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［中图分类号］F0461.33 ［文献标识码］A ［文章编号］1000-596X(2002)10-0050-06
民营企业家族制的问题越来越受到广泛关注。有不少企业主在是否要打破企业家族制问题上做了很多尝试，有成功的典型，也有很多失败的案例，更有很多的困惑。几年前，浙江金义集团打破家族制的报道被广泛传为美谈，但兰州黄河集团在打破家族制的过程中险些人仰马翻。一些赫赫有名的乡镇、民营企业，如：浙江万向集团、横店集团、方太厨具集团、江苏华西集团、红豆集团等企业的掌门人已经或将要把企业舵主之位传递给自己的儿子。现实报道中发现，一些出身高级知识分子的私营企业主也极力为家族企业辩护，如，西安海星科技实业集团公司董事长兼总裁荣海就说：“在1993年的时候，我在公司里进行了一次大‘清洗’，包括亲戚、同学、朋友，但是后来发现，家族式管理在中国有它的道理。”重庆力帆集团老板尹明善声称家族企业50年不变。政府和学界的大多数人谈到家族企业时，基本上都认为要打破家族制，告诫家族企业主要往现代企业制度方向发展。所有这些表明，人们对家族企业变革的条件还缺乏深刻认识。
一、家族企业形成与生存的根源
一个奇怪的现象是：改革开放以来，我国一直提倡学习西方国家的先进管理理论、方法和经验，20世纪90年代以来更是提倡要建立现代企业制度，谁也没有提倡建立家族企业，谁也没有倡导用家族制的方法来管理企业，但家族企业如雨后春笋般地建立起来，用家族制的方法来管理企业成为70%～80%的民营企业的普遍管理模式。这不得不使我们得出这样一个结论：家族企业在当代中国的社会土壤中有它生存的充分理由。概言之，可有以下几点判断：
(1)社会信用制度的残缺。政治体制和法律制度以审慎的态度和有限定的政策（尽管现在越来越宽松）允许它的存在和发展。传统的社会人际信用规则也受到极大破坏，甚至出现“杀熟”现象。这使得家族的资本、人力和亲情连接成为创办企业最主要的依赖。任何企业的创办、成长都必须得到正式的法律契约信用制度和社会伦理信用的强有力的支持，否则就只能以封闭的家族或家族制形态在夹缝中生存。
(2)民间意识的疑虑，特别是仇富心态、老板剥削及不义致富等根深蒂固的心态，使得企业主与非家族成员的员工，特别是与管理人员之间难以形成有效的信任合作关系。
(3)国有金融机构与私营企业之间信用链条的断裂，使得企业难以得到正式金融信用制度的支撑。虽然近几年，正式的金融机构越来越倾向于向私营企业贷款，要求企业填写大量详细的表格，提供规定的信息。但是，由于社会转轨的特定状态，使得私营家族企业主对企业信息的披露有很大的顾忌，害怕承受信息披露的风险，于是，企业资本只能保持家族制状态。
(4)企业在创办和发展初期，规模小，业务内容简单，家族制管理简捷有效。同时家族企业方式又能满足创业者成为“老板”的心理需要，与传统中“宁为鸡头，不做凤尾”的意识相吻合。
由于信用缺失，使创办私营企业的人除了自身的资金积累和家庭、家族、少数亲朋的借款或合股外，他们几乎没有其他的资金来源。于是，绝大多数私营企业靠内源式融资发展起来，其管理人员也只能从“自家人”中产生出来。因此，以血缘为基础的亲情关系使资源快捷方便地组合起来，“自家人”和谐默契、信任聚合、敬业奉献、家长权威及其协调能力等使企业创办时的交易成本大大降低，企业内的管理简化高效，提高了竞争和生存能力。“老板”意识的根深蒂固对家族企业的创办与顽强的生命力提供了深层的心理支持。
二、变革企业家族制的难题
