论公司文化的产生与变革，本文主要内容关键词为：生与论文,文化论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司文化是公司员工共同的心理特征、精神风貌及其管理的方式方法所构成的一种微观文化，它是公司软性的方面，但又不是所有软性的存在之和。公司文化是公司的灵魂，其对于公司生存与发展的重要性越来越为我国经济理论界、企业界所关注和认同。对此，笔者已在有关论文中进行了阐述。那么，公司文化又是怎样在特定公司中产生和实现变革的呢？本文拟对此问题谈些浅见，以期对于公司文化建设和公司通过文化变革实现有效转型以适应经济、技术和环境变化有所裨益。
一
组织不会去思考、去行动，凡事都是由人来想、由人来做。因此，了解一个公司的文化那就是要看清楚该组织内员工共同拥有怎样的心理、观念和精神。员工共同拥有的心理、观念和精神，虽然与社会大文化的背景密不可分，便直接地总是由他们处于其中的这个公司的工作流程、信息流程、决策流程和人力资源流程演绎、派生出来的一般的自然而然的想法。离开了对于公司流程具体性质和状态的直接认识，我们就无法理解一个公司的文化为什么是这样而不是那样，就无法把握公司之间文化的内容差异和个性化特征。
公司工作流程是指在组织内如何分配和完成任务。鼓励员工以什么样的方式工作？不同的公司可能有不同的选择。有的公司推崇和鼓励以个人独立、自主的方式工作，与之相应，久而久之，人们自觉或不自觉地便形成了注重自我、崇尚个性、追求自我能力和价值表现的观念。有的公司努力在部门内，或跨单位、跨界限组建团队，以团队方式求生存、求发展。在这一过程中，员工通常容易产生相互依存、协作配合、同舟共济、集体至上的意识。面对复杂多样的条件变化，公司工作流程有多大的应变能力？采取怎样的方式去适应？有些公司主动应变且速度很快，而另一些公司可能尽量缓冲一下，被动地跟着形势走，甚至以不变应万变。如果说在前者，员工将形成一种雷厉风行、勤于思考、奋发向上、勇于迎接挑战的工作作风和行为风格的话，那么，在后者则是懒散、懈怠、得过且过、传统与偏见的盛行。如何对待浪费、效率与质量？这是公司工作流程的重要职能范围。一个公司如果生产效率标准低下，对于时间、财务和生产设施以及原材料等的浪费听之任之，对于生产质量缺乏必要的监督和制约，员工自然而然地也就会养成拖拖拉拉、大手大脚、敷衍塞责的习惯。相反，如果精打细算、杜绝浪费，不断地用新的高标准来激励员工，严格产品质量管理，就能在公司范围内树立起以节俭为荣、浪费为耻的道德意识，形成讲究效率、精益求精的价值观念。面对不同的任务，组织如何来安排它们的轻重缓急、先后顺序？在这个问题上，有的公司的工作流程由于总想同等地来对待所有的人和所有的事情，生怕漏掉或排除某个人或某个部门，容易导致平均主义的流行和为小利益、眼前利益而不顾牺牲大利益和长远利益的短视心理，而在另一些鼓励公开确定项目和行为的优先顺序的公司则不同，员工们往往讲究公平、效率，并具有较强的全局思想、整体观念。
公司信息流程是指在组织内如何获取和共享信息。该流程所涉及到的问题有三个方面。1.有多少信息可以在组织内共享？有的公司计划、方向、决策、措施等都非常公开、透明度高，而在有的公司这些则只有少数领导者、少数部门知道，甚至只是极个别人的幕后操作，不仅员工，就是许多高层或中层管理者也可能一问三不知。与后者不同，前者让大量的信息在组织内共享，员工自然而然地就会产生对于组织的认同感、主人翁的责任感，并能形成一种公开、坦荡的精神品质。2.以什么样的方式在组织内实现信息共享？