草根企业的虚拟经营与信息化建设——“美特斯邦威”和“谭木匠”发展的共性分析，本文主要内容关键词为：木匠论文,共性论文,信息化建设论文,草根论文,邦威论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F273文献标志码：A文章编号：1002-5766(2007)12-0025-05
从1992年开始，我国正式确立建设具有中国特色的社会主义市场经济，激发了国民的创业激情。在经济转型时期，面对人口众多，幅员辽阔的中国市场，诞生了成千上万的民营中小企业。这些中小企业不断寻找新的市场机会，生存和繁殖能力特别强，有着灵活的企业竞争机制，能够适应并不良好的生存环境。但是，由于发端于民间，没有根基和臂膀，资源有限，资金不足，在发展过程中面对严峻的竞争压力和不断变化的市场需求，多数企业徘徊不前，关门倒闭的企业比比皆是，企业的抗风险能力弱。这些企业就如草根一样，野火烧不尽，春风吹又生，被人们俗称为草根企业。在众多的草根企业中，也有一些企业能够把握机会，逐步变得根深蒂固，枝繁叶茂，甚至脱颖而出，成长为参天大树，创造出了璀璨的商业奇迹。
剖析这些草根企业的成功之路，会发现企业成功的背后，蕴涵着各自的特质和各种成功因素。在促使企业成长的各种因素中，影响和制约草根企业发展的关键要素在于：企业能够根据外部发展环境和企业自身特点，有效利用信息技术平台，通过信息化梳理和优化企业的业务流程，特别是善于利用信息技术手段整合企业的内外部资源，快速响应不断变化的市场需求，从而获得竞争优势，赢得市场。
本文以“美特斯邦威”和“谭木匠”两家企业的虚拟经营和信息化建设为案例，分析其共性，探索草根企业的发展之路。
一、虚拟经营和信息化助美特斯邦威和谭木匠步入企业发展的快车道
1、企业的创业背景和发展状况
美特斯邦威集团由董事长周成建先生于1995年创办。当时，周成建先生仅仅是温州妙果寺服装市场的一名普通的个体户，但是，周成建具有远见地认识到休闲服饰在未来有长足的发展空间，便果断地退出了仍然火暴的妙果寺服装市场，投入50万元资金，自创洋味十足的“美特斯邦威”品牌，其产品迎合年轻消费者的需求，走时尚路线，“不走寻常路”，逐步发展，迅速成为国内颇具影响和特色的休闲服饰企业，年销售额达到30亿元。
谭木匠集团由董事长谭传华同期创办，公司成立之初主要生产民间传统的木制梳子，创立品牌“谭木匠”，该公司在经营中赋予产品十足的中国传统文化韵味，其产品用料精细，做工考究，古朴典雅，市场份额逐步增大，“谭木匠”商标被国家工商行政总局认定为驰名商标。
分析这两家企业，其经营的产品大相径庭，但是在创业初期，两个企业都缺乏资金，没有技术实力，更没有什么官方背景和垄断资源，是同时期创业的草根企业的典型代表，也是20世纪90年代千百万草根企业中普通一员。在这10多年间，许多企业消失了，更多的企业默默无闻，停滞不前，而这两家草根企业却逐步发展壮大。虽然两家企业处于不同行业，企业规模和销售额也迥然不同，但是都成为了草根企业在各自行业中发展的佼佼者。
2、采用虚拟经营的方式整合外部资源
美特斯邦威和谭木匠在企业发展过程中，都遇到了资金不足的问题。美特斯邦威自创品牌后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，如果当时仍然沿用传统的经营方式，为满足市场需求就要购买成倍的机器设备扩大生产，但如果把有限的资金用于建立工厂，自己建立终端销售渠道，既无法实现大规模生产和销售，又影响了其他工作的顺利进行，同时品牌的创建也就化为泡影，美特斯邦威现在就只能是温州一家普普通通的服装企业。而周成建“不走寻常路”的理念，开始了自己独特的虚拟经营，企业倾注所有资源，全力打造和强化企业的核心竞争力。美特斯邦威抓住服装企业经营中的关键环节，精心营造品牌、先后用重金聘请郭富成、周杰伦作为企业品牌形象代言人；同时，聘请具有国际水准的顶级设计师根据市场状况，设计各种款式的迎合市场需求的休闲服饰，提升了设计水平。企业与广东、江苏、浙江等地的100多家服装加工企业建立长期合作关系，这些强大产能为美特斯邦威定牌生产。这样，生产环节就委托其他企业外包出去了。同时，采取特许连锁方式，通过“共担风险、实现双赢”在全国各个区域招募加盟商，建立美特斯邦威专卖店，到目前全国已有1000多家美特斯邦威专卖店。这样，企业把销售环节也外包出去。