上述分析表明，当代中国，家族企业有它存在的充分理由。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最多的企业存在形式。很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。但是，在市场经济体系逐步发达和经济全球化过程中，经济活动的主角、代表一国竞争力的企业大多不是纯家族企业。纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间。在市场竞争压力越来越大的环境中，资产所有权和管理控制权百分之百地由家庭或家族成员掌控的企业形态存活下去的概率是比较小的。因此，突破企业家族制封闭形态的难题横亘在众多家族企业主的面前。有的家族企业老板思想开放，锐意进取，对企业家族制进行革命。然而，从有关调研和媒体报道的情况看，突破企业家族制的改革成功者少，失败者多。部分改革企业家族制不成功的企业又返回头，进一步强化了企业的家族制，如黄河集团、海星集团等。由此，笔者认为变革企业家族制必须注意以下的条件：
(1)在竞争压力日益增大的环境中，企业是否需要吸收外部资本？也就是说，企业在同对手竞争中是否感到如果不向家族以外扩大企业的财务资本，就会在竞争中被淘汰？如果是，那就要吸收外部资本，企业股本就要稀释，企业主就要与别人分享企业资本所有权。于是，就自然要打破企业财务资本家族制的封闭状态。
(2)在竞争压力日益增大的环境中，企业主家庭或家族内的管理资源是否不足以支撑企业的有效运作？这包括家庭或家族内的能承担管理职能的人员是否太少，或者家庭或家族成员的素质是否不能适应企业日益复杂的业务需要？如果是，那么企业就必须在家庭或家族成员以外，吸纳管理人才。于是，企业主就必须与新来的管理人员或称职业经理人分享企业的经营管理控制权。
(3)吸收外部资本同时也就伴随着吸纳作为“外人”的职业经理人进入企业掌控部分管理权。于是，家族企业主就遇到了一系列要害问题。
第一，与他人合资合股经营，股东或董事会成员分享所有权，以股东或董事投票表决的方式代替企业主过去一人说了算的决策方式。这是否能被企业主接受或股东们能否经过磨合以在利益目标和企业发展战略目标上达成基本共识？
第二，吸纳职业经理人进入企业，企业主能放心授权吗？即使放心授权，又能保证授权的收益一定会大于风险带来的成本吗？在授权的过程中如何既能对经理人有效激励又能保持有效控制？有什么方法能保持这种有效控制？
第三，吸纳职业经理人进入企业，对他们授让部分经营管理控制权，又如何处理作为“外人”的职业经理与作为家庭或家族成员的管理者之间的关系？如何处理新来的经理与创业元老们之间的关系？老板发达了，就把当初一起创业打天下的老伙伴们踢开，这岂不是令人忌讳又令人声誉蒙受损失的事吗？把当初创业时立下汗马功劳的“自家人”请下马或清洗出企业，岂不是要被人骂为“六亲不认”？企业主应承受这种声誉受损的风险吗？新来的经理就一定比一起打天下的兄弟们或“自己人”可靠吗？
第四，向职业经理人授权的过程实际上是一个企业机密资源和机密信息与人分享的问题。也许是文化传统的原因和社会转轨状态的特性，华人家族企业主要倾向于成为企业机密资源和信息的集中垄断者。在笔者的个案调研中，发现不少私营家族企业主对企业客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购、价格等信息差不多都能了如指掌。在很多情况下，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓掌握这些信息。于是，就会出现两种情形：
第一种情形：经理人，特别是非家族成员的经理由于没能获得岗位工作所必需的信息和资源，难以有效地履行职责，致使企业主认为他无能。英雄无用武之地，这些经理就会另谋高就了。
第二种情形：一部分非家族成员的经理获得一些机密信息和资源，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人间的关系，于是另立门户，带走客户网络资源和一些重要的机密的商业信息，同自己原来的老板竞争。
(4)社会信用制度，特别是职业经理人制度建设的完善程度。如果这些制度建设严重滞后，急于突破企业家族制是有很大风险的。