在有的公司中，信息沟通只是单向的从上而下垂直流动，上面说什么，下面就听什么、做什么，而下面想什么、说什么，上面往往可能充耳不闻，视而不见。如此信息沟通，久而久之，必然使得员工普遍缺乏参与意识、民主意识，使得领导者养成一种不尊重员工人格和意志，不尊重员工意见和创造精神的恶习，导致公司单一、封闭和刻板思维方式的流行。而在那些信息实现全方位沟通，即信息平行、上下、下上共享的公司中，人们自然而然形成的想法无疑就是平等待人、平等竞争、集思广益、群策群力，员工的思维通常具有多元、灵活和开放的特点。3.信息通过什么样的具体途径在组织内实现共享？信息共享的途径表明一个公司如何为使信息在不同的人们、不同的部门沟通、交流而进行的具体工作，包括领导与员工之间，员工与员工之间，员工与部门之间、部门与部门之间面对面的交谈、商榷、辩论，还有电子邮件、热线电话、备忘录、文件、报告或其他一些辅助性方法。在现实生活中，有的公司特别重视和积极采取面对面的方式进行沟通，沟通时又不是简单地互递信息，而是积极地让信息在不同主体之间的商榷和辩论中变得更明确，更丰富多彩，更富有创造性和在理解了的基础上被认识、在共识的条件下被把握。这样一种沟通途径，在很大程度上能使员工变得富有激情、肯动头脑、善于思考、民主兴趣浓厚、参与组织建设和发展的意识强烈。
公司决策流程是指组织的权威在什么地方，如何实现决策。任何组织的决策都有一个决策的主体。那么，在公司作出关键决策的是组织的高层还是低层？一些公司自然而然地认为，在资源分配、战略方向、招聘解雇等重大问题上，大多数决策应该集中由高层管理者来进行，而中层管理者和员工基本上只提供建议、制定具体计划。而有的公司权力和决策则分散一些，员工对决策有较多参与的机会，负有较多的责任，享有较多的自主性。相对而言，后者有利于使员工确立对组织的认同感，使员工愿与组织同生死共命运，热爱组织和乐于接受组织的信念和价值观。决策流程的另一个问题是，决策的速度有多快？在新形势和新任务条件下，有的公司可能按照已经接受的信条或原来已形成的想法，迅速作出决策，而有的公司则可能花费几个星期，甚至数月的时间在内部争论、讨论、对话，并从与组织有关的顾客那里听取意见和建议，最后形成决策。如果说对于前者，人们在观念上会经常将其看成是官僚式的，那么，在后者，则有利于员工逐渐培养、形成一种科学、民主、开放的性格和精神。决策，对组织来说是重要的。但决策之重要不在于决策本身，而在于决策能带来的结果和产出。组织如何保证对决策的责任呢？这是决策流程的重要环节。在有的公司通常不大计较个人的责任，决策失误了便失误了。既然责任可以免除，那谁还会认真呢？随心所欲、马马虎虎必然成为该公司员工普遍的工作态度和价值观念。而有的公司则强调责任，重视责任的划分。
公司人力资源流程是指组织内如何对待员工。工作和事业需要冒险，而有冒险就有失败。公司是允许冒险和失败，还是惩罚失败，限制风险？有的公司可能太宽容，对失败不采取任何措施，或太苛刻，一旦员工失败了，就恨不得将其置于死地。这两种极端的做法，都会导致人们精神和人格上的病态：或盲目冲动，缺乏理性与风险意识，或四平八稳，墨守成规，缺少创新精神。而只有在那种处事有度，既鼓励冒险又积极帮助员工规避失败的公司中，人们才能形成一种重视理性、讲究科学、勇于进取、善于探索的健康的心理品质。与失败平行的问题是成功。公司如何对待员工的成功，是更多地奖励个人还是团队？是公开大力宣传成功还是只当作组织行为的一个部分自然而然地默默接受？过多地奖励个人、突出个人，容易使成功者脱离群众、脱离集体，个人主义横行，而过于强调团队的作用，则会由于掩盖和抹杀了个人的成就而使个人不认同集体，无所作为。