公司治理结构、机制与效率（二）——公司治理案例的国际比较，本文主要内容关键词为：公司治理论文,公司治理结构论文,效率论文,机制论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（3）德、意、中三国企业监事会的比较
将德国的监事会、意大利的监事会与中国上市公司监事会进行比较（见表2），一是在工作定位上，三国的监事会都是起监督作用的，但监督重点不同。德国的是经营业绩，意大利、中国的是执行法规的情况；二是在工作权力上，德国的具有中国企业董事会的权力，而意大利、中国的没有实行有效监督的人权、财权、事权；三是在工作人员上，德国的主要是企业家，意大利的全部是注册的法定审计人，而中国没有专业资格方面的任职要求；四是在工作时间上，德、意都为非全日制工作，还可以在其他公司任职或兼职，中国没有明确规定。
表2 德、意、中三国企业监事会的比较表
注：这三国的监事会的派出主体都是股东大会。我国中央企业的监事会按《国有企业监事会暂行条例》由国务院派出，国务院是股东代表，因此，在本质上与上述三种监事会的派出主体是一样的。正文中将中央企业的监事会称为“外派监事会”，只是因为习惯。
一般说来，企业监督机构的有效性，至少应具备以下四个条件：一是独立性。德、意的监事会是比较独立的。中国上市公司的监事会基本不独立。中央企业的“外派监事会”，不是企业的员工，并实行“六要六不”规定，具有很强的独立性，也因此得到了被监督国企广泛的好评（注：“外派监事会”，如从是否是企业员工来看，它属于“外派”。如从派出主体来看，它与德国、意大利、中国上市公司的监事会是由股东或所有者代表派出一样，是由所有者代表（国务院及国务院国资委）派出的，因此说它是“外派”，并不确切。）；二是专业性。德、意的监事会都由专业人才组成。中国的监事许多缺乏专业资格；三是积极性。这三国的监事会，都未形成有效的激励机制；四是监督权力。只有德国的监事会具备有效的监督权力。意大利、中国的都不具备有效的监督权力。确保监督机构的有效性是一项系统工程，上述四个条件缺一不可，不然容易成为“花瓶”。在监督经营班子方面，我国上市公司的监事，工作是全职的，而美国企业的董事，德国企业的监事，工作都是兼职的。为什么全职工作的成效还不如兼职的？问题并非出在我国监事的工作不努力，而出在制度设计和安排方面。
（4）治理机构权力安排
对治理结构产生影响的，不仅是治理机构的设置，更重要的是治理机构的权力安排。
第一，股东大会。这10家企业，股东大会一般具有以下权力：一是选举董事，设有监事会的还选举监事；二是决定董事、监事的薪酬；三是批准年度财务报告、审计报告；四是批准董事会上报的重大事项，如批准分红方案；五是修改和批准《公司章程》。
在这10家企业，股东大会的权力大小，与治理机构设置类型关系不大，与股权结构关系密切。在股权集中的企业，股东大会的权力较大，大股东的权力大。在股权分散的企业，股东大会的权力较小，并且没有哪一个股东的权力较大。
第二，董事会。这10家企业的董事会平均为14人。在治理机构设置属主流型的7家企业，董事会具有以下5项权力：一是确定公司战略规划、批准经营计划和预算；二是决定重大投资、筹资、撤资、购并、非经常性交易；三是确认执行董事、经营班子的经营业绩；四是任命CEO及经营班子成员；五是决定CEO及经营班子其他成员的薪酬。从权力性质看，对这5项权力作个划分，如果把前两项列入战略决策，那么后三项则属于监督权力。
在3家治理机构设置属非主流型的企业，董事会具有的权力与主流型的大体相同。由此带来一个问题，即监督权力留在董事会，但监督职责交给了监事会。这种“权职分离”的后果，是有监督权力的董事会，不去履行监督职责，而履行监督职责的监事会，又没有监督权力。这是造成索尼、韩国电信决定取消监事会的根本原因，也是意大利帕马拉特公司监事会形同虚设，使其能在长达15年的时间有计划伪造账目、造假数额高达上百亿欧元的重要原因。
《投资中国》一书作者在研究我国《公司法》后认为，中国股份公司监事会没有很好发挥作用，最主要的问题就是“权职分离”。他说，中国《公司法》赋予股份公司监事会最大的权力是，“当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正”，但并没有规定监事会如何能使这一“要求”生效（注：W.Gamble：《Investing in China》，美国QUORUM出版社，2002年。）。另一方面，2002年中国证监会、原国家经贸委颁发的《上市公司治理准则》，虽比我国《公司法》前进了一步，规定审计委员会对独立审计人的聘用和解聘具有建议权，但对于支付独立审计人费用、确定审计范围等，还没有明确规定。因此，下一步在完善我国公司的法规方面，应当突出研究解决目前监事会存在的“职权分离”问题。
3、治理机制问题
（1）经营班子的人选
在这10家企业，经营班子平均为19人，最多的42人，最少的9人。经营班子人数多的企业，有两个共同点：一个是设一个常务委员会，一般不超过10人，在经营班子中起主导作用；另一个是公司总部部门负责人和重要子公司CEO，都是经营班子成员。也就是说，经营班子成员兼子公司CEO这种纵向交叉任职的现象十分普遍。
10家中，在7家主流型的企业，董事兼经营班子成员这种横向交叉任职的很少，一般是1-2人，通常是CEO，以及首席运营官（COO）或首席财务官（CFO）。相反，在非主流型企业，横向交叉任职的就多，一般是4-6人，也就是说，经营班子的主要成员都是董事。我国的股份公司不论上市与否，都普遍存在横向交叉任职过多的现象。人们普遍看到了这种做法带来的弊端，但在解决这一问题上存在两种观点，一种是对已建董事会的，要求取消，对未建的，不再建立；另一种是应当建立董事会，但应按国际惯例，同时建立规范的独立董事制度。
