大型网络型航空集团财务共享服务中心的构建策略
马建斐
（中国国际航空股份有限公司浙江分公司，浙江 杭州 311207）
摘 要： “十三五”以来，我国民航强国战略进程进入关键攻坚阶段，国内大型网络型航空集团为了实现高质量可持续发展，加速推进改革转型，创新管理模式，在财务管理领域迈出了财务共享服务的探索与实践。本文分析了我国航空公司财务管理及共享服务建设现状，从高质量发展与改革、竞争优势与价值创造、提升市场应对能力以及内部风险控制等四个方面，详细阐述了大型航空集团建设财务共享服务中心的必要性，并提出了财务共享服务中心的构建策略。
关键词： 航空集团；竞争优势；财务管理模式；财务共享服务；策略
进入“十三五”，在“2020年实现从航空运输大国向航空运输强国的跨越”的民航强国战略进程引领下，国内各大主要航空集团公司加速推进转型发展改革任务，积极探索财务管理模式创新。目前，已有多家航空公司开展财务共享服务中心建设。本文将结合航空公司财务管理及共享服务现状，谈谈对我国大型网络型航空集团财务共享服务中心建设的几点思考。
一、财务管理现状与存在的突出问题
随着我国民航业的快速发展，国内几大航空公司已普遍拥有较为先进的财务管理思想、健全的管理制度以及坚实的IT技术基础，财务管理工作也已实现从传统管理向现代管理的转变，财务集中管控已渐成气候，财务共享理念已逐步确立并开始付诸实践。在当前激烈的市场竞争环境下，上述优势能够较好地发挥财务管理服务和支持企业战略发展的作用。然而，与国际领先航司相比，我国航空企业整体财务管理水平还有较大差距。我国航空集团公司财务管理中普遍存在以下几个方面的问题：
（1）财务职能重基础运营轻决策支持，功能定位难以满足现代企业管理的要求，影响财务价值提升；
（2）财务组织庞大，分散于全球各地的分（子）公司及营业部，财务保障成本高，核算效率较低，管控难度大；
（3）财务管理流程以及数据的标准化和规范化程度不高；
此外，从目前已建成财务共享服务中心的航空公司看，大多是以报账中心和集中核算中心的模式为主，仅实现了财务报销、付款与核算的“共享”。除了缺乏建设实施经验之外，还从一定程度上反映出这些企业对“财务共享”存在理解与认识上的局限，前期规划与定位不高。
（5）信息技术环境不够完善，智能化水平不高。
（4）财务服务质量无法支撑高绩效的财务运作；
（4）财务共享服务是提升风险管控能力的需要。近年来，随着全球化联合协作增多，国内航空公司对内投资规模加大，对外“收购兼并”步伐加快，以及宏观经济和市场竞争的复杂多变，使得管理控制更加困难，运营风险逐渐增大。国外营业部的增设，势必面临财务信息多语言、多准则、多本位币、多会计期间的复杂情况，既要满足本地化核算的需要，又要满足国际化环境下外部监管部门、投资者、当地政府及税务部门对会计数据的需要。因此客观上要求企业转变管理模式，实施财务共享服务，通过财务信息平台来规范境内、外公司标准化体系，使财务管理风险得到有效控制，从而提升企业的抗风险能力和核心竞争能力。
二、建设财务共享服务中心的必要性
（1）财务共享服务是民航高质量发展与改革的需要。作为先进的财务管理模式，共享服务在国内外学术界和实务界已有较为成熟的理论基础和成功的经验。根据ACCA2009年的调查结果，有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了财务共享服务中心。2013年，ACCA与德勤联合调研显示，我国企业开始实施财务共享服务的比例已经接近一半，对财务共享服务所能带来的财务转型及财务能力提升都有较为明确的认知和期待。
欧盟空间信息基础设施（INSPIRE）是欧盟委员会于2001年底提出的一项战略倡议，在INSPIRE倡议中提出了一系列议题，包括公共参考数据和元数据、体系和标准、立法和数据政策、投资和执行机构以及影响分析等，其目标是形成协商一致的欧洲法规框架。该倡议计划开始主要关注环境政策需求，现已逐步扩展到欧盟关注的其他领域，如农业、区域政策和交通等。
（2）财务共享服务是获取竞争优势与提升价值创造的需要。由于竞争加剧，航空业大众化趋势下机票价格越来越平民化，加上民航本身高投入、高成本等特有属性，航空公司正面临利润越来越低的趋势。我国航空公司要想在国际市场中立足并保持长远的竞争力，必须通过组织创新、流程再造、管理转型，建立与竞争环境相适应的财务管理模式，大力推动价值文化，确定价值引领的目标，围绕枢纽、网络和机队等核心资源要素，调整组织架构和管理链条，提高运行效率，不断优化成本结构，发挥成本领先优势，打造与自身发展规模相匹配的国际竞争优势。财务共享服务中心的成功构建将有利于增强企业价值创造观念，促进财务管理向战略财务、共享财务和业务财务三个层次的职能发展，提升企业整体运营能力。
首先，全员参与是财务共享服务能够顺利实施的重要保障。要大力而广泛的向各下属公司传达财务共享的价值与意义，并且面向各级成员进行有关财务共享知识的强化培训，以此达成集团上下最广泛的理念共识。其次，因为财务共享不仅涉及财务业务调整，也会对其它职能部门原先的工作流程和行为产生影响，所以，充分的调研是得到各方支持，促进完成业务财务流程对接的有力措施。
3.5.1 舒适改变是发生非计划性拔管的主要原因之一,根据病人的身高、体型选择管道的型号,选用材料柔软,管径粗细适宜的管道,使用粘性好对皮肤刺激性小的胶布固定导管,增加患者的舒适度。
三、大型航空集团财务共享服务中心的构建策略
