中指出，人力资源从业者花在一般性的行政事务上的时间占了工作的大部分时间，花在组织战略上的时间却很少。而这种分层的人力资源运作模式使得人力资源部门能更好地配置员工，使专业人士能花更多的时间处理战略性的事务，从而给企业带来更大的价值增值。
二、HR共享服务中心模式的应用
Z公司是全球领先的综合通信解决方案提供商之一。目前集团在全国拥有28个省级公司，在海外有15个研究所、120多个分支机构，提供的产品和服务包括有线及无线产品、业务产品和终端产品等四大领域。自2005年以来，Z公司全球销售额实现超过30%的年复合增长率，2010年超过1000亿人民币，成为全球第五大电信设备商、第六大通信终端厂商。
Z公司显然较为符合实施人力资源共享服务的基本条件：（1）公司的人力资源部门遍布全球，岗位重叠，人员繁冗，希望在整个集团范围内将人力资源等事务性工作的处理方法标准化、规范化，提高管理效率：（2）公司的组织创新现状与期望达到的目标之间存在较大的差距；（3）具有较高的流程管理水平和IT技术手段，拥有能够理解这种变革的管理人员和执行人员，有能力制定并进行自我调整以适应新的业务流程和规则；（4）已经引入了财务共享服务管理模式并取得了很好的效果，在共享服务的管理上有了一定的经验。
（一）组织结构
Z公司人力资源中心经过机构调整的一项重大举措，是在运营服务部下设立了“HR共享服务中心”，以便整合现有总部、体系以及基层单位分布在各地的人力资源业务人员和力量，对现有的职能模块设置进行分析，分离并整合简单、重复性的事务处理与业务管理工作，通过建设HR共享服务中心的模式向业务单位和员工提供集中的人力资源共享服务。
Z公司的HR共享服务中心由一个总部HRSSC和设在深圳、上海、南京、京津、西安及川渝等区域的六个平台构成。各地区以平台为中心进行区域辐射，逐步完善和服务本地区相近区域。总部HRSSC主要负责统一政策平台的建立、服务与工作规范、咨询热线、IT业务处理平台、计件标准与规范、全流程跟踪与监控等工作，设有一个总部HRSSC总监；六个HRSSC平台主要负责工作常驻地及辐射区域当地的人事业务办理工作，分别各设一名SSC平台经理。总部SSC总监及各外地平台经理直接向运营服务部部长汇报，SSC总监对各平台经理在业务上进行指导和考核。同时，为了支持公司海外的业务拓展，Z公司开始了在海外进行HR服务扩延，逐步实现了服务公司与公司经营业务的同步（如图4）。
（二）运作模式
Z公司的HR共享服务中心的运作模式是在借鉴国外跨国企业成功经验上，根据本集团公司的实际情况来运作的，参照HRSSC运作范式，Z公司重点在于建立人力资源服务中心（HRSC），也就是上文中提到的整个共享中心的操作层。
Z公司HRSC的工作运营分为“业务面、监控面、服务质量评估与员工投诉”三个方面。业务面分为前端和后端，主要负责入职手续、劳动合同、社保、公积金、户证、档案等人事业务处理，前端和后端的员工互相配合实现对员工的一直界面及有效服务：前端的员工直接面对顾客，收集和发放各项人事材料、接受顾客的咨询，后端的员工承接前端的员工，负责各政府部门联络，办理调户和各项社会证件以及劳动合同审核盖章、数据核算等后台业务。前端和后端员工定期实行岗位轮换机制，以实现工作间的无缝衔接。监控面主要进行人事业务流程的管理和监控，提升业务处理与快速反应能力。服务质量评估与员工投诉面负责对服务中心业务的服务质量及时评估与优化，同时负责顾客投诉，形成闭环，不断提升SSC的服务质量（如图5）。
（三）绩效管理和考核激励
HR共享服务中心是组织变革后引入市场机制的一个新的独立单位，它与公司外部第三方人力资本外包公司是竞争的关系，公司内部的顾客有权选择任何一个受理单位，所以，为了使共享服务中心更具有竞争力，为顾客提供更优质的服务，共享中心内部也必须有一套部门特色的考核和激励机制。
Z公司的HR共享服务中心的职工实行计件工资，以“按量计酬”推进业务办理的绩效。总部HRSSC与各分HRSSC平台，针对具体岗位，逐步实施职工的“计件工资制”。Z公司的HRSSC试运作一段时间后，在积累了一定历史数据的基础上，对各岗位的平均工作量进行测量分析，确定各岗位的工作定额标准；然后再根据各岗位的工作定额标准，同时结合各岗位现行的工资水平、工作复杂、难易、繁重程度、责任大小等因素，确定各岗位的计件工资标准；最后建立各岗位的工作量统计系统与考核标准，将员工工资与工作完成的数量、质量直接挂钩，以达到有效激励员工、提升工作效率和质量的目的，同时将“服务质量与客户满意度”列入绩效考核指标，与计件工资挂钩。
