外商直接投资企业的人力资源管理战略分析，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,投资企业论文,外商论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放30年来，外商以不同形式纷纷进入中国市场，并将其视为未来的重要市场。这些外商直接投资企业，在进入中国之前，都已具备一套与市场经济相契合的绩效考核和薪酬激励体系，其先进的人本管理理念和完善的人力资源管理方法为中国企业现代化人力资源管理提供了参照标准，但是由于文化背景、价值观、行为方式等方面存在差异，这些企业在人力资源管理过程中面临诸多整合管理困境，中方员工与外方管理人员之间往往发生矛盾、摩擦和冲突，因此如何实现企业的跨文化兼容，已经成为在华外商直接投资企业人力资源管理的最大问题和首要任务。
一、关于人力资源管理
人力资源管理是组织的一项基本管理职能。它是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。它是研究组织中人的具体管理和开发问题，具有实用性和可操作性。人力资源是现代企业的核心资源之一，由于它的难以模仿性（更主要来源于企业独特的发展历史、文化氛围以及特异能力的积累）决定了它在企业竞争优势中有着不可替代的作用，构成了企业持久竞争优势。人力资源管理是将人力资源转化为企业持久竞争力的有效手段。
二、在华外商直接投资企业人力资源管理的特点
1.人力资源管理倾向于由总部控制
外商在华直接投资企业很大一部分都是作为总公司的子公司或者事业部，其必然要接受总部的控制。子公司所有政策的制定和实施，都要有利于公司总部的全球经营战略的实现。另外，任何一个跨国公司都有属于自己的价值观、企业文化、经营理念等，而从公司总部发展出来的管理政策会倾向于反映投资国的文化信仰、社会价值观、母国的企业文化、全球战略及首席执行官的理念。出于公司全球战略和效益的考虑，母公司更倾向于在东道国尽可能多的采取总部的人力资源管理政策。
2.公司管理层任用的本土化水平较低
目前在华的欧美跨国公司的中国员工已经超过了其总人数的85%，知名的跨国公司甚至高达92%。虽然这些跨国公司在华的中层及以下的管理人员基本采取本地化策略，但是我们看到跨国公司在部门总监和中国区总裁这个级别上本土化的程度不高，大多数的跨国公司中国区总裁都没有选择中国本土的管理人员，通常都是外派人员。还有部门总监相当级别的管理人员，也大多由总部或者地区总部来派遣的。因为跨国公司毕竟不是在母国经营，其经营必然要受到东道国的政治、经济、社会、文化等诸多方面的制约，唯有采取人才本土化才能提高在华跨国公司的经营效率和竞争优势。同时人力资源本地化可大大降低公司的人力资本。因而，在华外商直接投资企业中下层管理人员纷纷采取本地化策略。
3.东道国员工经营管理才能未能得到充分施展
尽管我国的外商直接投资企业中本土员工比例已经有了较大提高，但是其中很大一部分主要的决策权，如资金、人事、发展战略等重大权力，仍然集中在高层管理人员手中，而这些高层的管理人员大多是母国外派过来的。他们对所聘用的东道国员工不太信任，对他们的稳定性和忠诚度等方面存在怀疑。因而东道国员工在参与管理、参与决策等管理职能上受到限制，他们的经营管理才能得不到充分施展。
三、在华外商直接投资企业人力资本管理中存在的问题
随着中国经济持续稳定增长，越来越多的西方企业在华投资建厂，寻求对外扩张和发展。然而由于文化背景不同，当他们进入中国市场后才发现，原有的在西方国家行之有效的商业行为、管理模式和经营之道，到了中国后的效果并不明显，特别是在人力资本管理方面更是困难重重。
1.母公司与子公司之间的文化差异问题
由于受儒家传统思想的影响，中国企业管理者通常把儒家传统思想作为自己的办事原则。长期受这种文化的影响，逐渐形成了我国企业管理者独特的决策方式：独断专行以及决策上的民主集中制等。这与国外管理者形成了鲜明的对比。西方管理者认为，中国往往以一致同意做决策，不愿意承认个人决策的事实。这种决策方式责任不明确，行动较迟缓，效率较低下，导致决策出了问题谁都不愿意承担责任的现象时有发生。
2.母公司与子公司之间的沟通协调问题