而只有在鼓励个人和团队中间找到了平衡点的公司，才会产生团结协作的团队精神。员工成功了，公司在接受的同时给予必要的宣传是非常重要的。它既是对成功者的表彰、肯定，又能以其成功影响和感染别的员工，形成一种你追我赶，力争上游的局面。否则，人们做一个成功者的心理就会大打折扣。培养员工的能力是人力资源流程的职责。那么，组织内员工的能力来源于何处？一些公司总是靠从其他公司买进人员来增进竞争力，另一些公司则着重培养和开发自己的员工来提高企业的竞争力。获取竞争力究竟采取何种方式，对员工的心理有着不可忽视的影响。在后者，员工得到了尊重、赏识和发展的机会，通常来说，更能关心和热爱公司，较容易形成一种奋发向上、积极竞争的精神。人力资源流程担负着组织对个人的责任。组织对个人的责任怎样，这同样会使员工形成一套自然而然的想法。一个对个人负责的公司，让员工得到了应有利益和快乐，比如，给予员工合理的工资报酬和各种福利，关心和照顾员工的家庭，注重员工的成就并给予适时和必要的奖励，开展丰富多彩的活动社会交际，经常让员工了解组织的规划和成就，那么，员工逐渐地就会建立起一种对于公司的信任感、责任感和强烈的集体荣誉感。
综上所述，员工的观念、公司的文化根植于公司流程，是公司工作流程、信息流程、决策流程和人力资源流程综合作用的产物。离开了这些流程所传递出来的信息，一个公司的员工无从反映，也就不可能形成相类似的自然而然的想法，拥有共同的心理、观念和精神品质。在公司流程中，信息越多，员工就越有可能表现出共同的想法，信息一致性越高，员工就越有可能共同持有这种想法，而且使之更牢固、更持久。认识和把握公司文化，应当从一个公司流程的研究开始。
二
在自我特定流程的基础上，每一个公司都必然地形成了自己特有的公司文化。而这种文化一经形成，诚如当前经济理论界和企业界有识之士所普遍认为的，又总是作为一个独立的因素、一种巨大的力量对公司的存在和发展产生重大而深远的影响。现存的并不一定就是合理的。因此，任何一个公司为了在市场上获得有效的生存和发展，都不能简单地满足于自己拥有了文化，而必须积极、理智和不断地审视自己的文化，善于围绕流程选择恰当的步骤和方式对自己的文化进行必要、适时的变革。
公司文化要不要变革？这不能是主观随意，心血来潮的行为，其客观上总是基于以下两个前提。第一，公司文化是否正确。统一的文化通常能导致员工采取一致的行动。这种文化如果正确，当然有助于帮助公司集中资源、汇聚力量、渗透市场，反之，公司就可能由于过多地维持传统而不是转向新的信息，过多地考虑内部流程而鼓励对顾客以不变应万变而丧失发展机遇。共同的文化能够保证员工按照组织的需要和价值观来思考、行动。这种文化如果正确，无疑能把员工的注意力、智慧和精力引向并集中于正确的课题，否则，就会使员工的注意力、智力和精力投向一个错误的地方，缘木求鱼，越努力越危险。有学者认为，统一的文化是公司的指纹印、形象和品牌，顾客、供应者、员工和投资者就是由此来识别一个公司，并给予它一定的市场认可和接受程度的。统一文化的良好与否，在相当程度上决定着一个公司能不能在市场上立足和能有多大的立足之地。公司需要不断克服文化的错误，而建立统一正确的文化。第二，公司文化能否满足公司解决新问题，迎接新挑战的要求。公司不是处在一个静态的世界之中，一切都在变化发展。而当面对与过去已经有了很大不同的新的条件和环境的时候，公司就必须进行组织、战略、劳动、人事、分配等等的重新结构和调整，与此相应，适应旧事业的文化必须让位于反映现在市场趋势的文化。例如，在一个社会，当人们开始追求独具一格的生活方式，模式化的生活哪怕再优越也使人感到无聊和厌倦的时候，公司必须调整其标准化和通用化的流程，在文化上必须打破定型化的观念，用求异代替求同，用创新代替模仿。在这种情况下，如果不去变革公司文化中过时了的东西，给公司文化添加新的内容，进行新的整合，就会阻碍公司形成必要的新的能力去积极、有效地应付新的形势。在文化的发展中，任何一个公司都必须学会适应环境的变化来“扬弃”自己的文化，因为旧的东西习惯、自在、得心应手而拒绝文化的变革，是不理智的行为。