在政府会计改革领域，谷祺教授带领博士生系统比较了德法模式政府会计改革的动因，系统考察了我国政府会计改革的潜在动因，并展望了我国政府会计改革的总体方向。
1.分步推进
财务共享服务建设从规划设计到实施和推广，需要持续较长的时间。总体可以分为三大步骤：一是规划设计阶段，确定财务共享中心的长期定位与愿景，确立长远目标，并规划实施步骤，设计财务共享服务中心的运营模式，识别项目风险等；二是中心搭建阶段，完成基础职能的财务集中，建立共享中心管理机制，不断优化财务流程，总结实施经验，并调整下一步实施计划；三是持续优化阶段，在已经建成的财务共享中心基础上不断优化组织和流程，提升服务效率和质量，降低运作成本。
实施财务共享是一项复杂的工程。要运用项目管理的方法来组织和管理整个实施过程，进行全面的规划和部署，制定详细实施计划，分阶段分步骤地推进，从进度、质量、风险等方面加以科学严密的管理，确保实施工作的有序开展。
道路长度为4 044 m，绿化带宽度为50 m，本次提升面积为121 320 m2。京河大道是滨河新区景城区的重要道路之一，作为迎宾大道，在景观设计上要求高档次、高标准，打造集景观和功能需求于一体的景观大道。这次提升设计将在重要节点处设置观赏性和功能性设计景观小品等；在植物搭配上主要以大色带、流线型为主，在统一中寻求变化，体现迎宾大道的特色，如图14所示。
2.高层领导推动
财务共享最大的成功关键是要有高层领导的支持，项目组建需要得到上至集团领导下至各分支机构管理者的全力支持，高层领导的主导和要求将是执行力的保证，同时也能为项目团队明确方向、发挥决策作用。
3.变革管理
（3）财务共享服务是提升市场应对能力的需要。最近五年来，全球航空运量保持快速增长趋势，我国航空运输总周转量每年平均增速更是超过10%。我国航空运输市场乃至全球航空业正在发生巨大的变化，竞争异常激烈。这意味着航空公司需要根据数据挖掘和分析来制定业务运营决策，在机遇和风险发生时能进行识别。面对快速的市场变化，要求更快、更精确的数据来支持迅速的决策。在财务共享服务模式下，通过财务集中核算，减少处理环节，提高传递速度，信息的及时性得到了提高。财务共享服务面向所有分支机构，按统一的流程和制度要求统一提取、提供数据。会计信息集成度和准确性高，响应及时，能快速将决策所需的信息合并提供给相关信息使用者。
（五）职能拓展，能力素质要求高。调整改革后的省军区系统，在保留国防动员、兵员征集、国防教育、国防设施保护、双拥工作主要职能的基础上，又拓展了军民融合协调和老干部服务管理保障两项职能，职能任务更加宽泛，特别是省军区融入战区作战指挥链后，统筹协调军地力量参与信息化条件下联合作战，面向三军搞好动员保障，组织指挥后备力量遂行应急应战等任务更加繁重。这就要求省军区系统广大官兵，既要懂平时动员建设、又要懂战时联合指挥，既要会抓部队管理、又要善于沟通协调，既要熟悉陆军部队、又要了解其他军种，既要精通军事业务、又要知晓地方经济。
4.专业支持
鉴于财务共享服务建设是一个比较复杂的项目，根据航空集团的规模、地域分布以及业务复杂程度等实际状况，综合评估项目实施的难度与能力的匹配度，为确保项目成功，应考虑借助专业的咨询公司的指导，选择可靠的财务共享咨询服务商和系统实施商，保证项目在实施之后能有可靠的技术支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，以保障项目的顺利实施和运行。
5.业务流程
财务共享服务必须优化整合业务流程，通过具体的调研与评测，完善业务流程的塑造。同时，还需要选派优秀人才，打造专业化的流程团队，明确流程项目。此外，这些流程项目还必须因地制宜，满足各子公司的实际需求，增加他们对业务流程的支持度。
6.试点实施
财务共享服务的实施是一个循序渐进的过程，为确保项目成功，控制实施风险，实现业务的稳定过渡，应采取先试点再推广的方式进行。
用委托-代理模型也可以解释现阶段地方政府的某些机会主义行为。“以上级政府作为委托人，地方政府作为代理人，建立委托代理模型。”这个委托-代理模型主要是用来“考察委托人对地方政府的监督行为和地方政府作为代理人可能做出的行为选择。”[13]
7.人员转型
财务共享实施后，核算、结算职能转移到财务共享服务中心处理，一部分财务人员得到释放，从而面临转型的问题。主要的分流渠道包括调动到财务共享服务中心、转型为业务财务、转岗至非财务岗位或离开公司。调动至财务共享服务中心的人员可按双向选择的方式加以匹配，其他人员可以根据能力不同并加以强化训练提升素质，分别配置到业务财务岗位，如出现人员富裕较多则考虑转至非财务岗位。尽量避免出现大规模裁员的情形。
五、结论
财务共享服务模式代表了企业战略财务管理发展的必然趋势，是目前企业降低成本、提高服务水平成效最为卓著的一种管理体系。航空运输业本身特有的属性决定了其业务的复杂性，在建设财务共享服务中心的过程中，要充分认识和预估建设过程中可能面临的困难和挑战，制定积极可行的应对措施，科学规划，周密布置，使各种阻力降到最低，才能成功推进共享服务中心的建设。
参考文献
[1] 王刚.民航单位构建财务共享服务中心的实践及问题探讨[J].财会学习，2018，（29）：59，61.
[2] 德勤.越来越多的中国企业开始规划、实施财务共享服务建设[J].财务与会计，2013，（12）：3.
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