团队管理混乱、抑或和谐——发生在豪华酒店里的变革，本文主要内容关键词为：混乱论文,团队论文,和谐论文,豪华酒店论文,发生在论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织变革涉及到三个层面的主体，即公司、团队或部门、个人。丽嘉卡尔顿酒店的组织变革发生在团队这个重要主体中，那么，这里的团队管理在开始是如何给公司造成混乱与麻烦，继而又如何从混乱走向和谐、成功的呢？
对“保持现状”忍无可忍
丽嘉卡尔顿酒店是全球知名的豪华酒店集团，在世界拥有30余家高档酒店，以优质的服务著称于世，著名的美孚石油公司也将其作为提供温馨服务的榜样。丽嘉卡尔顿酒店的经营理念是：用持续创新来保证“卓越服务”承诺的实现和提升。于是有一天，公司又因为创新的贫乏而感到危机四伏了，总裁舒尔茨说：“如果认为保持现状就可以，那简直是太荒唐了！这样任何一个公司都有可能比我们做得好。要是不发展，那我们很可能就被吞并。”看来，变革在这里已毋庸置疑。
猝不及防的变革
一场组织变革不声不响地开始了，这个变革是以丽嘉的泰森角宾馆为试点。泰森角宾馆就在华盛顿特区的近郊。在一个早晨，这里的员工突然获得一个通知：“我们正在进行一项新的试验，需要每位员工的参与与支持……。从明天开始，我们这里不再有经理，只有团队。你不再有上级……”。“愚人节刚过啊，不会还有恶作剧吧？”大家起初不敢相信这是真的，心中充满疑问。
没错，这是事实。公司已经成立了不同的团队，每个人所属的团队已经在通知里说得清清楚楚。这些五花八门的团队包括抵达前团队、抵达一离开团队、停留团队、烹饪团队、宴会团队、饭店服务团队、晚餐服务团队、操作支持团队、指导团队等。大家不知所措地忙碌开来，抵触情绪非常明显，但是泰森角宾馆负责人还是强制贯彻。
失败的变革结果令人震惊。这里的每个团队成员都摸不着头脑，不知道谁应该对什么负责，各自努力的方向也互不相同。员工私下相互打听，想知道公司这样做是要干什么。他们在不停地抱怨：“团队太庞大，从来都没有清晰地对团队目标做出解释，责任的问题也没有说明。……没有上级，那谁来负责？”在此后的三个月里，服务变得非常糟糕，员工显得异常烦躁，前台服务人员在不停地穿梭，虽然顾客没有增多，但工作似乎大大增加，员工的微笑里带出了不少的疲倦；餐饮服务人员也好像突然失去了过去那种待客态度……总之，大家的工作局促而杂乱，那种家庭般的温暖已无法让客人体会到了，过去所有的从容不见了踪影，只有一种形容：不知所措。更严重的是，前台人员的流动率高达100%，门童服务人员的流动率更是200%！
泰森角宾馆认识到了错误，决定重新开始。
循序渐进，寻求和谐
首先宾馆向员工介绍了组织变革以及组建团队的原因，使大家在观念上能够愉快地接受变革，支持团队建设。
其次是对团队进行充分授权，以前一些管理者承担的任务现在由团队员工去做，通过授权使团队能够更灵活地工作，更高效地完成任务。
同时，开始了对员工的培训。培训的内容包括组织与团队目标、明晰不断提升的责任、训练技能等。
培训显示了重要作用。“首先，也是最重要的，我们的目标是要成为公司中最优秀的门童团队。而且我们认为这是一个可以实现的目标。”“对于一个团队而言，会不断出现许多新的目标，比如说提供更好的传真服务，更好的豪华轿车的服务，对顾客的请求更快地回复，以及从不对客人说‘不’……，这是永无止境的挑战。”“……我们要记住：当填写日志表信息的时候，我们需要保留所有的邮件。把它们填在日志表的左边，把所有的顾客要求填在右边，我们要牢记这点。”培训师一边讲解，一边听取团队成员的意见。培训中对团队的工作规范做了详尽的说明。
希安尼·霍伯第是门童服务团队的实习生，他说：“来这里我们首先必须学习如何成为一名团队成员。组建团队的方式之一，是我们在每一件事上都有同等的发言权。”逐渐地，每个人都清楚了自己和团队、公司的目标和责任。“最初进行团队建设时，我大部分的目标都是完全从自己的便利出发的。在进行了一半的时候，我才突然明白，这些为了自己便利的目标，不会给我们带来什么好处，但如果我们把目标联合起来，最终我们不但会达到个人目标，还能实现团队目标。”希安尼如同其他的团队成员一样对团队建设过程深有感触。
门童服务团队是泰森角宾馆组织变革中进步最快的，这个不足十人的小团队，工作成效显而易见。“如果我要问一个问题，现在我知道我可以去问另一个团队成员，而不是像过去，我要试图弄清楚应该向哪—个管理者问这个问题。如果我向一个错误的领导问了一个错误的问题，将会怎么样？现在我直接问我的团队成员就可以了，我用这种方式解决了绝大部分的问题。”希安尼面带笑容，”我认为最大的收获就是给团队作了清晰的定义，这使得我比较容易理解团队是如何运作的。”门童服务团队定期沟通协调，确定团队的目标以及怎样实现目标。宾馆的服务水准比变革前有了提高。
门童服务团队和前台团队很快实现了完全的自我管理，客房清扫部和洗衣部两个团队也紧随其后，现在团队已经普及到整个酒店。大家恢复了过去的从容，并且增加了自主性，工作的积极性和自信心倍增。客人们也体会到了一种积极向上的气氛，旅途和工作的疲劳很快被令人愉悦的服务和气氛消融，感受到的是无尽的舒适，咖啡和糕点也显得格外亲切。
有了团队的感受
丽嘉卡尔顿酒店通过组织变革，以前那种传统的等级结构的组织转变成了以团队为基础的组织。公司的目标分解为团队及其成员的目标，同时团队成员得到充分的培训、授权，感觉到自己是组织不可分割的部分，并可以按照自己的思想、自己的意见改进工作方式去完成任务，自我约束与成就感更强了。团队成员之间充分信任、彼此承诺，以高效的协作实现目标，大家不需要过去的监督与控制，工作氛围更加和谐，他们的微笑服务更加真实。结果酒店焕发出新的生命力，顾客满意度提高了，顾客的回头率不断增加。
团队的起源
从20世纪70年代起，团队精神以日本为发源地，不久就席卷了整个世界。威廉·大内(W.Ouchi)于1981年提出的Z理论就是团队理论的基础。他选择了日美两国的一些典型企业进行研究，这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明：日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出：美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的升华，称为“Z理论”。Z理论认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”，这正是团队的核心精神。
事实上，团队精神与中国传统文化，特别是中国传统的儒家文化有着密切的渊源关系。正是儒家文化的深厚底蕴为团队精神的培育与成长提供了丰富的养分，可以说团队精神正是扎根于儒家文化这片沃土才更加根深叶茂。