谭木匠用一把木梳打天下，把一件不起眼的小产品赋予浓郁的文化品味，企业做得个性十足。1997年，企业发展遇到了资金瓶颈，银行认为生产木梳的企业做不大，并没有把这家生产木梳的小企业纳入贷款视线之内。谭木匠公司面对困难，及时策划，在重庆商报上刊登“企业招聘银行”广告，向社会倾诉企业发展所遇到的资金困难和未来发展前景，使得银行竞相和企业接触并向谭木匠提供贷款。这一举措既是一次成功的公关活动，也解决了企业发展的资金瓶颈。企业通过全力打造“谭木匠”品牌，塑造了高品质的具有中国传统文化内涵的木梳产品形象，产品在市场上具有较高的美誉度。在此基础上，企业通过虚拟经营的方式利用外部资源，在全国招募和遴选经销商，逐步在全国建立了500多家特许加盟专卖店，建立了覆盖全国的销售渠道。虽然谭木匠的年销售收入仅亿元左右，但是却进入了一个几乎没有同类竞争的领域，成为该行业的“隐形冠军”。
国外理论界在20世纪90年代提出的虚拟经营的企业发展理论，被美特斯邦威和谭木匠很好地运用于企业实践。通过虚拟经营，企业发掘和利用了外部资源，把有限的资金用在企业发展的关键环节，打造了企业核心竞争力。
3、通过信息化提升企业的管理水平
不少企业往往是在遇到发展瓶颈时才尝试推进信息化，而美特斯邦威在企业发展的初期就开始探索信息化管理。现任公司副总裁王泉庚在1995年应聘到刚成立的美特斯邦威时，就开始做信息化的基础工作，利用业余时间编制产品条码，王泉庚用了6个月完成了商品编码标准的推广和应用。随着产品品种和数量的急剧增加，产品条码就开始发挥作用。随着美特斯邦威专卖店的增加，总公司为了解决和特许加盟店之间信息传递不畅导致库存激增的问题，从1996年开始，公司产品出库、入库全部使用条码技术，企业在财务、仓储、运输和销售等各个环节的报表变得简单而规范。1997年实施了专卖店零售和分销管理系统；1998年实施了财务管理系统；1999年实施了生产进货管理系统；2000年实施了办公自动化系统。
2001年，随着美特斯邦威扩张速度加快，公司在高起点上重新规划和构造了新的信息系统，新的信息系统平台充分发挥了产业价值链上各环节的作用。新系统包括3套既独立又相互集成的系统：一是制造商企业资源管理系统，这是美特斯邦威站在服装加工厂的角度设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统；二是美特斯邦威企业资源管理系统，这是为了帮助企业自身做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；三是代理商企业资源管理系统，这是美特斯邦威从代理商的角度设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。3套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。
再看谭木匠的信息化历程。同样地，随着公司业务不断发展，企业所面临的管理压力也越来越大，一些管理漏洞也逐渐暴露出来，威胁着企业的发展。由于专卖店遍布全国，异地物流和资金流管理的难度越来越大。而谭木匠采用的传统手工处理的方式很难适应大数据量的处理和汇总分析的需求，无法及时和准确地对公司业务数据进行处理，尤其是库房、财务和市场3个方面更是成了企业管理的3根“软肋”，影响了公司业务发展。在这种背景下，谭木匠公司同用友重庆分公司合作，主要依靠外包的方式，由用友公司帮助其搭建信息化平台，在企业内部和销售网络中实施“ERP-U8分销系统”。
谭木匠在用友公司的协助下进行整体规划，针对各部门的具体需求配置了相应的功能模块。市场部主要实施年度计划、费用管理、统计查询模块功能；财务部以审核销售订单、付款确认、报损单录入、应收应付管理、发票管理、转账子系统等模块功能为主；配送中心则安装了采购、销售、库存管理、进销存报表查询等模块，专卖店配置了采购、销售、库存管理、零售及进销存报表查询、离线零售终端系统等模块。通过信息化分销网络的实施，企业的业务过程变得透明，并规范了配送和专卖店的业务过程。企业能够及时掌握各个专卖店的库存和销售情况，确保及时供货和合理组织生产；改善了企业对专卖店的管理，有助于建立以客户为中心的客户服务管理网络；优化了公司的业务流程，提高了公司的决策效率，从而提升了企业的管理水平。
二、美特斯邦威和谭木匠的成功历程对草根企业发展的启示
不同企业迥然不同的发展历程，其中既有偶然的因素，也有事物发展必然遵循的逻辑。美特斯邦威和谭木匠作为众多草根企业的一员，能够发展壮大，成为草根企业的杰出代表，其经营理念有许多共性特质。这促使我们去思考和分析企业成功背后的必然逻辑，总结成功经验，从而给企业管理者不少启示。
