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价格战的起因分析
在争夺市场份额的战斗中，各公司使尽招数力争战胜对手，价格战成为一种最常用的武器。
创造低价格的吸引力是经营者永不放弃的目标，但是接连的更低价格的报复常常导致同行业企业的利润急速下降。例如，1992年美国的航空价格战。当时美国的西北航空公司、国家航空公司和其他的几家航空公司竞相推出更低的价格以招徕顾客。据估计当年的损失超过了航空公司自成立起至1992年的利润总和。
价格战对经济的破坏性极大，它导致国家税收减少，企业和个人收入降低，最终无论参加价格战的哪一方得胜，情况总是比参战前更糟糕。尽管如此，价格战却愈演愈烈。
大多数经理人在经营中不可避免地卷入价格战。每一次降价策略的实施都可能是导火线，某些折扣策略的推出将引起其他竞争对手报复性的降价，从而演变成大规模的价格大战。所以说开始一场价格大战或采取报复性的降价策略前一定要考虑其他的选择，慎重决策。企业完全可以通过选择其他的策略避免价格战。
一般而言，价格战之所以发生是因为在特定市场中的某些人认为价格太高了，或者有些人愿意以利润为代价换取市场份额的提高。价格战愈来愈普遍是因为经理人认为它是一种容易操作的，见效迅速的行动。当同行之间缺乏互相信任或缺乏沟通的时候，价格战有可能快速地扩大。事实上价格战有其共性，通过分析它的起因和特点，经理人能够做出明智的选择，决定怎样打，什么时候退出，什么时候开始打。正确的分析和细致的调查等于完成了工作的一半。这个过程强调基于对现行市场趋势的价格策略的理解和基于对对手及其资源状况了解的基础上做出反应。要理解为什么出现或可能出现价格战是必要的，而且懂得到哪里去寻找价格战的资源是决定性的。
调查分析通常涉及到经营领域的四个关系方面。它们是客户事务，如价格敏感性和客户结构，如价格变化将失去多少或增加多少市场份额；公司事务，如公司产品成本结构、生产能力、战略定位等；竞争对手实力，如对手的成本结构、生产能力、战略定位等；第四是原材料提供商，它的成本、边际利润和市场占有率等方面情况。
如何避免价格战
有几种方法可以在价格战开始之前避免。其一是让你的竞争对手了解你对价格的基本原则，换言之，就是你的战略意图，通过简单声明的方式让你的竞争者知道你更乐于在除了价格以外的其他方面与其竞争。如对方接受了你的竞争方式，这将会给双方带来更多的利润，他们将更乐于走这条路。使你的对手知道你的成本比他更低也是一种选择，它同警告对方价格战将产生不良后果一样有效，这个简单的道理能够使对方不敢打价格战。
管理学认为降低价格将与品牌的市场定位战略相悖，与其使用低价格竞争市场份额，不如把它作为潜在的威胁手段以阻止价格大战。从本质上而言，价格大战极易引发消费者对产品质量的怀疑。
市场的分析结果显示，顾客对产品价格和质量有不同的敏感程度。通过对产品客户群体的调查分析，可以使经理人对竞争对手的降价策略做出正确的反应。例如，一个公司可以把精力放在产品质量上而不是价格上。
东南亚在亚洲金融危机中经历了一段艰苦的日子，特别是在奢侈品市场和服务领域。该地区的经济非常不稳定，加上印度尼西亚的森林大火使该地区烟雾笼罩，而旅游业受影响巨大。旅馆房费随着货币的陡然贬值而暴跌。豪华宾馆业进入了一场价格战，但有一家例外：Ritz- Carlton酒店选择了另外一种方式，总经理是一位有创造性的人，他用音乐、鲜花、打折、购物券和标准间来迎接客人，在其它宾馆预定了房间的客人纷纷转投到该酒店。同时总经理还在报纸的广告中公布了自己的手机号码以方便客人可以直接向他预定房间。另外提供诸如免费修理手提电脑和电器设备的服务，免费提供饮料，点心等，顾客如果在酒店连续住宿5天还可以得到一对绣花枕套。该酒店维护了自己的品牌形象。
