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安盛咨询在一项研究中指出：全世界所有战略联盟的价值到2004年可能已达到40万亿美元，其中创业公司和大公司的战略联盟也为数众多。例如，IBM将主要业务转向计算机集成系统和服务后，在R&D方面委托Cyrix设计新的计算机芯片，委托Microsoft开发微机DOS操作系统。Motorola公司在与一些半导体生产／测试设备小公司建立战略联盟后，就不再自行开发这些设备，把任务交给合作伙伴。Motorola以设备订单作为回报，小公司则可用设备订单进行贷款。
创业公司结盟动因
创业公司为什么要寻求与大公司结成联盟？这同创业公司的特性有关。创业公司多为高科技企业或具有成长性的中小型企业，很多是先有研究成果，再建立企业以实现技术商品化。它们往往成为高新技术产业或新兴行业的开拓者，具有高灵活性、高成长性和高风险三个特征。据统计，20%～30%的创业公司的成功，也伴随着70%～80%的企业失败。
创业公司结盟大公司有三大动因：一是成本驱动。创业公司虽然有独立开发技术的创新能力，但因技术商业化的成本过高而往往无力承担。比如，在生物科技领域，研制一种新药品，发现和开发阶段平均需要1.29亿美元。面临如此巨大的投入，考虑到投资回报率和“时间”效率，创业企业自然希望与大公司互补资源，以较低的成本（包括财务成本和时间成本）进行技术商业化的合作开发。
二是市场风险驱动。与大公司联盟可以减少创业公司的经营风险，降低经营成本，更快地进入市场和获取收益，巩固市场地位。在很多情况下，单靠创业公司很难将产品在全球商业化，潜在经济价值也可能永远无法实现。从社会分工角度考虑，获得外部的组织资源对新产品、新技术的最终成功很有帮助。如果创业公司和大公司共享各自的互补性资源，就可以分担市场风险，并从联盟创造的价值中受益。
三是技术驱动。创业公司往往以某个有特点的技术创新为基础，在创新方面并不亚于大公司，但它们通常缺乏将新技术转化为市场利润的综合技术能力，而这正好是大公司的强项。创业公司可以通过联盟，利用大公司的综合技术能力，也可以部分克服竞争环境中面临的技术不确定性。
这三种联盟动机通常并非单一的，而是以某种为主动因，其他为辅动因。比如，2003年8月，红旗软件与中国惠普在Linux的应用和推广方面建立战略联盟。之后，惠普投入了不少人力、财务、营销、组织和技术支持资源。例如，在北京的惠普解决方案体验中心建立一个Hp-红旗Linux联合实验室，致力于红旗产品开发及测试等方面的技术研究，双方还建立了一个Linux示范中心，服务于本地Linux消费者及独立开发商。惠普的投入大大降低了单独由红旗实现新技术商业化的成本和风险。与惠普相比，中科红旗是一个小公司，它还可以借助战略联盟树立更好的品牌形象，并在惠普的带动下进入一些核心应用项目。因此，惠普成为红旗颇具吸引力的联盟合作伙伴。
结盟的风险
虽然与大公司的联盟对创业公司有许多价值，但也可能带来很多风险。有人对上百个这类联盟案例进行研究，发现约80%的案例中，创业公司的经理人觉得被大公司联盟伙伴不公平地剥削了。看起来大公司似乎从联盟中获益更多。
2002年，IBM与Cisco和Avaya两家公司合作，共同销售管理IP电话系统，意图取代传统电话。结盟后，Cisco和Avaya提供IP电话技术产品，IBM负责数据管理服务。虽然，Cisco和Avaya通过向消费者销售硬件可以获得一定的利润，但当IP电话市场形成以后，IBM的实力就展现出来了。让众多企业信息部门头痛不已的数据管理，对IBM来说却正是拿手好戏。联盟使IBM有望占到IP电话市场20%的份额，从中获得更大的价值。目前IBM已拥有了100多个全球战略联盟伙伴，这些合作伙伴成了IBM软件最重要的支持者。通过战略联盟合作伙伴提供的技术，IBM不但可以为用户提供优异的产品以及延伸自身产品的性能和市场，而且可以每年从联盟中获得数十亿美元的收入。
研究表明，如果创业公司带入联盟关系的只有新技术，则它们被大公司利用的可能性最高。这时，只要新技术具有市场潜力，大公司通常能够将其商业化，而创业公司却无法得到足够的增长和发展。于是，联盟创造的大部分价值都被大公司所利用。造成这个现象的原因，是创业公司模仿大公司组织资源和大公司学习创业公司技术的快慢不同。
大公司学习创业公司新技术的速度非常快。新技术一般蕴含在新产品或制作过程中，大公司可以通过产品或过程来学习和评估新技术。而且，在合作过程中创业公司往往会竭力推荐和解释他们的新技术，因为这样才能吸引大公司与它们建立联盟并投入资源，这更加速了大公司的学习过程。另外，为了便于大公司制造、营销和分销新技术，创业公司往往也会把新技术商业化的关键和盘托出，以提高技术商业化的成功概率。
但是与此同时，创业公司却很难通过学习和模仿而快速获得大公司的组织资源和能力。这些能力往往非常复杂，经历了多年积累，甚至是基于大公司长年沉淀的企业文化，还有很多隐性的知识和组织能力。它们不像新技术那样反映在具体产品或生产过程中，而通常是内嵌在整个大公司的组织里。而且，创业公司缺乏足够的管理或财务资源去完全理解、评估和模仿大公司的组织能力。