1、利用外部资源的虚拟经营模式是草根企业做大做强的最佳选择
美特斯邦威和谭木匠都自觉和不自觉地运用了虚拟经营的方式，充分挖掘和利用外部资源。从理论角度分析，虚拟经营，既是对传统企业构架模式的组织创新，同时也是营销观念的革命。虚拟企业是现代社会网络环境下产生的一种新的企业组织形式，其组织形式包括生产完全外包模式、供应链管理模式、战略联盟模式、特许经营模式、技术联盟模式等。在以上各种组织形式中，谭木匠选择了特许经营模式，利用外部资源建立终端渠道；而美特斯邦威走得更加彻底，生产完全外包给上游企业，同时用特许经营模式建立销售渠道。从市场竞争的角度看，虚拟经营是在市场竞争环境中，在竞争白热化条件下企业为快速响应不断变化的市场需求的产物。通过构建虚拟经营模式，扬长避短，发挥了各自企业的核心竞争力。
同时，不同组织形式的选择都是与企业自身的特性紧密地联系在一起的，是企业发展和市场需求共同选择的结果。生产完全外包是分工整合模式下的一种有效的组织方式，外包本质是以外加工方式充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、降低风险、提高效率、增强竞争力的目的。盟主企业将生产外包给其他厂商，自己集中资源重点构造自身的核心竞争能力，如设计、市场开拓等。在美特斯邦威成立之初，周成建曾到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。周成建随即决定摒弃老派做法，抓住服装行业产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。这种做法既解决了大批量销售带来的生产压力，也使企业节省了大量的精力和财力，重点抓品牌建设。
赢得市场的认同是草根企业生存的惟一理由，而草根企业要赢得市场，其产品和服务要在市场上得到认可，并达到经济规模。在企业扩张中，如果仅仅依靠自身的力量自我积累和发展，其步伐将是非常缓慢的。企业要做大，就必须依靠和整合外部资源，虚拟经营的组织模式是实现企业做大做强发展战略的必然选择。美特斯邦威和谭木匠在早期的经营成功之后，两家企业不谋而合地利用了外部资源，选择虚拟经营模式并取得了成功。这种成功历程对其他草根企业做大做强起了一个较好的示范效应，并树立了成功的样板。
2、信息化是虚拟经营真正得以实现的基础条件
采用虚拟经营方式的核心企业必须具有较强的资源整合能力。通过发挥核心企业的主导作用，整合产品价值链上各个企业协同运行，并利用虚拟企业中各企业组织各自的优势资源，在产品成本、品质、市场相应速度等方面发挥出整体优势，从而提升虚拟企业组织整体的市场竞争力，并由此分享各自应得的利润，实现企业的持续发展。
如何增强虚拟企业组织中核心企业的资源整合能力？美特斯邦威和谭木匠通过品牌建设，塑造了优秀品牌形象，以优秀品牌凝聚和吸引外部资源。但是，品牌绝不是仅仅通过广告吹出来的泡沫，所谓优秀品牌，就是品牌所有者把各项业务工作做得尽善尽美而形成的。从技术手段上，信息技术平台是实现虚拟企业组织高效运行的工具。分析美特斯邦威和谭木匠的信息化建设历程，我们观察到信息化所发挥的多方面作用：
(1)信息化使得虚拟组织能够及时传递产品价值链上各企业的业务数据，提高企业的工作效率。美特斯邦威作为虚拟组织的核心企业，要和上游的200多家服装加工企业发生频繁的业务往来，同时要和下游的1000多家连锁专卖店传递销售、订货、资金往来等业务信息，按照传统的业务工作方式完成这一浩瀚的工作任务几乎是不可能的，也绝对不可能把近2000家上下游企业拧在一起协同作业。而美特斯邦威通过高度集成的三套信息系统，在技术层面上实现了上下游企业的全面整合，到2003年，新的系统成功实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2～3分钟，财务往来结算周期降至2分钟，应收账款周转天数下降到2分钟，日人均处理订单数上升到150多个，订单交货周期减少到2～4天。美特斯邦威通过这一系列信息系统的成功运用，降低了运作成本，大大提高了企业营运速度。
(2)网络分销使得企业贴近了终端消费者，并快速响应不断变化的市场需求。在美特斯邦威和谭木匠的虚拟经营中，都采用了特许加盟店的方式建立产品销售渠道。由于利用外部资源建立终端通路，往往会导致企业离最终消费者市场越来越远，反馈渠道不畅通，就难以把握不断变化的市场需求，降低市场反应速度。谭木匠公司采用浏览器/服务器(B/S)结构建立的网络分销系统，改善了对连锁专卖店的管理。公司通过网络平台，可以及时查询专卖店的各种经营数据，并能及时查询专卖店的销售及库存情况，并根据系统自动处理的数据进行全面的调控，公司与专卖店之间通过网络传递和处理订单，并及时得到总部的调配和支持。公司在使用网络分销系统后，实现了产品的主动配送，而且备货及时，客户满意度大大提高。