以上问题就是困扰当代中国家族企业成长的主要障碍。这些障碍不突破，中国家族企业就总是长不大，就不能从封闭式家族企业走向开放式的家族企业，更谈不上建立现代企业制度。在中国加入世贸组织，经济全球化步伐加快的情况下，小而分散的原子式家族企业在参与国际竞争中就会处在非常不利的地位，甚至有较多的家族企业会在竞争中淘汰破产，这会对全局的经济产生重大影响。
三、从封闭式家族企业走向开放式家族企业
在现阶段社会信用体制和法律制度不健全的情况下，一味地提倡民营企业打破家族制是不妥当的。但应该在加快社会制度建设的同时，鼓励民营企业主从封闭式家族企业向开放式家族企业发展，条件成熟时，一部分开放式家族企业可以发展成具有现代企业制度的大企业。政府的职能应重点放在支撑企业健康成长的制度环境建设上，让各种形态的企业在各自适应的条件中动态性地发展自身的独特竞争优势，这是企业成长和地区经济发展的一个关键。笔者并不是提倡顽固地保持绝对封闭的企业家族制状态，而是主张随着一系列社会制度的建设推进，私营家族企业需要注重不断优化企业所有权结构和治理结构，这样在竞争过程中才会胜出。
社会制度建设超出了单个企业主的能力限度，需要政府出面在制度建设上进行投入。本文不打算对此进行讨论。在此，仅从企业主的角度谈一些对策设想：
(1)保持资本临界控制权。私营家族企业如果必须吸纳社会财务资本，那么，在可能的情况下，在股本结构中，企业主应拥有多数股权，至少要保持临界控制权，以保证能掌控重大决策权和使企业不因短期利益而迷失长远发展目标。一般而言，小股东的风险意识和承受风险的能力相对低一些，因此，更关注短期利益，更倾向于做出眼前得利的决策。因此，大股东要抑制短期经营行为。当然，大股东也要尽可能地在制度上保证小股东的权益，在发展战略目标上要尽可能与小股东达成共识，这样才有可能有效地融合社会财务资本。
(2)把握机密披露的度。在对外部吸引来的经理人授权的过程中，要按照管理岗位和信息的机密程度逐级授权。也就是说，将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行考核、培养，合适的再予以进一步重用。
(3)慎用“空降兵”的形式吸纳职业经理人。近几年，不少私营家族企业主非常重视吸纳高素质的管理人才，有的不惜高价聘用职业经理人，有的直接聘用国际名牌工商管理学院毕业的MBA人才，委以重任。这种重视人才、重用人才的精神是非常值得赞许的。但是，这种“空降兵”方法使用人才必须要处理好以下几个问题：
第一，新来的经理如何协调企业员工行为并有效地予以引导。新经理虽然素质较高，但任何有效的领导，其领导风格和管理理念必须尽可能地得到绝大多数员工的认同，特别是要能处理好与家庭或家族成员的经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。否则，企业内就会有太多的派系，太多的小圈子等非正式群体行为。如果这样，新经理的任何高招都难以奏效。笔者在调研中发现，有些新经理上任伊始，大胆改革，推出一系列新的管理方法，这自然会触动原有的利益格局和权力配置格局。处理不好，就会有各种流言蜚语，有各种小报告打到老板那里。时间一长，此类事太多，要老板来准确判断谁是谁非，实在不是一件容易的事。因为老板与下属之间的信息是不对称的。
第二，新旧企业文化的融合更新。新经理一般受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业员工，新经理必须根据新的环境，将新的管理理念和方法做些调整，使之能有效地改造原有企业文化。特别是一些在西方国家接受过训练的管理人才，如果不能适时因变，在管理中就会产生“水土不服”的症状，就会形成无效管理。