在华外商直接投资企业人力资源本土化存在着诸多沟通问题，如同外派雇员难以适应东道国当地的语言、文化环境一样。本地经理与母国公司之间也存在着交流障碍。由于缺乏母公司政策框架和企业系统工作的经验，也使得其对母公司的经营风格的认识有所偏差，不利于子公司与母公司其他系统保持一致。在那些企业文化不具备内部凝聚力的公司中，东道国可能对本地子公司比对母公司有更高的忠诚度，从而导致公司全球战略在东道国实施的失败。由此可见，如何将本地化策略与其内部控制有效结合，仍是一个棘手的问题。
3.跨国公司本土员工流动率高的问题
在华外商直接投资企业的人才流动比较高，这一方面是由于外资企业本身就比较倾向于这种流动性，但这与员工的不适应文化差异和管理方式有很大关系，当地员工在外资企业缺乏主人翁感和归属感，很多员工在外资企业工作一段时间之后，跳槽到国有企业或民营企业工作。
同时在在华外商直接投资企业中，外籍员工与本土员工薪酬存在显著差异。有统计数字表明，在美资企业中，如果将雇员的待遇与他们的业绩相比较，美国雇员的待遇往往偏高，港澳及海外华人的待遇适中，而本地员工的待遇却普遍偏低。面对这种差异确实容易使本地员工感到心理的不平衡，从而影响其工作热情。“为什么同样的职位，同样的工作量，薪水却比外国同事差很多？”这种情绪给企业造成管理困难，导致优秀人才的大量流失，阻碍人才本土化的进程。
4.跨国公司本土员工发展问题
跨国公司本土员工不仅关注今天的待遇，更关注自身未来的发展前途。由于中国的养老、失业、医疗、保险等制度仍不完善，这促使他们比其他国家的员工更为注重自己未来的保障和发展等方面的情况。但是，由于受西方文化的影响，外商直接投资企业更多注重今天的效益，少于关心员工的未来。所以，在和员工签订格式化的协议之后，一旦有问题，立即按章执行，中国员工会感到难以接受，尤其对自身的前途存在忧虑情绪。
5.跨国公司本土员工考核问题
在对企业员工的考核过程中，外商直接投资企业实行标准化和精确化管理，管理模式更注重规范化的定量评估，而我国企业对员工的考核更多的是倾向于依靠主观判断，这就使企业的绩效考核在标准的制订上出现矛盾。对于深受中国文化熏陶的中国员工而言，外国的绩效考核标准过于死板，不近人情。由于中国的特殊国情，跨国公司的考核机制一定程度上伤害了中国员工的自尊心，挫伤了他们的工作积极性。
6.跨国公司本土员工选拔问题
由于中西方文化的差异，在员工选拔上也存在很大的差别。外商直接投资企业往往按照利润最大化原则，确定员工的规模，并按照他们对员工的科学评价进行合理配置。跨国公司在选拔人才的过程中，已经建立了一套西方模式的选拔体系，利用这套体系选拔员工，而中国企业往往更看重员工的资历和背景、品行态度，要求德才兼备，稳重大方，而西方则恰恰相反，他们倡导员工张扬个性、鼓励创新。因此，在中西方企业文化冲突的背景下，跨国公司的员工选拔问题亟待合理解决。
四、在华外商直接投资企业人力资源的管理策略
1.积极推进以本地化为特色的人力资源管理
外商直接投资企业在人力资源管理方面最主要的一个策略就是本土化。在实现本地化的过程中，应该多有效沟通，有效安排人事调动，灵活运用人才。这也是在华任何外资企业向本地化推进的有建设性的举措。积极施行本地化，培养本地化的管理人员，使管理者处于决策者的位置，增强其责任感，不仅能理解和组织实施企业文化，而且还能够在一定程度上减少文化冲突，因为此时沟通障碍解决了，管理者与被管理者的文化冲突慢慢弱化。但本地化并不能完全消除文化冲突，因为仍然有外方管理者，企业的组织文化、管理理念和决策方式依然具有其较大的影响力。实行本地化人力资源管理，还有利于降低企业的经营成本，培养更多的熟悉本企业文化的管理者和有利于整个跨国公司集团的资源共享、减少文化冲突，达到文化融合，从而提高综合效益。随着经济全球化深入，跨国公司在实施全球化战略中，不仅要树立全球化的人才大局观，而且更应树立实行本土化的人力资源管理观念。
2.增进对中国文化的深层次理解
在华外商直接投资企业在人力资源本土化中存在的诸多问题的根源在文化层面，只有增进对中国文化的深层次理解，才能找到解决这些问题的有效办法。中国文化有五千年源远流长的历史传统，对于一个外国管理者，在短期内要理解和掌握中国文化的精髓存在很大的困难。任何组织的文化都与组织所处的民族地域的文化息息相关，跨国公司为了使自己的组织文化适应中国的环境，尤其是被中国的本土员工接受，努力把组织文化的特质维度与中国文化传统特征相结合，从而深刻研究和理解中国员工，这些维度包括创新和冒险，关注细节，结果定向（聚焦结果而不是过程的程度），人际导向（注意决策结果对成员影响的程度），团队定向（以团队而非个人工作来组织活动的程度），进取心，稳定性等。其实，中外管理学者已经认识到了这一问题的重要性和难度，已经从理论角度研究西方管理理念和中国传统文化的契合点，学习型组织研究的著名学者彼得·圣吉带领研究团队和国学专家南怀瑾先生数度合作，试图从中国传统智慧中找到优化西方管理的思路，其研究成果对跨国公司外方管理者理解和把握中国文化有积极作用。如果外商直接投资企业的高层领导者能够从内心尊重和包容中国文化，从深层次理解中国文化，就能审时度势、趋利避害地制定出中西合璧的人力资源管理机制，并使其发挥积极的管理效应。