(3)信息化推动企业的业务流程再造和商业模式的变革。虚拟经营既是组织模式的创新过程，同时也是组织流程不断优化和商业模式的变革过程。信息技术的发展为业务流程再造和商业模式的变革提供了实现的条件；相反的，业务流程再造以满足信息化的要求，才能真正达到信息化应有的效果。随着企业由小到大，业务流程从简单趋于复杂，组织机构越来越多，机构变得臃肿、效率变得低下，成本急剧上升，这是草根企业也避免不了的宿命。若不加以变革，在市场的自然选择下，草根企业就避免不了被淘汰的命运。因此，在企业成长过程中，要把规模逐渐变大的企业做得像小企业那样灵活。小企业最大的优势就是灵活，最大的劣势是缺乏规模效应；大企业能够产生规模效应，但不灵活，把两者的优势发挥出来，企业就强大了。这种变革是一个痛苦的过程，草根企业别无选择，必须经历“凤凰涅磐”的过程，才能走向成熟，而企业的信息化就是承载这一使命的工具，通过IT技术，推动业务流程的优化，推动商业变革。美特斯邦威经历了这样的变革，整个组织原来30多个部门，最后回归为4个简单部门：生产、销售、财务、行政，在这一变革过程中，美特斯邦威拥有的信息系统功不可没。
3、信息化具有不同路径选择，成功之路不惟一
虽然信息化是企业发展过程中必然的选择，但也要根据企业自身的实际情况选择企业信息化的不同模式。
美特斯邦威属于服装行业，服装是时尚性季节性产品，库存积压是经营中最大的风险，必须具有对市场敏捷的反映能力。同时，市场的容量巨大，企业的发展空间广阔，正因为如此，这是一个高度竞争性的行业。美特斯邦威的成功和企业发展初期就把信息化融入企业发展战略息息相关，企业总部500名员工通过IT实现了控制上下游的虚拟企业，实现年销售收入超30亿元，信息化有力地提升了企业的资源掌控能力。美特斯邦威的信息化和企业的发展同步。
谭木匠是在公司发展和市场扩张过程中遭遇发展瓶颈时才真正启用信息化发展战略。随着谭木匠专卖店越开越多，传统手工处理的业务方式已难以跟上节奏，基于这种背景，谭木匠启动了网络分销系统的建设。信息化过程本身就是对传统业务过程和传统管理的挑战。在实施网络分销的过程中，由于公司大多数人都是与老板一同打江山过来的，一下子要让他们更新观念非常困难；同时，由于网络分销涉及的人很多，在影响各自利益、改变原有做事习惯的时候，随时都可能会有人提出反对意见，阻力相当大。在这个时候，要确保企业信息化的成功，必须依靠高层强力推进，实施“一把手工程”。在项目启动阶段，公司专门召开了项目启动大会进行动员，由总经理亲自向全体员工阐明公司实施网络分销系统的意义；同时还明确了每个部门的职责和项目目标，并制定了相应的奖惩条例。借助ERP外部供应商用友公司的帮助，公司成功实施了信息化战略。
若干年来，业界似乎有种错觉，认为信息化过程中实施ERP成功的比例非常低。由于草根企业在创业初期起点较低，资源有限，企业人才稀缺，特别是信息化人才不足，更加剧了企业对信息化的担忧。虽然困难是客观存在的，但所有这些并不能成为信息化不可逾越的障碍。考察美特斯邦威和谭木匠的企业信息化发展历程，我们看到，两家企业运用信息化的程度不同，发展路径也不尽相同。美特斯邦威在企业创业初期就融入了信息化管理，谭木匠在市场扩张中遇到障碍转而依靠信息化手段突破瓶颈，但是两者无疑都是成功的。美特斯邦威现任CIO王泉庚1995年进入企业时只是一名普通的打工者，既没有IT技术背景，也没有较高的学历，但就是因为企业对信息化管理的需要，边干边学，在帮助企业成功实施信息化的同时，自身也不断进步，被评为中国首届杰出CIO。而谭木匠所处的行业规模虽然较小，对市场的反应速度没有服装行业要求高，在信息化人才不足的情况下，更多地依靠本土的管理软件供应商协助推进企业的信息化，也同样取得了不错的效果。
诚然，企业经营的成败后面有错综复杂的因素，但是善于利用外部资源的虚拟经营方式，及时实施信息化管理的手段，有助于企业成长，尤其是在企业快速扩张中发挥了极其重要的作用。美特斯邦威和谭木匠作为草根企业的杰出代表，成功地摸索出了适合自己的发展道路，也正是因为如此，才成就了它们的非凡业绩。
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