公司文化只有在不断地变革中才能日趋科学合理，充满活力。那么，一个公司认定了必须进行文化变革的时候具体又怎样实施文化变革呢？
首先，正确界定公司理想的文化，揭示目前文化和理想文化之间存在的差距。什么是理想的文化？所谓理想文化，就是公司的员工和顾客所共同认同和接受的，能使公司充满活力、适应环境、具有高效率的文化。对于理想的文化的界定，会帮助一个公司管理层阐明文化变革的产出或方向，即自己需要建立一种怎样的文化。然后，再以理想文化作为参照物，检查当前的文化存在着的问题和不足之处，这有助于公司清楚了解文化变革的路线和内容，即应对自己当前的文化进行哪些方面的手术，才能使之与理想文化相吻合。在这里，公司可以采用这样一个工作流程：1.通过座谈或问卷等形式，让包括高层管理者在内的一部分员工回答：顾客认同自己的主要内容有哪些？我们在顾客眼中是个什么样子。2.可以通过同样的方式，向顾客提出并请回答：你想要你选择的供货商成为什么样子？能以什么样的方式和速度，提供什么样的产品和服务？3.把公司内外的答案整理归类，进行对比分析，找出现在文化和理想文化之间的差距究竟在哪里、有多大。我们知道，公司离开了顾客就等于离开了生存的土壤，公司只有为顾客提供了价值，才有竞争力、有市场份额，才能最终为自己附加价值。因此，关于理想的文化最好按照顾客眼中的公司，或者说顾客对于公司的要求来设计、塑造。如果文化整合开始于顾客然后转向员工如何看待公司，并逐渐与顾客达成一致，我们便完成了文化的变革。关于公司文化变革，需要着重指出的是，只有员工精神和观念的改变是不够的，根本地必须落脚在通过按照顾客意愿改变认同感，在顾客眼中树立公司新形象上。
其次，使文化变革建立在有效计划的基础之上。明确了文化变革的方向和内容之后，公司就应当对变革作出周密而科学的计划安排，以减少行为的随意性和盲目性。计划的制定是一项非常复杂的工程，我们在这里只想指出公司制定计划时应该认真考虑的几个关键因素。这些因素包括：进行文化变革应该是有领导的，首先要确定一个组织、发起人；建立共同的需求，保证文化变革的合理依据与事业结果联系在一起，保证有一个文化变革的理由；构筑一个远景规划，清楚说明文化变革的产出，使员工受到鼓舞，热心于文化变革并积极参加到文化变革之中；需要确定文化变革可能给员工带来的积极影响和利益，激励员工参与变革的责任感；确定组织流程的改变，使其活动与所期待的文化保持一致。文化本是根植流程的东西，如果没有组织流程的变革，新文化最终是不可能确立起来的；确定好文化变革的行动步骤、责任分配和时间框架，并选择好文化变革的必要方式。把这些问题都是规划好了，文化变革才能有条不紊和富有成效地进行。