第三，以“赛马”代替“相马”。企业主吸纳新经理，自然会带来新生力量和新的管理风格，但“空降兵”的到来往往会妨碍原管理队伍中的某些人才的职务晋升。对有能力的管理人员来说，职业生涯的成长是他们人生的重要目标。成长受阻就会对有效管理产生阻力。对此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛格局，像海尔集团那样，“赛马而不相马”，因为，“相马”虽然有成功的，但难免会受“相马”者个人的偏好、成见和偏见的影响。很多成功的企业注重从内部提拔人才，久之成为一种企业文化，形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上，这对企业的成长非常重要。
(4)妥善安置原家庭或家族身份的管理人员和创业元老。如果原家庭或家族成员身份的管理人员和创业元老的知识、能力跟不上企业新的业务发展需要，应对他们分流妥善安排。不少对家族企业实行成功改革的企业主将“自家人”和创业元老中的年长者逐步退到二线，或让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；对年纪轻者，安排他们到高等院校学习深造，提高知识水平和管理能力，以便将来能发挥作用；对极少数能力尚可、但与新经理无法共事的“自家人”也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。这些方法都收到较好的效果，而且会避免声誉受损。
(5)对“自家人”与“外人”要一碗水端平。家族企业的一个典型特征就是“内外有别”。家族成员得到的信任要多一些，获得的机会和收益也会大一些（至少“外人”是这样看的），“自家人”对规范化管理的适应性和尊重程度也要差一些。这样，企业中的家里人和“外人”之间就会存在一种无形的巨大隔阂，“外人”无论多么有能力，多么努力工作，也始终处于核心层、信任层以外，于是他就不可能诚心诚意、尽心尽力地为企业工作。一有机会，他就要跳槽。因此，私营家族企业的老板在管理中如能做到：让有能力的“外人”觉得老板没把我当“外人”看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁，那老板结合能人的功夫就比较到家了，企业的运作效率就会大大提高。
私营家族企业老板仅仅是自己生意精明，会赚钱，那他还是一个难以成大气候的企业家。因为企业的突出特征就是：老板的“钱”（即老板的资本）与他人的能力的结合。老板结合他人的能力越多，结合的成效越高，企业就发展得越快越好，企业就会越做越大。因此，组合好、培养出一支高素质的又能留得住、能尽力的管理队伍，是家族企业老板最重要的能力和任务。
四、社会信用与家族企业变革的几点实证分析
上述影响家族企业成长或家族企业向现代企业发展的障碍，显然不是单个家族企业主所能全部跨越的。这需要全社会的制度建设来做基础，比如：私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等的建立健全，特别是职业经理人制度的建设更是迫在眉睫。十多年来，大量的经营管理人员和技术人员在成千上万的私营（家族）企业、三资企业中流动性地承担着管理职能。他们被称为“高级打工者”，有的人成为“打工皇帝”。但是，他们中的大多数人成为体制外的人，没有专门的机构继续建立他们的档案，特别是职业信用记录档案。应该说这些经理人员中大多数的职业信用是好的，但是，由于缺乏正式的职业信用纪录，极少数经理人坑了一个老板又一个老板，不停地更换工作单位，有什么样的社会信用制度能使他们受到足够的惩罚呢？如果职业经理人的违规失信行为的获益较大，而受到惩罚的可能性较小，或者私营家族企业主对违规失信行为的职业经理人的责任追究成本很高，那么，就可能有越来越多的职业经理的职业操守会蜕化变质，私营家族企业主就不敢或难以有效地吸纳和整合管理资源。当然，现实中企业主的违约失信情况也是比较严重的，这也在很大程度上阻碍了企业家族制的变革。