另一个避免价格战的方法是让顾客知道质量下降的风险。一个制药行业的经理人最近正在为产品价格发愁，他公司的产品——一种诊断设备，在市场占有率上排名第一，但最近他的竞争对手以降价的手段侵蚀了市场。市场调查结果显示大部分客户更加关心这种“关乎生命”的设备的性能变化而不是设备的价格。所以这家跨国公司决定与其参与价格战，不如向客户强调产品性能的增强，可靠性的提高，改进后的设备会收集到更详尽的信息以及警示医疗单位不详尽的诊断会引发的后果等等。这样做的结果是虽然这家跨国公司会失去一部分市场份额，但却维持了合理的利润率，更主要的是避免了一场恶性循环的价格战。在如何唤起顾客重视产品的质量或服务质量方面，联邦特快专递公司又为我们提供了一个好的范例。这个邮政巨头通过强大的广告攻势在顾客心目中建立了很高的认知度。通过广告宣传和市场努力着重强调“顾客的邮件将绝对准时准确地投递”这一优势，从而消除了顾客重要邮件被延误所产生的厌恶感，在邮政市场站稳了脚跟。
一个可以避免价格战的有利武器是——强调另外的一系列不良后果。美国天然糖公司成功地运用了这一战略。天然糖公司是一家生产天门冬糖（一种比蔗糖甜200倍的甜味剂）的公司，这种天门冬糖的专利马上就要到期，它面临着其它厂家上马该产品后价格战的威胁，并可能使它的两位最大的客户可口可乐和百事可乐转用其它厂家的天门冬糖。对此，天然糖公司告知可口可乐公司，如果采用其他厂家的甜味剂，那么将会引发一场闪电般的广告战，百事可乐将会以自己的可乐是“唯一含有天然糖的可乐”当作宣传的焦点对可口可乐公司进行广告轰炸，从而有可能在大众的心目中留下可口可乐已经是另外一种可乐的印象。这样，天然糖公司通过强调后果这一策略而获得成功，避免了一场价格战。
避免价格战最后的选择是寻求帮助。比如当日本索尼公司的高影像产品进入比利时市场时，比利时几家当时在市场占有较大份额的公司获得了政府的帮助，通过税收与配额等措施，保持了本地市场的稳定。再比如，1990年西北航空公司成功地说服了工会组织接受暂时降低工资的协议，以在竞争激烈的空运市场立足。同样，企业还可向零售商、销售代表等寻求支持。
选择价格的策略
使用多种选择价格的办法，比如根据购买数量打折，季节性打折，捆绑销售等，可使只有面临竞争威胁的价格战参与方降低费用。
常用的也是典型的策略就是改变消费者的选择，或者说在消费者的心中重新构造价格战。麦当劳快餐店在1980年面临德克土炸鸡的59美分的销售策略时成功地运用了这一战术。它推出一种将汉堡、炸鸡和饮料组合成“超值套餐”的战术，重新构筑了顾客对麦当劳的价格印象。与此相似，精明的“量多价优”的办法也可以成功地避免参与到价格战的旋涡。他们不是全面地降价而只是把减价限于易遭受对手攻击的产品范围，这样把价格战限定在有限的小范围内，从而降低了引发全面价格战的机率。
另外一种应付价格战的方法称为品牌战。Kao公司以一种低价产品进入了磁盘市场。3M这家世界著名的磁盘生产商选择的是与其降低产品价格应战不如推出一种新的品牌应战，因为3M公司有大量的忠实用户，如果简单地降低产品的价格或许会在这些用户心目中影响到3M品牌的形象和产品利润，更有可能刺激Kao公司的进一步降价。所以3M推出了一种称为Highlang的新品牌，并以低廉的价格进入市场。因为3M公司懂得价格战敏感度在不同的用户心中并不完全一样，有的用户更乐意购买廉价的磁盘，而有的用户并不在意在一张磁盘上多花几角钱。更重要的是一些用户的心中有“便宜没好货”、“低价低质”这个概念，如果价格太低，他们反而不买，因为他们害怕丢失重要的数据。3M公司的成功大大激励了一些软件公司也采取了同样的策略。