通常在掌握了创业公司的新技术后，大公司会逐渐减少对此联盟的投资。比如，将支持联盟关系的组织资源转移到自己的其他活动中去，或者向创业公司提出损害后者价值创造能力的无理要求。例如，随着战略联盟的发展，创业公司不断被要求做出修改、投入更多的研发工作，并扩展最初拟定的工作范围，而它们的额外工作却没有得到大公司的任何补偿。创业公司会因此缺乏资金，处于一种极为尴尬的境地。
除了技术因素以外，核心员工流失是创业公司结盟可能面临的另一风险。一般情况下，与创业公司相比，大公司事业发展空间能更好地满足个人的期望、实现个人价值，企业文化具有较强的向心力和凝聚力，能够激发员工更大的工作热情；有完善的培训机制和绩效管理制度。这些对创业公司的核心员工不无吸引力。而创业公司的核心员工往往只有几个，一旦流失，公司赖以生存的核心技术和创新能力也随之减弱，导致公司未来开发技术的能力迅速下降，甚至消亡。
有策略地规避结盟风险
面对结盟风险，创业公司的领导者应该做些什么？
选择合适的联盟伙伴
某种意义上，选择合适的大公司作为联盟伙伴是创业公司发展的决定性因素。创业公司要慎重分析双方对联盟的期望和战略定位、彼此的公司文化乃至高管的私人关系。这些因素不一定相同，但要匹配。匹配并不意味着没有摩擦，但只要双方有合作的基础并且互相尊重，就易于解决分歧。如果联盟在经营战略、决策风格等方面具有兼容性，公司文化能够融合，特别是双方高管能友好相处，联盟发生冲突的概率就将大为降低。
用联盟合同约束投机行为
创业公司对联盟合同的设计要极为谨慎。大公司通常有详细的调查清单用于评估潜在联盟关系，并且有比较完善的规避联盟风险的合同。创业公司也要自己做调查，并精心设计战略联盟合同，防范大公司的一些投机行为。比如，签署许可证协议书，明确创业公司的专利技术如何为大公司所用，以及专利权使用费如何分配等问题。
建立公司内部创新能力
如果创业公司没有潜力开发一系列有价值的新技术，大公司通常不愿意维持与创业公司的联盟关系，尤其是在它掌握了该新技术之后。而一旦大公司开始撤出这一联盟关系，创业公司就非常被动了。
所以，技术不能保证创业公司创造价值，并与大公司合理分享。单一技术无法带来可持续性竞争优势，因为大部分技术可以用比初始创新更低的咸本进行模仿。但是，创业公司内部的创新能力——大公司通常较重视但自己无法开发或模仿的能力——使创业公司可以创造价值，并获得联盟带来的收益。因此，创业公司应该高度重视自己内部的创新能力，在公司内营造创新环境、建立创新机制、增强创新能力、构筑公共创新平台、加速形成创新价值链。
这样，创业公司不仅能提供当前新技术，将来也能不断提供新技术。大公司也会有动力维持联盟关系，双方就不仅仅是一个联盟，而是一系列联盟。由于拥有一系列新技术和新产品机会，创业公司在联盟中就更加主动，被大公司剥削的可能性也就更小。
持续创新还可以减缓大公司学习新技术的速度，以延长其在联盟中因掌握新技术而取得主动权的时间。如果创业公司通过不断创新，使大公司无法完全掌握自己的最新技术，那么大公司也许就永远不想退出联盟。
自行技术商业化
创业公司必须决定是部分技术自行商业化，还是完全依赖大公司将其核心技术商业化。自行技术商业化过程中，不确定因素更多，可能花费较大并且有风险，但是也有优势，如避免过分依赖大公司、激励本公司提高技术能力并按照自己的具体需要来创新。
QAD是全球ERP行业中一个特立独行的小企业。与SAP、Oracle等业内巨头提供大而全的ERP软件不同，QAD一直专注于制造业中的6个细分市场。为了弥补产品线单一的劣势，QAD与其他大公司建立了战略联盟。虽然结盟，QAD也一直是独自开发新技术，使其商业化。在长达20年的时间里，自行技术商业化让QAD在专业领域积累了丰富经验，在与大公司的联盟中活得很好。
在合作中保持竞争
结盟是实现双赢和壮大自己的手段，但创业公司不应忘记，结盟是为“竞争而合作”，虽彼此平等、信任，但也不能无原则地向大公司提供一切。创业公司与大公司联盟只是在契约规定的项目上保持合作，而在其他项目上仍是相互竞争。
因此，在结成联盟后，创业公司不应过分依赖大公司，也不应仅把目光放在联盟二者的相互关系上，而可以把目光放远到联盟之外。虽然技术发展的路径依赖使得联盟开始后换伙伴的可能越来越小，但在联盟之外寻找潜在的合作伙伴，可以让联盟大公司保持一种危机感。
对于关系到企业生存的核心技术，创业公司要紧密关注产业生态。虽然创业公司实力有限，但可以通过对，技术关键点的卡位占据技术发展的核心位置。为防止核心技术的流失，创业公司还可以通过专利保护来设置壁垒，或采用和大公司的专利交叉授权的方式来联盟。这样做除了能降低与大公司联盟后所带来的风险外，还能利用专利权来阻止竞争对手抢夺市场。
防止核心员工流失
针对核心员工流失的风险，创业公司可以采取对核心员工长期支付和延期支付的方式；通过企业年金、补充养老金以及股票期权等“金手铐”，满足核心员工的个性化要求；同时要给核心员工提供培训机会，安排他们做富有挑战性的工作，关注其职业生涯的发展，从而把员工自身利益与公司长远利益结合起来，提高员工对公司的忠诚度，降低他们的离职意愿。创业公司还可以与核心员工签订竞业禁止协议，禁止员工跳槽到联盟伙伴公司，缩小员工跳槽后的就业范围；或者是和联盟的大公司达成书面协议，遵守行业道德，不挖对方墙角，不恶意聘用对方人才。