管理者如何担起“领导者”的角色，本文主要内容关键词为：领导者论文,管理者论文,角色论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织期望其正式的领导能够指引和激励下属。管理者的“领导者”角色往往决定了他的组织的工作氛围。
组织的声音往往是由首席执行官发出的，整个企业成功与否，完全取决于他是给整个企业注入激情和愿景，还是在无能或失职中任由组织一步一步走向停滞、萧条。
领导力涉及领导者与被领导者之间的人际关系。在非正式的群体中，人们往往会因为领导者身强体健或富于领导魅力而追随他。在正式的组织中，由于管理者通常是由上级任命的，他就必须经常依靠组织赋予他的权力去开展工作。
在原始群体中有一种能力结构，领导者具有超人一等的力量，不管是因为体能、头脑反应速度还是说服力，总是要有一方面胜过常人。但这与权力结构并不相同。在权力结构中，人们服从命令是因为它来自结构中一个法定的职位，而不是因为发出命令的那个人。士兵敬礼是向着高级军官的军服，而不是他本人。
很明显，“领导者”角色是所有角色中最重要的一种，而且比其他角色更受关注。领导力涉及许多主题，比如，领导者需要赋予他的组织以方向和目标、领导者的各种风格及其对下属的影响、领导者的能力等。然而，关于管理者的实际领导活动的书籍少之又少，为此，我们将集中讨论这一问题。
在对构成“领导者”角色的各种活动展开分析时，我们必须首先注意到，领导力渗透在管理者的所有活动中。如果我们在评价一位管理者的活动时只把目光局限于他的领导工作，那么对于领导力的重要性就会认识不足。每次管理者在鼓励或批评下属时，他都会展示出领导者的能力。多数情况下，在从事这些工作的时候，他是带着其他的基本目的，如传递信息或者制定战略决策等。
但事实上，不管管理者做任何事情，下属都会努力从中寻找他使用领导力的线索。在答复下属的请求时，他可以对他们起到鼓励或是约束的作用。甚至在他向下属表示祝贺时，不安的下属也可能从中解读出某种言外之意(而这可能并非管理者的本意)。
有些活动可能主要是针对领导力的。其中一个特别的活动类别就是涉及人力资源管理的事务，雇佣、培训、评估、薪酬、晋升和解职。
除此，有人还发现了管理者的另一种活动，即研究下属的行为。在巡视中，在阅读公司杂志时，在他所做的许多事情中，管理者都会摄取关于自己组织的信息。当看到一些自己不喜欢的事情时，管理者会毫不犹豫地采取行动。
在杂志封底看到公司的广告后，管理者将它交给自己手下的一位副总裁，说：“看看，我们还在搞广告宣传而不是公关活动，我们什么时候才能回到正轨？”
管理者收到增加办公空间的请求后，他一大早就跑到那个部门去巡视。而后他找到该部门的主管说，就算他的员工全都准时上班，现有场地也足够他们开展工作了。
管理者还会查找错误的运作方式、需要注意的问题，以及需要鼓励或批评的下属。实际上，组织能否保持一定的警觉性完全取决于他的行动。管理者可以自由地查找问题，因为只有他可以不受组织内部权限划分的约束，也只有他在组织中具有广泛的命令权，换句话说，只有他能够为所欲为，而且他的活动明显地体现了这一点。
在结束对“领导者”角色的讨论之际，有两点要特别注意。第一，“领导者”角色的关键目标是在个人需求和组织目标中实现整合。管理者必须尽其所能，把下属的需求和组织的需求结合成一个共同目标，以促进工作的有效开展。第二，只有在“领导者”角色中，管理能力才能得到最清晰的展示。正式权力赋予管理者以巨大的潜在能力，而领导活动则决定了它的应用程度。怀特对一伙街头帮派的研究便是对这种能力范围的最好诠释。
帮派大哥是帮派组织的核心。他不在时，帮派成员会分散成许多小团体。他们没有统一的行动或是普遍的交流。当大哥出现时，局势会发生惊人的转变。所有的小团体形成一个大群体。交流也变得普遍起来，往往随后便是统一的行动。大哥成为讨论的中心。一位追随者开始谈论起某些事情，当他看到大哥没有仔细听他讲，便会停下来，等到他的话引起大哥的关注后，才又开始重新讲述自己的观点。当大哥离开群体后，他们又分散成小团体，直到大哥再次出现。
管理者通过“领导者”角色，把各种不同的要素紧密结合成一个通力合作的组织。