最后，在文化变革方式的运用上要有综合、全盘的策略。对于任何组织目标的达成来说，方式选择和运用都是至关重要的，公司文化变革也不例外。关于公司文化变革，基于我国和西方国家很多公司的经验，通常可供选择的方式有指导、流程再造和充分授权三种。文化变革指导式，亦即自上而下式，是指文化变革从组织的上层指示开始启动，比如，由公司管理者发起，然后通过培训、奖励或补偿项目、沟通活动等一系列人力资源流程，来逐级贯彻文化变革的措施，以便在公司员工中确立新的观念和想法。摩托罗拉公司的六西格玛利用培训和业绩来传达新的质量指向的文化标准，联合信号公司的全面质量管理让所有员工参加一个质量框架工程，在组织灌输大量的对质量的责任意识，百事可乐公司的补偿项目“分享权力”，通过保证有一定工作年限的每个员工拥有公司的一定股份来提高和改善员工对于公司的责任意识，就属于文化变革指导式的范畴。文化变革流程再造式，亦称平行式。所谓流程再造，考察的是公司如何工作，然后通过精简操作、借助自动化、减少重复、改善和顾客之间的业务关系等系统，从而达成文化的变革。例如，公司通过积极的努力来提高订货、送货和售后服务等流程的效率，当工作越来越有效、越来越快、所用资源越来越少、顾客给予的回报越来越大时，成本就会大大降低，而随着业绩的上升，员工的热情和积极性就会提高，就会因为公司的成就而形成一种集体荣誉感和精神凝聚力。公司通过把许多行政性工作结合为一个中心，通过资源共享，减少资源的重复，提高了组织的效率，节省了费用的开支，保证了员工需要的有效满足，随之而来就是勤于节俭、讲究效率、积极沟通等观念的形成和在员工中的深入。文化变革充分授权式，又名自下而上式。有外国专家打了这样一个比喻来描述它与前二者的不同：如果你外出散步，蚊子落到了胳膊上，自上而下的方式解决问题将会是建立一个项目，告诉人们不要去多蚊地区或穿长袖衣服，研究蚊子问题产生的原因。平行方式将是再造抽干沼泽的活动，喷洒灭虫药，防止蚊子袭击。自下而上的方式则当蚊子落在胳膊上时就立即杀死它。采取自下而上的变革，公司常常会提出一些群策群力项目，展示公司期待的观念，让其所有的顾客和所有领域、所有生产线上的人员认为这个公司是高速、简约和自信的。例如，公司授权给成千上万的员工来诊断那些有背于公司利益和发展的工作，如官僚式的汇报、过多的会议、不合理的用人制度、不公正的绩效衡量标准等，通过集思广益的讨论、分析，研究找出能有效改变这些问题的项目、方案，在经过理性思考的基础上认同新文化并与新文化保持一致。
公司在进行文化变革时，上述三种方式都有可供选择的积极价值，但必须清楚地看到它们各有所长，也各有所短。自上而下式变革能够通过适当的项目在公司的范围内提供新文化的信息，并把新文化制度化。但它往往可能使管理者面临这样一个挑战，即在一段时间内，员工虽然浸泡在新文化之中，却未从内心真正皈依新文化，因此，有学者指出，如果处理不好，一系列孤立的指令性项目加起来导致的可能将是玩世不恭。流程再造式通过建立新的流程提出了清楚的业务产出，为员工引出新的信息，从员工处启发新的行业，改变了公司文化赖以发生的内在条件，这是其优势。但也有不利的一面，它需要耗费大量的时间和精力来完成，即使考察和改变一个看似简单的流程也不例外。不仅如此，经常地还要依靠外部的咨询专家，因为考察和改革一个流程，没有较强的专业知识和技术能力是不行的。授权式变革的优势是，全员参与，把解决公司问题、形成新文化和实践新文化有机地统一在一个过程之中，使新文化一开始就是自觉和深入人心的。但采取这种方式，要切实避免员工聚集在一起聊天扯谈，或一味地发牢骚，简单地抱怨公司的错误。正因为三种变革方式各有千秋，所以，每一个致力于文化变革的公司就不应只专注于某一种而必须注重三者的综合运用，实际上也没有一个公司成功的文化变革只采用一种而排斥其他两种的。概言之，实施文化变革的管理者可从选择和运用其中任何一种开始，但必须迅速学会使用其他两种，采取一种有机的全盘策略来改革旧文化，灌输所期待的新文化。
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