10家企业CEO的年龄平均为56岁，最大的65岁，最小的46岁。除3家未披露外，有5家的CEO是财经专家，多数从企业外部聘请；有2家是技术专家，从企业内部提升。2001年英国出版的《五国公司治理比较》一书认为，在CEO由技术专家担任的企业，技术专家一般仅熟悉某个领域的业务，在公司经营决策上往往倾向于民主，但过于民主，个人责任就轻，个人收入一般也不会太高，最终影响治理效率（注：J.Charkham：《五国公司治理比较》，英国牛津大学出版社，2001年。）。
（2）独立董事的人选
这10家企业将董事分为两类，一类是执行董事（executive director）、管理董事（managing director）、常务董事（standing director）、代表董事（representative director）；另一类是非执行董事（non-executive director）、外部董事（outside director）、非常务董事（not-standing director）、独立董事（independent director）。值得注意的是，外部董事不一定是独立董事。在美国、加拿大比较常见的一种现象是，聘请著名的律师作为外部董事，但他不一定是独立董事，因他正是为这家公司服务的律师事务所的合伙人。
这10家中，诺基亚、微软、澳大利亚电信的独立董事占全部董事的比例超过85％，独立性标准也较严。在这3家企业，独立董事的个人素质很高。学历上多数为世界名校的博士、硕士；专业上多数为经济学、管理学、法学；阅历上多数现在或曾任其他大公司、金融机构的CEO，具有丰富的筹资、投资、购并特别是业绩评价、奖惩任免、识人用人等企业高层的经营、管理与监督经验。这与目前我国独立董事多数由从事会计、律师、技术或经济学研究的人来担任的做法是不同的。当然，独立董事主要由其他大公司CEO来担任，可能会产生“相互保护”（interlocks）的问题。
（3）激励安排
在发达国家，经营者的薪酬概念比较清楚。比如，英文中工资（salary）是一个词，奖金（bonus）是一个词，期权（stock option）是一个词，这三者合起来又是一个词，是compensation，被我国理论界译成“薪酬”。从本质上看，经营者的薪酬=工资+短期激励（如奖金）+长期激励（如期权）。进一步看，这三者的比例在许多企业大体上是1∶1∶X，也就是说，工资与短期激励在数量上大体相当，但对长期激励不做限制。2003年国务院颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》中，正式在法规的意义上使用了“薪酬”概念（注：《企业国有资产监督管理暂行条例释义》，中国法制出版社，2003年。）。
2002年，诺基亚CEO J.Ollila先生，工资是139万欧元，奖金139万欧元，当年兑现的期权1359万欧元，三者共计1637万欧元（注：R.Tomlinson在《财富》2003年7月期“欧洲公司薪酬低、曝光多”一文中说：“2002年J.Ollila的薪酬为290万美元”，因其中未含期权部分。）。这是诺基亚COO的2.3倍，CFO的4倍。当年，诺基亚居《财富》世界500强的第136位，美国《福布斯》世界500强93位，美国《商业周刊》世界1000强27位（注：《Business Week》，2003年7月14日亚洲版》），眼睛一眨的功夫，诺基亚在全球就售出4部手机，全年实现利润57亿美元。
不看规模、效益。可能认为他的薪酬过高，看了这些指标，可能会认为他的薪酬过低。为什么他的薪酬不是163.7万，也不是1.637亿，而是1637万欧元呢？应当讲是由市场竞争决定的。具体地讲，一是工资，一般向同行业、同类企业、同类职务人员看准；二是短期激励，通常与当年的销售额、息税前净利润、现金流量、每股收益等指标挂钩；三是长期激励，往往与近3-5年扣除零售物价指数的每股收益挂钩。
这10家中，诺基亚、微软、澳大利亚电信在薪酬安排上的一些做法，是有利于完善激励机制的。一是薪酬前提。关键是对经营班子经营业绩真假的确认。年度的经营业绩，主要靠审计委员会、独立审计人来确认；3-5年的经营业绩，主要靠资本市场上公司股价的变化来衡量。二是薪酬差别。经营班子的薪酬比独立董事要高得多，而CEO的薪酬又显著高于经营班子其他成员，但差别不是来自工资、短期激励，而是长期激励。三是薪酬披露。在全球投资人看来，建立披露制度（disclosure），提高透明度（transparency），是提高治理效率一项重要举措。特别是披露经营班子薪酬，对于评估他们的经营行为和业绩具有重大意义。
美国是最早实行薪酬披露的国家，1992年又进一步修改了薪酬披露制度，加大了披露的力度。具体内容：一是逐个披露薪酬最高的5名经营班子成员前3年的薪酬；二是详细披露每人的薪酬构成；三是披露过去5年本公司的股东回报率与同行业同类企业的比较。
目前，我国国企经营班子的薪酬，从结果看，内部纵向差距已不小，外部横向差距仍较大，但从体制安排上看，一是由于出资人或其代表未行使薪酬安排权，造成国企负责人自己给自己定工资。二是由于对国企经营业绩的真假缺乏科学的确认与评价机制，因此与经营者薪酬挂钩的“效益数”，在不少国企类似于考生自己给自己“判分”。三是由于对薪酬及职务消费未建立披露机制，少数国企存在按“职”分配现象。这些年，在国企推行的厂务公开，是探索职工民主管理的一种有效途径。当然，这与建立规范的披露制度还有较大距离。比如，对国企有知情权的，不仅仅是本企业的职工，而应是全国人民。
（二）