笔者在调研中发现：由于社会信用低下，企业主特别注重通过在企业中安排家族成员对非家族成员进行监控和制约。这种安排产生了两方面的效果：一方面，家族成员是企业主的亲信，他们参与管理无形中就对非家族成员的经理有制约作用，由此可在企业内部降低代理成本；另一方面，安排家族成员担任管理岗位，自然产生并难以消除企业中家族成员与非家族成员之间巨大的心理隔阂。一些企业中弥漫着一种“做贼与防贼”的氛围，非家族成员的经理会压抑、甚至关闭其人力资本的供应，更有甚者，企业内会形成人力资源的严重内耗。如果家族成员的经理本身素质不高，协调领导能力差，这种状况就更加严重。这无疑增加了企业整合、集成管理资源的成本，制约了企业的成长。
在企业中安排家族成员来监督非家族成员，常常是私营企业主的一个必然选择。因为社会信用度低，他们对非家族成员的经理违约行为有高度的敏感。下面对笔者所做的问卷调研中的几个问题作一初步分析：
您最担心经理违约失误的行为是：(%)
泄露企 带走企业其 卷逃企 带走企 自立门户成为 重大的决
业机密 他优秀人才 业资产 业客户 东家的竞争者 策失误
47.17
39.62 24.53 20.75 18.8743.40
现实中，企业主所担心的事每每见诸报端，经理人失信已是非常普遍的现象。正因为如此，张维迎(2001)才大声疾呼：“没有职业道德，就没有职业经理；没有职业经理，就不会有真正的大企业。”“当企业家必须把大量的时间和精力用于监督雇员时，他们能有多少时间和精力于创新活动呢？”
在当前的社会信用状态下，企业主对职业经理人管理运作是如何看待的呢？
您对职业经理式管理运作的看法：(%)
职业经理市场 职业经理市场 没办法查询他们 人才交流中心 很难完全了 法律不
没完全建立 运作不规范 以往的个人信用 不值得信任 解一个人 健全
52.17 23.91 36.96 8.70
17.39 39.13
很显然，企业主得不到有效的经理人市场的支撑。那么什么是“有效的经理人市场”呢？笔者认为，有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场，是一个能查到个人信用纪录的市场机构，是一个能对经理人失信行为实行有效惩罚的市场机制。而这种“经理人市场”的建设在我国才刚刚开始，其有效运作还取决于整个社会信用状况的改善。
您对当前社会信用的评价是：(%)
非常好 很好 还好 一般 不好 很不好 非常不好
0
1.72
10.3432.76
39.668.62 8.62
有超过50%的企业主认为社会信用状况不好，认为“一般”的比重占32.76%，由此可做一个基本判断：企业的成长得不到社会信用的有力支撑。为什么是这样呢？请继续看企业主的看法。
您认为当前社会信用不好的原因有：(%)
很多人 国家的 司法系 通过法律程序解 良心和道德 人心隔肚皮，
不讲信 法律不 统不值 决问题代价太
抵不过金钱 很难完全了
用
健全
得信赖 大，不如私了
与利益
解一个人
46.30
66.67
31.48 33.33 33.33
7.41
从回答中可以看出：一方面，国家的法律与司法系统的信用不好，就不可能指望全社会的信用好起来。笔者认为，社会信用具有公共品的特征，需要政府在信用制度建设方面起主导作用；另一方面，民间的信用受到严重破坏，传统的伦理信用规则对民众行为的约束效力大大递减。对这一点的深层危机应格外引起重视。因为法律和信誉是维持市场有序运作的两个机制（张维迎，2001），法律条文及其制度再多，总有它鞭长莫及之处，总有正式制度不能有效发挥作用的空间。这时，民间信用作为非正式制度常常能填补正式制度的缺陷，从而使全社会的交易成本大大降低。即使是在法律等正式制度运作的情形中，如果没有健全的信用伦理规则的支撑，其运作的成本一定是非常高昂的。
看看现实，老板未能兑现承诺，下属背信弃义的事，屡屡见诸报端。在有的企业中，老板与下属之间形成“做贼与防贼”的心态关系，经理人处处“埋地雷”，老板常常小心翼翼地忙于“排地雷”。如此这般，企业如何能良性发展？家族企业如何能从封闭走向开放？更何谈将家族企业变革为现代企业制度？
［收稿日期］2002-08-05