（四）实施效果
Z公司的HR共享服务中心自成立之初，就将“为公司员工提供满意的HR共享服务”作为基本的价值目标，经过大半年的运作，这一价值基本实现了：2009年上半年SSC客户综合满意度为91.38%，较成立之前有较大提升，提升13%，也比2008年初定的目标有明显突破，高出目标值6.38%。2009年以来，SSC在流程梳理、服务延伸及创新、服务范围拓展等方面做了较多工作，这些工作的有效开展，确保了员工满意度的提升。
在流程梳理方面，HRSSC明确了服务规范标准，服务质量得到了有效保证，服务态度、处理效率、信息反馈等方面有了明显的改善；成立了“机要文控室”，规范了人事档案管理，并在逐步实现档案数字化信息化管理。
在服务延伸方面，HRSSC开展了多样化的服务，除了传统的柜面服务外，还设有7000多条热线服务和贵宾上门服务等方式：推出了“入职服务前后延伸”，为新员工办理入职、参加培训、融入组织提供便利和保障，一定程度上增强了新员工的归属感和满意度。在区域辐射覆盖面上，将更大范围内实现HRSSC“共享”服务的价值，Z公司计划通过六个服务平台的区域辐射覆盖，实现对全国各地区各单位员工的HR共享服务。
三、对大型企业实施HR共享服务中心的建议
（一）提高员工的服务态度和服务水平
HR共享服务中心与传统的人力资源部门相比较最大的不同就是引入了市场机制，它与第三方人事外包单位是竞争的关系，集团公司内部的顾客有权利根据服务质量、协议价格来自由选择自己业务的承包方。因此，员工的服务态度和服务水平对其顺利运行具有举足轻重的作用。企业的HR共享服务中心要不断向自己的员工灌输以顾客为导向、提高服务质量的意识，要重视集团各单位的顾客满意度，不断增强人员的业务能力及服务意识，规范“服务与礼貌用语，在广大员工及各个平台中进行宣传与推广”；定期对员工进行评估，选出服务优秀的“服务之星”，并对其进行奖励和宣传，以此形成激励作用，并鼓励其他员工积极工作。
（二）扩大HRSSC的辐射区域和职能范围
企业在构建HR共享服务中心的过程，应尽可能扩展其辐射区域，要将HRSSC的优势尽可能大范围的普及到每一个子公司和办事处，并且还要开发外面的HR共享服务中心来管理海外的人力资源事务；还应该扩大服务中心的职能，把招聘、培训、薪酬等职能纳入进来，为顾客提供更广泛和优质的人力资源管理服务，并使人力资源从业者能够更好的处理战略性人力资源管理。
（三）注重信息系统的灵敏性
实践证明了构建HR共享服务模式时，关注共享服务中心的绩效评估要素设计的意义重大，但这些也需要建立在强大的信息系统前提之下。卡普兰认为“如果信息系统的灵敏性不足，它就会成为绩效测评方法的致命缺陷”。只有在强大的信息系统支持之下的HR共享服务，才能达成提高成本、质量、效率与灵活性的目标。
（四）HR共享服务中心模式要体现集中的设计理念
因为共享服务中心的建立要将分散于各地子公司的相关资源集中到一起，由HR共享服务中心进行统一调度、统一指挥，突破原有的一个分支机构拥有一个人力资源部门的组织框架，从而组建一个集成业务服务团队，减少流程中的机构和人员数量，这也体现了流程再造理论在构建HR共享服务模式过程中的关键性。
（五）企业管理层要给予足够的支持和重视
HR共享服务中心的建立就是将企业人力资源部门的共同业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到HR共享服务中心中来的过程，是对原有企业文化的一种挑战，因此必定会引起员工乃至既得利益者的抵触情绪。在这个过程中，企业的管理层应该给予足够的支持和配合，甚至承诺，告知员工人力资源部门的变革是为了使部门更适应组织内外环境的变化、提高部门效率。公司还可以从多渠道宣传，让员工更加了解变革的内容和意义，让员工作为“决策者”而不是“局外人”参与进来，要从心理上给员工抚慰。
（参考文献略）
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