还可以采取在特定的销售渠道降价的策略。可能大幅度的降价已经超过了自身的实际承受能力，但是为使停产闲置的设备起死回生，而采取以降低价格刺激需求的策略是工厂的不得已之法。但是有经验的经理人可能首先考虑的是其它办法。比如，酒类生产企业通常采取使用一个新牌子以较低的价格大量促销的手段，但最终是在确保自己的名品牌形象不受损害的前提下进行的。
需要注意的是，以不相关的品牌和低价格但是具有相同的功能的产品在国外市场销售或在国内市场悄悄推销同样可能引发价格大战。如果消费者意识到产品有相同或相似的功能只是商标不同而已，那么消费者要求知名品牌降价的欲望便大增。在许多情况下，保留一定的生产能力有意识让部分设备闲置也是一种精明的选择。因为为已饱和的市场提供过量的产品本身必然导致价格战。事实上，这部分过剩的生产能力可以作为一种武器来使用。当竞争对手降低它的产品价格时，可以用这个武器给对手以威胁。
选择时机的策略
尽管直接的降价报复手段是下策，但价格战有时不可避免。当你想采取先发制人的手段发动一场价格战时或必须对竞争对手的降价战略做出反应时，比如当竞争对手威胁到你的核心业务时，报复性的降价可以显示你持久的、坚定的打这场价格战的决心。与此相似，当你能够确定一大批或逐渐增多的对价格敏感的消费者时；当你具有成本优势时；当你的实力比对手更强大时；当你能够扩大市场份额而创造规模效益时；当你准备驱逐出市场新进者时，这时发动一场价格战或许是必要的选择。
但是，这样可能会带来长期的负面影响。首先，经过一轮降价之后消费者可能会期待更低的价格，有耐心的消费者可能会推迟他们的购买计划；其次，降价会在消费者心中产生低价格的印象，这种印象会引发消费者对产品质量的怀疑，这种怀疑可能会扩展到公司开发的新品牌；第三，降价相当于暗示市场上的参与者，他们的切身利益可能会受到损害。
如果采取简单的降低价格的方式应对价格战，那么就应该快速地做出反应并清楚地让对方知道，他们以降价手段获得的利润是短命的和微不足道的。反应迟缓可能使对手做出进一步降价的举措。
撤退的策略
谨慎即大勇。因此，放弃一些市场份额比打一场高成本价格战要好得多。3M和杜邦公司都把发展和改革作为一种战略，它们宁愿放弃部分市场而不参与无利润的价格战。事实上，使3M感到骄傲的是连续5年来收益的40%来自新产品。因价格大战的缘故，尽管3M公司是录像带的发明者，但是3M公司在上世纪90年代中期毅然从录像带市场撤了出来，集中精力实行产品的开发和创新。英特尔公司在上世纪80年代面临来自台湾内存条的低价竞争，毅然停止了内存条的生产，全力转向发展中央处理器CPU并一跃成为产业巨人，至今其在该领域的超级霸主地位无人能与之匹敌。
选择降价一定要慎重，因为价格可能会毁掉整个行业。但是通过外交手段解决价格战的问题似乎是不可能的，因为公然的通过外交手段达成的价格协议是价格同谋的一种方式，容易招来管理层的干涉。市场上主导价格的公司往往利用狡猾的外交手段并借助市场力量约束威胁到整个市场利润的背叛者。如果和平的利润十分明显那么阻止一场价格战将是十分容易的。然而那老练的总是不断怀疑别人的被价格战打怕了的经理们，决不愿意放下武器。所以，出现一个“价格领导者”是有效地减少价格战的方式。基于“价格领导者”的成本结构、战略姿态，或者领导决策者的人格魅力，“价格领导者”被看作是可信赖的价格联盟执行者。需要注意的是，在价格上的整体联动容易引起管理层的干预和审查，所以应小心这种“价格联盟”是否可以被解释为反竞争性的。
价格战是客观存在的。如果你目前还没有卷入价格战，或许很快就会面临，所以，要有居安思危的意识。如果你现在正处于价格战中，应该懂得使用一些非价格选择来保护自己，或者干脆退出这块“牧场”去寻找更绿的“草场”。如果当前的对手不能征服，聪明的办法或许是从侧面对这场价格战进行观察，然后在参战方筋疲力尽的时候进入，有时旁观者反而是最后的胜利者。