3.建立公平、公开、公正、透明的竞争机制
在外商直接投资企业中，本土员工所面临的不公平，最重要的就是竞争晋升的不公平。本土员工往往不受重视，难以得到公司的青睐。所以要为所有员工营造一个既定的、普遍认同的公平、公开的竞争环境，在可以充分发展的空间内实现优胜劣汰。要建立这样的竞争机制，必须首先建立起公平、科学的绩效评估体系。科学的绩效评价需要进行工作分析。根据组织需要，决定组织中应该设置哪些工作（岗位），再对每项工作（岗位）所要求的素质、知识、技能等进行详细描述，并得出工作（岗位）描述和任职说明。以此作为标准在所有符合条件的人员中优选，给予更多的人以竞争权利和机会。需要强调的是，有了绩效评估结果，应该在收入分配方面加以体现，建立起以贡献为标准的分配机制。在人才使用方面，应取消干部和工人的身份界限，建立聘用制。使优者有充分发展的空间，而将劣者及时淘汰。建立公平竞争、能上能下的用人机制，是企业人力资源管理的保障。
4.完善绩效评价和激励机制
跨国公司应建立科学的人力资源管理绩效评价机制，同时不断完善激励机制。人力资源管理的绩效评价对于加强企业管理、提高企业的管理水平具有积极而重要的意义。绩效管理既要反映经理人员短期的经营业绩、又要符合企业的长期战略要求。现代企业的激励机制，是关于企业所有者与经营者分享成果的一种契约，组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、规划组织成员的行为，达到组织及其成员目标的系统活动。其目的是吸引最佳的经营人才，且最大程度地调动他们的主观能动性，努力实现企业所有者利益最大化。另外，跨国公司提供的舒适的工作环境、相对丰厚的薪资、良好的福利保障也是留住人才的基本措施，对于这一系列措施的稳固，是使得本土员工具有公平感、安全感、成就感的必要条件。
5.树立“以人为本”的管理理念
企业的经营目标都是通过每个员工来实现的，因此树立“以人为本”的管理理念，变管“事”为管“人”。员工不仅期待工资有竞争性，更希望有安全感和预期的成就感。所以在华外商直接投资企业应该把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，努力满足人的需要、尊重人的个性、重视员工个人价值的实现、鼓励人的创造、改善员工的工作和生活环境。不能仅仅把完成工作任务作为管理工作的唯一目标，而应把关注员工的工作状态作为管理的关键环节，通过调节工作主体——员工的状态和积极性，提高工作质量和效率。
6.加强企业文化建设，培养员工归属感
加强外商直接投资企业的企业文化建设，培养企业员工团队精神和归属感。著名跨国公司都十分注重企业文化建设，把企业文化视为宝贵资产。哈佛商学院经典著作指出，企业文化在当代已成为决定企业兴衰的关键因素。外商直接投资企业应大力加强企业文化建设，使优秀的企业文化成为公司的主流价值体系。跨国公司的高层领导应当通过与员工真诚合作来增加员工对公司的价值观的认同感，为员工创造更多的发展机会，努力培训员工对企业的归属感，使得员工个人的发展与企业的命运紧密地结合在一起，通过强化企业文化，本土化的人才才会为企业的发展插上腾飞的翅膀。加强外商直接投资企业要发挥自己优秀的企业文化，传播自己的优秀文化，吸引优秀员工加盟企业，同时利用文化的凝聚力，紧紧团结企业员工。
培养员工归属感有多种形式，建立工会就是一种有效的形式。目前，工会已普遍存在于在华跨国公司及其下属法人公司。全国总工会公布的数据显示，从2008年以来，在华世界500强等跨国公司及其下属法人公司的工会组建率已超过82%。要发挥工会的作用，吸引员工参与企业管理，共同建设企业。
标签：外商直接投资论文; 人力资源管理论文; 战略分析论文; 企业文化建设论文; 工作分析论文; 人力资源配置论文; 人力资源开发论文; 组织发展论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文; 华外论文; 本地化论文;